Проектирование системы управления организацией. Проектирование эффективной системы управления товарными запасами Формы проектирования систем управления

Комплексное исследование системы управления в организации является основой её комплексного проектирования, которое включает в себя решение следующих задач:

выбор целей функционирования системы управления организацией;

формирование состава решений, направленных на реализацию этих целей;

моделирование организационных технологий процесса принятия решений;

формирование новой структуры управления или внесение изменений в действующую структуру;

разработка документации, регламентирующей деятельность системы управления организацией (положение о подразделении, должностные инструкции, правила работы исполнителей).

При проектировании организационных систем управления организацией наиболее важное значение имеет формирование его целей . Как правило, все организации имеют много целей с различным периодом действия.

Проектировать новую систему управления под множество целей очень сложно. Поэтому количество целей по возможности следует сократить. Период действия целей также должен быть сопоставим с периодом проектирования новой системы управления. Необходимо произвести структуризацию целей, т.е. “построить дерево целей” . Для этого могут быть привлечены независимые эксперты, непосредственно не связанные с организацией.

При проектировании систем управления помимо экспертных методов широко используется моделирование, которое применяется при проектировании управленческих решений.

Количество управленческих решений, применяемых в организации, зависит от числа структурных подразделений этой организации. За каждым подразделением закрепляется группа решений (например, за бухгалтерией – решения по учету и анализу хозяйственной деятельности, за планово-экономическим отделом – решения по вопросам технико-экономического планирования и т.д.).

Количество и состав решений, принимаемых каждым конкретным подразделением, сравнивается с идеальной моделью, которая выбирается проектировщиками на предварительном этапе. В качестве такой модели можно использовать (с частичной доработкой) стандартную информационную модель, известную под названием модели Дейтча.

Моделирование управленческих решений требует совершенствования процесса подготовки и принятия управленческого решения на всех уровнях управления и по всем стадиям его разработки вплоть до принятия окончательного решения . Моделирование производится на основе спроектированной информационной модели.

Комплексное проектирование системы управления предполагает ее совершенствование на основе выбранных качественных целей функционирования и включает проектирование процесса принятия решений и структуры управления на уровне управленческих решений .

Проектирование системы управления включает в себя 6 этапов (см. с. 97). Ниже приведены пояснения к этой схеме.

1 этап . Определяется полный список управленческих решений, необходимых для функционирования системы управления организацией.

2 этап . Составляется перечень документов, используемых при подготовке и принятии управленческих решений. Часть документов являются общим при подготовке различных управленческих решений.

3 этап . Составляется перечень групп управленческих решений по функциям с таким расчетом, чтобы каждая из групп использовала минимальное количество документов для подготовки решений. Используются методы анализа и логики, а также ЭВМ.

Схема. Основные этапы проектирования системы управления

4 этап . Целью распределения решений по уровням управления является определение группы решений, за подготовку которых несет ответственность руководитель соответствующего уровня управления. При этом учитывается загрузка и пропускная способность этого уровня управления. Квалификация руководителя и его компетенция должны быть достаточны для принятия решений этой группы.

Распределение решений охватывает все уровни управления в организации.

5 этап . Формирование структурной схемы управления организацией, как правило, базируется на типовых структурах управления . В качестве типовой используется матрично-штабная схема управления . Формирование схемы управления предполагает распределение управленческих решений по уровням управления, расчет загрузки уровня управления для координационного, проблемного либо функционального уровня, что в результате обеспечит обоснование выбора типа структуры управления. Окончательный выбор варианта схемы структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры управления.

6 этап. Разрабатываются документы, регламентирующие деятельность системы управления : положения о подразделениях, должностные инструкции, правила работы исполнителей.

В теме 3 была сформулирована концепция совершенствования организационного механизма управления, которая воплощена в схеме проектирования системы управления (см. с. 97). Достоинством предлагаемой концепции является то, что ряд этапов решается с помощью компьютерной техники, что упрощает системное проектирование.

Как правило, эффективное проектирование систем управления требует значительных инноваций.

Инновации – поиск, определение и реализация различных новшеств, нововведения в деятельности человека, отражающие его потребность в изменениях, развитии, модернизации, реконструкции, совершенствовании, реформировании и пр.

В настоящее время инновации занимают большое место в управленческой деятельности организаций, что им возможность адаптироваться в рыночной среде, постоянно обновлять все стороны управленческой и производственно – хозяйственной деятельности.

Нововведения в области техники и технологии тесно связаны с научно-техническим прогрессом. В менеджменте нововведения касаются методов управления, структур управления, способов принятия решений и т. д., и

1) Системная концепция совершенствования организационного механизма управления включает в себя анализ системы управления как системы принятия решений исследование процесса управления и структуры управления (на уровне управленческих решений). По результатам анализа проектируется комплексная система управления, ориентированная на выбранные качественные цели, в конечном счете, совершенствования всей системы управления организации.

Инновации, направленные на проектирование методов управления , должны способствовать повышению технической, экономической, организационной целесообразности выбора управленческих решений.

Инновации, направленные на совершенствование структур управления , должны способствовать приведению в соответствии структур управления и объектов управления, с другой стороны.

К использованию инноваций при проектировании новых систем управления и совершенствованию действующих могут прибегать как крупные, средние, так и малые организации. Но все они для этого должны располагать значительными финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее возрастают.

Проектирование системы управления организацией требует разработки инновационной стратегии , представляющей собой целенаправленный план внедрения инноваций по важнейшим направлениям совершенствования системы управления.

Инновационная стратегия реализуется через управленческие решения, отражающие специфику деятельности организации.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в программе, в которой указываются цели, задачи, этапы ее реализации, взаимосвязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Основой комплексного проектирования системы проектирования системы управления является:

экспериментирование системы управления;

моделирование;

комплексное исследование;

наличие информации.

(ответ: с).

2. Назовите задачи, не решаемые в процессе комплексного проектирования системы управления: (1 тип, ПС)

изучение тенденций развития организации;

корректировка структуры управления;

формулировка миссии;

определение направлений исследования;

составление перечня решений.

(ответ: а + д).

3. Комплексное проектирование начинается с определения: (1 тип, С)

выбора миссии;

формулирования большого количества задач;

привлечения экспертов;

совокупности действий персонала, направленных на достижение целей.

(ответ: а).

4. В процессе проектирования системы управления применяется вычислительная техника: (1 тип, С)

(ответ: а).

5. Инновации – это: (1 тип, ПС)

боязнь риска; уход от нововведений; поиск новшеств (ответ: с).

6. При проектировании системы управления инновации направляются на:

совершенствование структуры управления;

повышение ответственности руководителей;

привлечение организационных технологий;

улучшение методов управления.

(ответ: а + с + д).

ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

1.Возможно ли образование замкнутого контура при построении ’’дерева целей”: (1тип, ПС).

(ответ: б).

2. ’’ Дерево целей’’ относится к следующему виду графиков: (1 тип, ПС).

сетевой график;

диаграмма;

древовидный граф;

циклограмма.

(ответ: с).

3. ’’ Дерево целей ’’ – это: (1тип, ПС)

распределение целей по подразделениям организации;

распределение целей по уровням управления;

делегирование целей;

взаимодействие целей организации.

(ответ: б).

4. Методы проектирования систем управления: (1 тип, ПС)

способы проведения проектирования;

средства оптимизации проектирования;

основные этапы проектирования (ответ: б).

5. Установите взаимосвязь между исследованием и проектированием системы управления: (1 тип, П)

проектирование предшествует исследованию;

проектирование осуществляется параллельно исследованию;

исследование предшествует проектированию;

исследование и проектирование никак не связаны между собой.

(ответ: с).

6. Инновационная стратегия проектирования системы управления – это:

(1 тип, ПС)

общий, всесторонний план достижения целей;

целенаправленный план внедрения инноваций;

способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленной цели;

генеральная программа действий для достижения главной цели.

Проектирование системы управления представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс, схематично представленный на рис. 4.1.

Приведенные на рис. 4.1 этапы процесса проектирования обычно группируются в рамках общих этапов или стадий проектирования системы управления:

1) разработка технического задания на проектирование;

2) предварительное проектирование;

3) эскизное проектирование;

4) техническое (рабочее) проектирование;

5) серийное изготовление;

6) эксплуатация.

Рис. 4.1. Основные этапы проектирования системы управления

Качественная разработка технического задания на проектирование системы управления во многом определяет как уровень, так и успешность разработки системы управления.

Предварительное проектирование проводится с целью определения принципов построения системы управления и изыскания новых принципов, структур, технических средств, удовлетворяющих техническому заданию. Предварительное проектирование обычно относят к стадии НИР.

Эскизное проектирование и последующие этапы – это этапы опытно‑конст­рукторской разработки (ОКР). Результатом эскизного проектирования является детальная разработка возможности создания системы управления, удовлетворяющей заданным требованиям.

На этапе технического проектирования детально отрабатывают схемные, конструкторские, программные и технологические решения. Достаточно сложной и трудоемкой является задача проектирования программного обеспечения разрабатываемой системы управления и программной документации.

В процессе серийного производства осуществляется окончательная доводка принятых технических решений, программного обеспечения и отработка технологий изготовления с учетом особенностей серийного производства. В процессе эксплуатации проектировщик системы управления получает информацию, позволяющую внести необходимые изменения с целью доведения параметров системы до заданных.

Особенности процесса проектирования

Систем управления

Изучение процесса проектирования систем управления возможно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей процесса проектирования связано со значительными материальными и временными затратами, то, естественно, в настоящее время предпочтение отдается математическим моделям процесса проектирования систем управления.

В 60-е годы изучение процесса проектирования осуществлялось на основе теории управления. При этом система проектирования рассматривалась как стационарная детерминированная
линейная САУ, в большинстве случаев как одномерная. Этот подход используется и до настоящего времени при проектировании систем управления относительно простыми объектами управления.

В большинстве случаев система проектирования рассматривается как сложная система управления, имеющая следующие характерные особенности.

1. Отдельные управляемые подпроцессы автономны в том смысле, что каждый регулятор управляет ограниченным числом подпроцессов.

2. Управление подпроцессами происходит на основе относительно ограниченного количества информации.

3. Чем выше уровень управления, тем меньше требуется информации для его осуществления, т. е. при движении вверх по иерархии информация как бы уплотняется.

4. Существование цели управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы.

5. Взаимовлияние подпроцессов из-за ограничений на общую стоимость системы управления и как следствие – ограничения на штаты, оборудование и другие ресурсы.

Возможные математические модели процесса проектирования систем управления приведены на рис. 4.2.

Детерминированная математическая модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, поддаются точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь. Если факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, являются случайными, то строится вероятностная математическая модель.

Поскольку процесс проектирования систем управления можно представить как процесс переработки информации, то для описания процесса проектирования может быть использована информационная математическая модель.

Рис. 4.2. Математические модели процесса

проектирования системы управления

Проектирование систем управления до сих пор, в значительной степени, основывается на интуиции, аналогии и индукции, т. е. на эвристических методах. Эвристические процедуры не получили формализованного отображения, а в основном ограничиваются описательной формой представления. Тем не менее, процесс проектирования с известной степенью приближения может быть представлен эвристической математической моделью.

Проектирование систем управления часто протекает в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации. В этих случаях процесс проектирования может быть представлен теоретико-игровой моделью.

Методы сетевого планирования позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход людских и материальных ресурсов для выполнения проектных работ, выявлять критические пути, т. е. «узкие места» процесса проектирования, и вносить необходимые коррективы. Это говорит о том, что процесс проектирования системы управления можно описать сетевой моделью.

Требования к математической модели процесса проектирования:

1) модель должна отвечать строго поставленной задаче – не должна быть точнее, чем это необходимо для решения данной конкретной задачи;

2) модель должна быть простой и удобной для анализа и в то же время предельно чувствительной к исследуемым переменным, при этом не должны учитываться второстепенные для решаемой задачи факторы;

3) усложнение модели излишними подробностями чревато тем, что влияние интересующих нас переменных «утонет» в совокупности влияния других факторов.

Процесс проектирования систем управления включает в себя творческие и нетворческие (рутинные) операции. К творческим операциям относятся: изобретение новых, ранее несуществующих алгоритмов, принципов, методов, приборных решений
и т. д. К нетворческим операциям относятся: трудоемкие операции оформления технической, программной и технологической документации, многократно повторяющиеся расчеты, оформление результатов испытаний, построение графиков, таблиц и т. д.

Особое место при проектировании систем управления занимает задача сбора информации. Эта информация должна включать в себя:

1) сведения о ранее спроектированных системах управления и комплектующих их изделиях;

2) характеристики проектируемых в настоящее время и предполагаемых к проектированию систем управления и устройств;

3) параметры технических средств;

4) характеристики сервисного оборудования;

5) совокупность требований к проектируемой системе управления;

6) информация о средствах вычислительной техники, используемой при проектировании системы управления, имеющихся алгоритмах решения проектных задач и программного обеспечения, реализующего эти алгоритмы;

7) информация об имеющемся производственном оборудовании, его возможностях.

Нетворческие процедуры проектирования в значительной степени поддаются формализации (алгоритмизации), что позволяет привлекать к исполнению ЭВМ, в частности, системы автоматического проектирования (САПР). Поэтому для их выполнения также возможно широкое использование САПР и, в первую очередь, при отборе и анализе различных вариантов проектирования систем управления.

канд. социол. наук,
административный директор
ЗАО «МХК «ЕвроХим»

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации. История научного подхода к организационному проектированию насчитывает менее ста лет. Тем не менее сегодня сложилось немало течений и методологических подходов к организационному проектированию. Большинство моделей проектирования строились для универсального применения без учета особенностей организаций. Основываясь на собственном опыте и опыте коллег (менеджеров высшего звена крупнейших компаний), берусь утверждать, что особенно редко учитывают специфику крупных компаний. В данной статье я попытался предложить свой подход к проектированию систем управления для крупных компаний.

В основании предлагаемой методологии проектирования полного цикла лежит культура управления качеством и непрерывных улучшений. Ее использование позволило по-новому подойти к вопросам разработки стратегии, процессов и подсистем управления. Модель организационного проектирования полного цикла для крупных компаний состоит из четырех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Цикл организационного проектирования систем управления в крупных компаниях

Этапы взаимосвязаны и образуют замкнутый цикл, в котором оценка результатов внедрения является не финалом, а материалом для дальнейшего моделирования изменений и улучшений действующей модели (рис.2)

Рис.2. Цикл оргпроектирования

Для модели основа - не бюрократический способ управления, свойственный большинству крупных организаций, а менеджмент качества и культура постоянных совершенствований.

Берусь утверждать, что сегодня в российской корпоративной практике наиболее распространена организационная форма, которую Г. Минтцберг называет «механической бюрократией» . Механическая бюрократия обеспечивает эффективность глубокой специализацией и стандартизацией. Она унифицирует процессы производства и управления (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных компаниях специалистами функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX века. Благодаря ей адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности. Создавался эффект положительной экономии масштаба .

Другим подходом к управлению в крупных компаниях является менеджмент качества. В сегодняшнем быстро меняющемся глобализированном мире менеджмент качества как стиль управления для крупных компаний предпочтительнее традиционной бюрократии. В основе теории менеджмента качества (МК) - фундаментальный вопрос: как обеспечить производство и продажу качественной продукции экономически эффективным образом? Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Главным в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством стоит понимать уровень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, осуществляющих процессы. Для этого в крупных компаниях, использующих такой стиль управления, создается система организационных политик и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий тип организации не отказывается от мощного средства обеспечения эффективности - стандартизации. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Они становятся средством инкорпорирования, превращая создаваемое знание в специфический тип активов организации.

Основы культуры постоянных совершенствований (кайдзен) были заложены в Японии в прошлом веке. Культура, ориентированная на процесс постоянных улучшений, стала альтернативой западной культуре, ориентированной на результат. Сегодня культура постоянных совершенствований доказала эффективность. (На автомобильном рынке сейчас по всем показателям лидирует компания «Тойота», стоявшая у истоков культуры постоянных улучшений. Компании «Форд» и «Дженерал Моторс» находятся в кризисе.)

Я уверен, что основы культуры постоянных улучшений необходимо развивать во всех крупных компаниях, ориентированных на международный рынок, на глобальную конкуренцию. За этим типом культуры будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией важно закладывать ее основы.

Основные параметры культуры постоянных совершенствований, применительно к построению методологии проектирования полного цикла, можно сформулировать следующим образом:
- Повышение качества системы управления – первоочередная задача и ответственность руководства компании.
- Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам участвовать в его подготовке, реализации и оценке результатов.
- Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения организации.
- Повышение качества должно стать непрерывным процессом.
- Организация должна уделять пристальное внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления персоналом должно стать мнение ее клиентов – менеджеров и других сотрудников).
- Все подразделения должны знать о достижениях конкурентов (необходим мониторинг рынка для сравнения относительной эффективности системы).
- Основных внешних контрагентов надо привлекать к участию в политике качества компании. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.
- Самое пристальное внимание должно уделяться обучению и подготовке. Надо дать оценку текущей работе по обучению и подготовке, учесть ее вклад в политику качества.
- Политика качества должная разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника (для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться доступные средства массовой информации, каналы внутренней внеличностной и межличностной коммуникации).
- Отчетность об успехах и реализации этой политики будет постоянным пунктом повести дня на управленческих совещаниях самого высокого уровня (правление или совет директоров).

Связующим звеном для всех этапов рассматриваемой методологии организационного проектирования выступает культура постоянных совершенствований.

В общем виде проект системы управления состоит из диагностического исследования, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления персоналом и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления.

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

Определение целей и задач общего проекта;
- исследование текущей ситуации и стратегии компании;
- анализ и систематизация полученных данных;
- подготовка основных выводов и концепции улучшений;
- формирование задания на организационное проектирование.

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс-функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвертом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.

Я считаю, что исследователям необходимо понимать: объектом диагностики в крупных компаниях становится не только существующая система управления, но и окружающие факторы, в особенности организационная инфраструктура. Организационная инфраструктура включает три основных элемента: стратегию и миссию организации, управленческие инструменты и организационную культуру. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления. Например, если в компании жесткая авторитарная культура, то сложно говорить о развитии мотивационных инструментов, поощряющих инициативу и рационализаторство.

Другая важная сторона диагностического этапа - формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.

Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто у для крупных компаний в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.

Техническое задание на организационное проектирование уточняет предлагаемые решения и формализует требования к будущей системе. Уже на этом этапе принципиально важно связать требования к системе управления с требованиями МК. Поскольку в большинстве крупных компаний МК сегодня используется или разрабатывается, все параметры системы, так же как и прикладная документация, должны соответствовать основным требованиям международных принципов менеджмента качества и стандартов серии ISO. Ниже приведены основные требования к системе управления в соответствии со стандартами качества ISO 2000 и 2005 гг. (табл.) .

Таблица

Основные требования МК к системе управления компании

	Принципы менеджмента качества 2005 г.		Принципы менеджмента качества (2000 г.)
	Принцип	Формулировка
	Создание ценности для потребителя	Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями	Ориентация на потребителей
	Creatihg customer value
	Ориентация на общественные ценности	Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды
	Focus on social value
	Лидерство в предвидении	Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, вести организацию в выбранном направлении	Лидерство
	Visionary leadership
	Понимание своих ключевых компетентностей	Организация должна осознавать ключевые компетентности (состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата), которыми она обладает или должна обладать
	Understanding core competence
	Вовлеченность персонала	Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности	Вовлеченность
	Involvement of people
	Сотрудничество с партнерами	Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя	Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками
	Collaboration with partners
	Всеобщая оптимизация	Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса	Системный подход к менеджменту. Постоянное улучшение.
	Total optimization
	Процессный подход	Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе	Процессный подход.
	Process approach
	Принятие решений, основанных на фактах	Организация должна принимать решения, основанные на фактах	Принятие решений на основе фактов
	Factual approach
	Личное и организационное самообучение	Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации
	Organizational and personal learning
	Оперативность	Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки
	Автономность	Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями

Изложение требований к системе управления в техническом задании, как и последующая работа по проектированию системы, в больших компаниях происходит с помощью средств автоматизации проектирования (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG)), а также других программных продуктов. Логика графического построения процесса очень проста и одинакова. Существуют четыре базовых понятия, на которых строится описание и проектирование всех процессов (рис. 3).

Рис. 3. Логика описания процессов

Вход процесса, операции, действия, функции (Input): несет значение сырья, комплектующих, расходных материалов, материальных, финансовых, энергетических, информационных ресурсов, документов на бумажном и электронном носителях или новых сотрудников.

Управление (контроль) процесса (Control): отображает управляющее (контролирующее) воздействие внешней среды на процесс в виде международных и отечественных стандартов, внутренних стандартов предприятия, должностных или рабочих инструкций, технической документации, законодательных актов различных уровней, временных регламентов, планов работ.

Выход процесса (Output): отображает произведенную продукцию, отчетность, получение нового навыка сотрудников, преобразованные данные.

Механизмы процесса (Mechanism): символизируют сотрудников, программное обеспечение, оборудование, средства связи, то есть все то, что участвует в процессе.

Дальнейшее описание процессов происходит с помощью вышеназванных элементов и метода декомпозиции. Получается подробная модель процесса с очень большим запасом прочности. Основным достоинством описанной методики является не столько то, что с ее помощью можно улучшить существующий процесс, а то, что можно эффективно и быстро создать новый.

Второй этап - этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций)

Этап проектирования включает пять стадий:
- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
- создание рабочего проекта;
- анализ эффективности проекта;
- подготовка сопроводительной документации;
- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Большинство крупных компаний имеют холдинговую структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес-единиц. У них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий проект должен учитывать особенности бизнес-единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы являются структура и правила работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть в рабочем проекте возможность тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.

Важная часть рабочего проекта в больших компаниях - использование информационных технологий как средства повышения эффективности. Использование мощных баз данных на основе ORACLE или SAP, современных средств коммуникации (широкополосный доступ в Сеть, цифровая телефонная связь, мобильные коммуникаторы и беспроводная связь) существенно повышает скорость принятия управленческих решений, сокращая непроизводственные затраты, обеспечивает надежность и доступность информации в любой точке компании онлайн. Для этого в рамках проекта предусматривают интеграцию системы управления с программными продуктами и техническими инструментами. Мощное программное обеспечение позволяет не только беречь время и снижать затраты, но сформировать по проекту базу знаний, доступную в любой точке компании и в любое время.

При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический). По моему мнению, для крупных компаний расчет не должен ограничиваться только количественными показателями. Он должен содержать и анализ качественных изменений. Для этого часто используют сравнение с лидерами рынка – бенчмаркинг конкурентов. При сравнении с лучшими практиками на рынке важно превышать требования их стандартов в критических областях бизнеса. Это позволяет получать настоящее конкурентное преимущество.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
- подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
- материально-техническая подготовка к внедрению;
- создание проектной мотивации;
- формирование и обучение команды;
- коммуникация предполагаемых изменений.

Мой опыт работы показывает, что внедрение – самая трудоемкая работа для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования. Приблизительная структура трудозатрат сотрудников компании на три первых этапа (без учета привлечения независимых консультантов) представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура затрат на три этапа организационного проектирования

Подготовка бизнес-плана организационных преобразований происходит на основе рабочего проекта. Это - основополагающее требование для крупной организации. В бизнес-плане, составленном по методологии компании, описаны цели, задачи проекта, обоснованы необходимость и план преобразований, состав проектной команды, механизм контроля изменений, анализ рисков и механизм их предотвращения, расчет эффективности и ключевые показатели эффективности.

Важно понимать, что команда, сформированная для диагностики и разработки рабочего проекта системы, должна на этапе внедрения существенно расшириться. Это обусловлено большим масштабом изменений и необходимостью вовлечения представителей всех подразделений, уровней управления и регионов деятельности.

Для эффективного функционирования такой команды, а также для успешности внедрения системы необходимо каскадное обучение и определение проектной мотивации.

Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха - система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:
- выбор системы измерений;
- формирование показателей и целевых значений;
- построение регулярного контроля показателей;
- создание механизма постоянных улучшений работы системы.

Крайне важно, по-моему, отделять расчет экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей – используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Помимо выбора системы измерения важно понять: как установить ориентиры по выбранным показателям. Для крупных компаний лучшим способом будет сочетание планирования «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет измерять не только количественные, но и качественные показатели (тем более что многие крупные компании публичны и официально представляют результаты деятельности). Общая система контроля должна быть прозрачной, регулярной. Она должна быть частью общего бизнес-процесса, а не ложиться дополнительной нагрузкой на сотрудников. Часто в крупных компаниях результаты внедрения систем управления требуют независимой от менеджмента экспертизы - корпоративных органов контроля (ревизионная комиссия или внутренний аудитор) или внешнего контроллинга (независимые профильные консультанты). С этой целью в рамках проектирования системы должны быть разработаны специальные формы периодической отчетности.

В большинстве крупных компаний все проекты регламентированы по срокам и предполагают четкие стадии промежуточной и окончательной оценки результатов. Но даже после официального завершения эффективность должна оцениваться. Оценка и постоянные улучшения должны стать частью культуры организации и найти обязательное отражение во всех управленческих регламентах.

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса. Усиливая друг друга, эти улучшения ведут к созданию все более совершенной системы. Критерием улучшения каждого из процессов может служить: снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок (внутренних аудитов качества, контроля за соблюдением исполнительской дисциплины, контроля процессов планирования, контроля затрат на каждом этапе жизненного цикла организации). Каждое несоответствие должно приводить к выполнению последовательности действий: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий, анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факторы, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, надо также осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Большинство крупных западных компаний либо используют традиционный механизм улучшений, либо адаптируют его под себя и используют собственные вариации. Например, компания «Форд» разработала методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем». Этот метод состоит из этапов:
D0 - подготовка к процессу 8D;
D1 - создание команды;
D2 - описание проблемы;
D3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних и внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;
D4 - определение и верификация основных причин и точки выхода<*>;
D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;
D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;
D7 - предотвращение повторного появления проблемы;
D8 - признание вклада команды и отдельных людей.

<*> Точка выхода - место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины

Я не претендую на абсолютную истину, но утверждаю, что внедрение культуры постоянных улучшений приводит к изменению системы управления компании (рис. 5)<*>.

<*> Об этом постоянно пишут журналы «Методы менеджмента качества» и «Стандарты и качество».

P – plan (планируй, проектируй), D – do (внедряй), C – check (проверяй), A – analyze (анализируй).
Рис. 5. Эволюция парадигм менеджмента

В новой модели менеджмента отсутствует разделение ролей по уровням служебной иерархии. Каждый сотрудник организации должен быть заинтересован в улучшении своего участка работы, располагать полномочиями на улучшения и отвечать за свой результат. Это позволяет постоянно повышать эффективность работы организации как системы.

Предлагаемая методология учитывает основные особенности крупных компаний: необходимость единой и сильной корпоративной культуры, построенной на управлении качеством, масштаб и ответственность бизнеса, широкую географию и необходимость тиражирования решений, развитость внутренней бюрократии и инертность системы.

Знание и умение использовать подобные особенности при проектировании позволяют добиться при применении МППЦ большей эффективности по сравнению с существующими подходами. В основе большинства традиционных моделей проектирования лежит ситуационная (или эволюционная) теория менеджмента. Ситуационная теория предлагает разработку организационного проекта для дискретной, сложившейся ситуации. Все модели традиционной эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических решений, которые стирают индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей, по моему мнению, возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления.

Таким образом, эволюционный подход нарушает непрерывность адаптации проектируемых систем управления, что противоречит логике изменения внешней среды. Методология проектирования полного цикла основывается на поиске эффективности управления на каждом этапе развития компании, сочетании процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации, основанный на культуре постоянных совершенствований, подразумевает приведение реакций компании в соответствие с многообразием воздействий внешней среды (клиентов компании). В этом случае компания сосредоточивается на внешней эффективности. Рост внутренней энтропии означает использование положительного влияния размеров крупной компании, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность можно назвать внутренней эффективностью.

ЛИТЕРАТУРА

Также по этой теме.

Введение

2. "Проблемный сценарий"

Заключение

Список литературы

Введение

В рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.

Эти положения имеют особое значение для малого бизнеса, поскольку в ходе реформирования экономической системы Российской Федерации практически вся промышленность перешла из государственной собственности - в акционерную (частную).

Актуальность темы обусловлена тем, что происходящие в стране процессы либерализации и регионализации экономики выдвигают перед малым бизнесом задачу приведения системы управления в соответствие с рыночными условиями.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления предпринимательской организации на примере розничного магазина "Лилия" города Липецка. Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

определение "проблемного сценария";

формирование целевой системы управления;

проведение анализа и синтеза эффективной организационной структуры управления;

моделирование и оценка параметров организационной структуры;

оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования является розничный магазин "Лилия" в городе Липецка.

Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.

Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа по Липецкой области, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.

Научная новизна работы состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию проектирования системы управления на предприятиях розничной торговли.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности розничных предприятий Липецкой области и других регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.

1. Выбор и обоснование объекта проектирования

Объектом проектирования является розничный магазин "Лилия". Организационно - правовая форма - ПБОЮЛ (предприятие без организации юридического лица). Данная организация является представителем малого бизнеса с общим количеством человек 11 человек. Магазин специализируется на продаже бытовой химии, подарков и других промышленных товаров.

2. "Проблемный сценарий"

Организационно-правовая основа магазина - ПБОЮЛ. Вид деятельности - розничная продажа промышленных товаров. Численность персонала - 11 человек, аппарат управления состоит из 2 человек: директора и бухгалтера. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура магазина "Лилия"

Объем продаж за 2007 год составил 12 387 390 тыс. руб., что на 13% больше чем в 2006 году и на 21% больше чем в 2005 году. Прибыль в 2007 году увеличилась на 10% по сравнению с предыдущим годом. Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 1 и 2.

Таблица 1.

Структура активов и пассивов в динамике за 2005-2007 годы.

Актив	01.01.05	01.01.06	абс. откл.	01.01.07	абс. откл.
Внеоборотные активы	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
в% к итогу	24,7%	28,0%	21,8%
в% к началу периода	312,9%	324,0%
Материально-производственные запасы	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
в% к итогу	64,6%	59,8%	65,6%
в% к началу периода	254,7%	372,6%
Ликвидные активы	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
в% к итогу	10,7%	12,2%	12,6%
в% к началу периода	314,0%	432,2%
ИТОГО имущества	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
Пассив
Краткосрочные обязательства	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
в% к итогу	77,5%	45,9%	55,7%
в% к началу периода	163,1%	263,6%
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0
Собственный капитал	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
в% к итогу	22,5%	54,1%	44,3%
в% к началу периода	661,8%	722,4%
ИТОГО источников имущества	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
в% к началу периода	275,4%	367,0%
Собственные оборотные средства	-747	24 843	28 617

Таблица 2.

Анализ прибыли и рентабельности прибыли магазина в динамике за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	2005	2006		2007
1	2	3		4
Анализ прибыли от реализации
Объем реализации продукции, работ, услуг по отгрузке	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	54 058	126 854		251 584
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,89	0,94		0,96
Прибыль от реализации	6 568	8 426		10 056
Рентабельность продаж	10,8%	6,2%		3,8%
Анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности
Операционные доходы (расходы)	-323	-137		-2 467
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	6 245	8 289		7 589
Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности	10,3%	6,1%		2,9%
Анализ балансовой прибыли
Внереализационные доходы (расходы)	349	42		125
Балансовая прибыль (убыток) (прибыль до налогообложения)	6 594	8 331		7 714
Рентабельность деятельности (по балансовой прибыли)	10,9%	6,2%		2,9%
Рентабельность общего капитала	19,1%	8,7%		6,9%
Анализ чистой прибыли
Чистая прибыль	5 096	6 878		5 696
Чистая рентабельность продаж	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
Рентабельность собственного капитала	65,4%	23,2%		10,6%
Рентабельность внеоборотных активов	59,7%	39,0%		20,9%
Анализ прибыли и рентабельности от выпуска товарной продукции
Выпуск товарной продукции	57 595		148 808	256 407
Темп роста к аналогичному периоду прошлого года	258,4%	172,3%
Себестоимость товарной продукции	50 831		136 809	244 364
Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб.	0,88		0,92	0,95
Прибыль от выпуска тов. продукции	6 764		11 999	12 043
Рентабельность товарной продукции	13,3%		8,8%	4,9%

В качестве метода анализа внешней среды используем SWOT- анализ, который представлен в таблице 3.

Таблица 3.

SWOT- анализ магазина "Лилия" г. Липецка

Сильные стороны	Возможности во внешней среде
Известная торговая марка в располагаемом районе Дилерские договора с известными поставщиками Рыночная структура Работает маркетинговая информационная система В этом году организован проект перспективного развития	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода)	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков

Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществляется с использованием метода "парных сравнений".

При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.

А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3

Таблица 1.

Матрица парных сравнений

Факторы		А1	А2	А3	А4	Σ	α
Известность	А1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Качество	А2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Сервис	А3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Изменение рынка	А4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Таким образом, приоритетность факторов составит

А4˂А2˂ А3˂ А1.

Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)

Таблица 2.

Первое преобразование матрицы парных сравнений

А1	А2	А3	А4	Σ	α
А1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
А2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
А3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
А4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.

3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления

Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.

4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования

Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.

Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.

Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.

Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже.

Внешние и внутренние цели: по 0.5.

Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)

Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)

Продукция - 0.4 (20%)

Персонал - 0.3 (15%)

Экономические - 0.3 (15%)

Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)

Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)

Снижение издержек - 0.2 (3%)

Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)

Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)

Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)

Рисунок 1. Дерево целей магазина "Лилия"

5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления

В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.

Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.

Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3.

Таблица 3.

Построение матричного функционального классификатора

На основе таблицы рассмотрим содержание функций.

1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:

разработка стратегии научно-технического развития;

составление прогноза научно-технического развития.

1.3 Организация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития;

изучение рыночного механизма научно-технического развития.

1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:

выработка нормы ресурсов научно-технического развития;

распределение ресурсов научно-технического развития.

1.5 Стимулирование научно-технического развития:

введение новых технологий научно-технического развития;

стимулирование персонала в научно-техническом развитии.

1.6 Координация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития и следование им.

1.7 Контроль научно-технического развития:

планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.

2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:

планирование управления сбытовой деятельностью;

прогнозирование управления сбытовой деятельностью.

2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:

ответственный товаровед магазина;

составление планов управления сбытовой деятельностью.

2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:

выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;

распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.

2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:

выход на новые рынки сбыта;

увеличение доли рынка.

2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:

подответственна руководителю организации;

осуществляется в соответствии с разработанными планами.

2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:

осуществляет руководитель;

на основе разработанного пакета документов.

Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.

Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)

Таблица 4.

Функционально - ресурсная матрица

Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.

Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы

Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы

Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы

Эм = Расходым/Управленческие расходы

Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы

Эи = Расходыи/Управленческие расходы

Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)

Таблица 5.

Матрица дифференциации функции планирование труда

Группа функций	Отдельная функция	Работа /операция	Исполнители
			Руководитель	Товаровед (совмещает в себе должности администратора)
1	2	3	4	5
Управление персоналом	Код 01 02 03 04 Найм на работу	Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу	1,4,5,6,11	8,9
Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Проведение собеседования	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Знакомство с магазином	4,6,12	2,3,8,9,11
Код 01 02 03 04 Увольнение с должности	Код 01 02 03 01 Извещение об увольнении	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Код 01 02 03 02 Прием заявления об увольнении	2,4,5,6,12	7,8,11
Код 01 02 03 01 Оформление документации	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.

Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один.

6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления

Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:

Кцн = А Р У

Применительно к конкретной организации (магазин "Лилия"):

Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196

Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой - либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек.

Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

Кр=ΣФн/Рн

Кр= ¼ =0.25 - коэффициент разнообразия.

Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой - либо функции менеджмента.

Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:

К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн

К = (8+1) /8+4 = 0.75

7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления

Включает в себя "Положение о службе" и должностную инструкцию товароведа.

УТВЕРЖДАЮ

Директор "Лилия"

2008 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о службе по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.

1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом "Лилия", приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.

1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.

1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.

1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.

1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.

2. Основные задачи

2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.

2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.

2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.

Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:

3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:

3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.

3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.

3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.

3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.

3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.

3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.

3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.

3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:

3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.

3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.

3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.

3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.

3.3 В области организации учета и отчетности:

3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.

3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.

3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.

3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.

3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:

3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.

3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:

3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.

3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.

3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.

3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.

3.6. По другим направлениям деятельности:

3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.

3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.

3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.

3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.

4. Права и обязанности

Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:

4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.

4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.

4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.

4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.

4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.

4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.

5. Ответственность

Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:

5.1 Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.

5.2 Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники безопасности в подразделении.

5.3 Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений, имеющих конфиденциальный характер.

5.4 Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за службой.

5.5 Использование предоставленных прав.

Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.

6. Взаимоотношения и связи

Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:

6.1 Со всеми структурными подразделениями по вопросам:

планирования штатной численности и определения потребности в кадрах, - подбора персонала, оформления трудовых договоров, - перемещения и увольнения работников, - оценки трудовой деятельности, оплаты труда, - награждения и поощрения, - обучения и повышения квалификации сотрудников, - оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.

6.2 Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической отчетности.

6.3 С руководством цехов и служб по:

оформлению трудовых договоров, - созданию резерва на замещение руководящих должностей, подбору - кандидатов, формированию и обучению групп резерва, - повышению квалификации и обучению руководящего состава, включая уровень среднего звена руководителей, - разработке, согласованию и выполнению тарифных соглашений и приложений к коллективному договору, - позициям, изложенным в п.6.1.

6.4 С профсоюзными органами по вопросам разработки и выполнения приложений к коллективному договору.

6.5 С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых работников, подбора кандидатов на вакантные должности.

6.7 С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным работникам.

66.8 С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

7. Основные требования к квалификации работников отдела

Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям.

Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.

8. Организация работы

8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором магазина "Лилия".

8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.

8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в магазине.

8.4. Служба по требованию руководства и в инициативном порядке своевременно и достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.

Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________

200_ г.

Согласовано:

С положением ознакомлены: _________________________________

Должностная инструкция товароведа.

УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И. О)

Генеральный директор (учреждения, организации) _________________________

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Товароведа магазина "Лилия" г. Липецка

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Товароведа.

1.2 Товаровед назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

1.3 Товаровед подчиняется непосредственно Генеральному директору, Заместителю Генерального директора.

1.4 На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.5 Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.

1.6 Товаровед должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;

товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;

организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров; конъюнктуру товарного рынка;

методы изучения покупательского спроса;

современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;

порядок составления заявок на товары;

передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;

поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции;

структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;

правила и методы организации обслуживания покупателей;

основы экономики, организации труда и управления;

порядок оформления помещений и витрин;

основы эстетики и социальной психологии;

законодательство о труде;

Правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

1.7 Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.

1.8 В период временного отсутствия Товароведа его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1 Товаровед:

2.1.1 Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.

2.1.2 Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.

2.1.3 Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.

2.1.4 Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.

2.1.5 Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

2.1.6 Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.

2.1.7 Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.

2.1.8 Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.

2.1.9 Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.

2.1.10 Участвует в составлении претензий контрагентам.

2.1.11 Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.

2.1.12 Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.

2.1.13 Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.

2.1.14 Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.

2.1.15 Участвует в проведении инвентаризации товаров.

2.1.16 Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.

2.1.17 Участвует в формировании цен.

2.1.18 Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.

2.1.19 Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

2.1.20 Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

3.1 Товаровед имеет право:

3.1.1 Давать распоряжения и предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создающих препятствия для осуществления Товароведом своих функциональных обязанностей.

3.1.2 Вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Товароведа и всего предприятия в целом.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

4.1 Товаровед несет ответственность за:

4.1.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.

4.1.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

4.1.3 Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.

4.1.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.

4.1.5 Разглашение коммерческой тайны.

4.1.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1 Режим работы Товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

С инструкцией ознакомлен: _______________/ _________________ (подпись) (Ф.И. О)

"___"___________ _____ г.

8. Оценка эффективности мероприятия по совершенствованию системы управления

Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления магазином "Лилия" может быть определена через:

Снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);

Сокращения численности управленческих работников (Ч)

Ч=2200/1800 = 122

Рост производительности труда работников управления (П)

П= (100 Ч) /100-Ч

П= (100 122) /100 - 122= - 554

Сокращение деятельности циклов прохождения управленческой информации

Тц = 8.2 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.

Сокращение затрат, связанные с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации

S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.

Заключение

Таким образом, проанализировав систему управления розничного магазина "Лилия", получены результаты и разработаны предложения.

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Высокое качество и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.

Измененная организационная система управления розничного магазина "Лилия" показала, что возможна разгрузка руководителя и повышение компетентности управления на предприятии.

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.

2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2000. - 137 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2004. - 308 с.

4. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Моск. обл., 2000. - 488 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2000. - 371 с.

6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с.

7. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с.

9. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2002-№4

10. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.

11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. - 386 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с.

13. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.

14. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с.

15. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г. №1,4,7

16. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с.

17. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12. 1995г. №208-ФЗ // Экономика и жизнь 2001. - №4, 71 с.

18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.

19. Хохлачев Е.Н. Организация и технология выработки решений при управлении системой и войсками связи. Ч.1. Методические основы выработки военно-управленческих решений. - М.: РВСН, 2001. - 391 с.

20. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры // менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3, 34 с.

Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.

Система управления организации

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

• стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
• тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
• оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
• операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю

Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:

На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.

Связь уровней

Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

Вспомогательные процессы управления

Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:

• управление мотивацией участников проектов
• управление компетенциями участников проектной деятельности
• организационная поддержка проектной деятельности
• технологическая поддержка проектной деятельности

В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.

Интеграция уровней управления

Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:

• фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня
• определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями)
• выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня
• разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями
• производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями

Межпроектная и проектно-процессная интеграция

Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.

Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.

Услуги компании

Компания «Проектные сервисы» в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:

• Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации
• Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления
• Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями)
• Типизация контрольных точек, определение оптимального количества контрольных точек в целях эффективного планирования и контроля
• Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
• Автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
• ​Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)