Понятие скользящее планирование применимо для механизмов. Трансформация финансового планирования в малых и средних компаниях. Бюджеты поощряют неэффективную работу

Поскольку основной формой планирования в нашей стране являются пятилетние планы , положим, что =5. Значения. скользящего тренда, вычисленные по изложенной выше методике (для fe=5, п=25), представлены в табл. 57. Были получены следующие уравнения отдельных фаз движения скользящего тренда  

На первый взгляд задача не представлялась очень сложной, казалось достаточным организовать работу таким образом, чтобы ежегодно одновременно с составлением очередного годового плана передвигался горизонт пятилетнего плана на следующий год. Однако при первой же попытке осуществить на деле идею скользящей пятилетки стало ясным, что она пришла в непримиримое противоречие с целевыми функциями и принципом директив-ности планирования, не говоря уже об огромных трудностях чисто технического порядка. Какие, например, народнохозяйственные задачи можно поставить на следующий за последним год пятилетки Очевидно, не большие, чем в обычном годовом плане . Через год подобная ситуация повторится снова, с той лишь разницей, что разработать годовой план на пять лет вперед станет еще труднее. При этом неизбежно придется корректировать, а вернее - изменять в ту и другую сторону задания, ус-  

Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года).  

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения  

Все изложенное приводит к выводу (на уровне рабочей гипотезы) о высокой инерционности базиса оптимального плана газовой промышленности . Но для подобного рода систем адаптивные свойства исходного плана распространяются на длительный отрезок времени и доминируют по своему значению на любой стадии выполнения плана . Изменчивость этих свойств в связи с возможными изменениями базиса плана может быть учтена в рамках процедуры скользящего планирования или каким-либо иным способом организации процесса непрерывного планирования.  

В. Индикативный скользящий бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета . Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития , управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-  

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей , установленных на год в процессе текущего инвестиционного планирования , заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия , закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.  

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование . Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.  

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования , включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно убегает при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.  

В сущности система ЗББ - не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов . Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период , а с другой - на достигнутых результатах , уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. Рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.  

Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода . Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода . В этом собственно и заключается смысл следования принципу скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).  

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно - какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании , предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода . От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру , свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов . И получается, что автоматизация финансового планирования - головная боль руководителя, да и только. Так ли это  

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей , ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.  

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности коммерческого предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное планирование . Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы , например в сфере научных исследований или реинжиниринга бизнес-процессов , практически полностью базируются на планировании программы . Дополнительное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.   Продолжение плана, требующее адаптации детализированных планов по истечении частного плана и адаптации предварительных планов из года в год, называется планированием со скользящим плановым горизонтом.  

На рис. 1.2 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное -планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.  

В экономической практике приемы динамического расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение . Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.  

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей . В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации , и он в целом пересматривается если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план - это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.  

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.  

Виды сметных (бюджетных) систем в управленческом учете . Текущий и оперативный бюджеты . Скользящий (непрерывный) бюджет как способ обеспечения непрерывности процесса планирования.  

Гибкость стратегических планов , возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные

Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова

магистрант

Научный руководитель: Журавлева Татьяна Павловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Ижевского государственного технического университета имени М. Т. Калашникова

Аннотация:

В данной статье рассматриваются проблемы планирования и оптимизации денежных потоков. Рассматриваются современные способы решение данных проблем с помощью методов машинного программирования, оптимизационных моделей и имитационного моделирования. Основное внимание в работе автор акцентирует на текущей деятельности, которая является целью создания организаций. Автор предлагает разработать методику оперативного управления денежных потоков на примере скользящего гибкого платежного календаря, включающую сбалансированность денежного потока с помощью модифицированных им моделей. В данной статье предпринята попытка раскрыть основную причину, по которой компаниям выгодно использовать данную методику. В качестве ключевого доказательства рациональности и надежности использования данной методики раскрываются способы ее применения для достижения поставленной цели и апробация. В заключении приводятся выводы.

This article discusses the problems of planning and optimizing cash flows. Modern methods for solving these problems are considered using computer programming techniques, optimization models and simulation modeling. The author focuses on the current activity, which is the goal of creating organizations. The author proposes to develop a cash flows operational management methodology on the example of a rolling flexible payment schedule, including the cash flow balance with the aid of models modified by him. This article attempts to reveal the main reason why companies benefit from this methodology. As a key proof of the rationality and reliability of the use of this methodology, the methods of its application to achieve the goal and approbation are disclosed. Finally, the conclusions are given.

Ключевые слова:

скользящее планирование и бюджетирование; скользящий гибкий платежный календарь; алгоритмы машинного программирования; модифицированная модель Стоуна; флоут; система максимизации краткосрочной прибыли; имитационное моделирование.

rolling planning and budgeting; rolling flexible payment schedule; computer programming algorithms; modified Stone model; float; short-term profit maximizing system; simulation modeling.

УДК 330.46

Введение

Сегодня проблемы планирования и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы не перестают быть в центре внимания. Выход из данной ситуации предполагается в использовании современных методов машинного программирования и модифицированной модели Стоуна в этой области.

Актуальность темы

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблемам - планированию и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы, решение которых обеспечит фирме рациональное использование всех видов ее ресурсов (задействованных в операционной деятельности) на осуществление главной цели любой коммерческой организации - увеличения рыночной стоимости фирмы или повышения благосостояния собственников.

Объектом исследования данной работы является управление формированием денежных потоков фирмы.

Предмет исследования - методики управления формирования денежных потоков фирмы.

Целью работы является создание “скользящего гибкого платежного календаря” для любой фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи :

Выявить и обосновать целесообразность (уместность) использования алгоритмов GBM (Градиентый Бустинг над решающими деревьями вида CART) и RF (Случайный Лес), в системе планирования и оптимизации денежных потоков в наши дни;
- разработать и подтвердить методику управления формированием денежных потоков, учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков.

Научная новизна

Впервые было предложено использовать модифицированную модель Стоуна, берущую на входе выходы алгоритмов машинного программирования GBM или RF для управления формированием денежных потоков, используя внешнюю и внутреннюю информацию, и учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков для осуществления главной цели.

Основная часть

Планирование денежных потоков

Планирование денежных потоков является ядром механизма по управлению их фирмой. Данное планирование можно назвать процессом по разработке системы планов и плановых показателей, в которой будут формироваться разные виды этих потоков по каждому виду деятельности фирмы на будущий период. Кроме того, такое планирование для компании является незаменимой частью ее внутрифирменного финансового планирования и предполагает использование следующих систем (рис. 1).

Рис. 1 - Системы планирования денежных потоков

Перечисленные системы планирования характеризуются конкретными периодом и формами реализации их результатов, взаимодействуют между собой и выполняются поэтапно. Прежде всего, прогнозируются важнейшие целевые показатели развития денежных потоков в системе общей финансовой стратегии компании с целью определения задач текущего их планирования. Далее текущее планирование будет создавать основу для разработки и доведения до конкретных исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным вопросам их формирования в компании.

В статье рассматривается планирование объема и структуры денежных потоков по текущей деятельности на примере с истемы оперативного планирования денежныхпотоков, а именно бюджета и платежного календаря.

Система оперативного планирования денежных потоков

Данная система берет выходы внедренных плановых показателей плана поступления и расходования денежных средств.

Она рассматривается как процесс по созданию совокупности краткосрочных плановых задач для выполнения главных векторов развития денежных потоков. Так появляется бюджет - в виде формы плановой финансовой задачи.

Бюджет - это главный плановый документ и оперативный финансовый план краткосрочного периода. Как правило, он разрабатывается на год, квартал или месяц. Он должен отражать притоки и оттоки денежных средств в процессе жизнедеятельности фирмы, детализировать показатели текущих финансовых планов и доводиться до конкретных центров ответственности (ЦО).

Процесс создания планового бюджета называется бюджетированием и предназначен для решения следующих задач - рис 3.

Рис. 3 - Задачи бюджетирования

Традиционное бюджетирование (рис. 4) проигрывает скользящему планированию по причине того, что составленный однажды бюджет будет иметь все большие неточности по мере удаления его прогнозов от его даты составления по причине появления более актуальной информации. Скользящее планирование (рис. 4) решает данную проблему через актуализацию поступающей информации.

Скользящее бюджетирование предполагает декомпозицию годового бюджета (плана поступления и расходования денежных средств) по кварталам, а тех по месяцам, учитывая годовые плановые финансовые показатели, с целью работоспособности рассматриваемой системы и контроля за результатами такого управления (рис. 4).

Поэтому современное планирование должно быть непрерывным и детализированным, имея прочный стержень для ведения своевременного контроля за результатами такого управления через комбинацию рассмотренных методик (рис.4).

Рис. 4 - Традиционное бюджетирование, скользящее планирование, скользящее бюджетирование и современное планирование

Тогда управление денежными потоками представляет собой упорядоченную совокупность следующих этапов (рис. 5).

Рис. 5 - Этапы управления денежными потоками

Высокая динамика денежных потоков и их зависимость от краткосрочных факторов требуют внедрения планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление притоком и оттоком денежных средств фирмы. Так возник платежный календарь как оперативный плановый документ, составленный в рамках месяца план денежных потоков (притоков и оттоков денежных средств) на уровне компании или ее ЦО.

Платежный календарь предполагает установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей. Считается, что платежный календарь является проверенным временем инструментом рассматриваемой системы и призван решать следующие задачи - рис. 6.

Рис. 6 - Задачи платежного календаря

Платежный календарь разрабатывается с целью определения конкретных сроков притока денежных средств и платежей компании и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. В процессе оперативного планирования денежных потоков платежный календарь составляется в 2 разделах:
1) график предстоящих платежей;
2) график предстоящих поступлений денежных средств.

Платежный календарь может состоять из 1 раздела, когда планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный).

Временной график платежей в платежном календаре может быть дифференцирован в любом периоде времени (по дням и т.п.), однако при условии, что это не сильно повлияет на ход осуществления денежного оборота компании или вызвано неопределенностью сроков платежей.

Результатом разработок видов платежных календарей по операционной деятельности для фирмы является разработанный перечень видов платежного календаря в этой деятельности, с учетом требований эффективности управления денежным оборотом и установленных конкретных сроков по притокам и оттокам и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Основные виды платежного календаря компании по операционной деятельности, дифференцированные на уровне компании, а также в разрезе ЦО, приведены на рис. 7.

Рис. 7 - Оперативное управление в операционной деятельности

Перечисленные виды платежного календаря (рис. 7) как формы оперативного планового документа могут быть дополнены с учетом объема и специфики деятельности фирмы. Конкретный перечень видов платежного календаря фирма устанавливает самостоятельно с учетом требований эффективности управления денежным оборотом.

Ряд показателей отдельных видов платежного календаря могут носить не фиксированный, а переменный характер (гибкий платежный календарь). Такая форма календаря доводится обычно до ЦО.

Таким образом, под “скользящим гибким платежным календарем” понимается оперативный, составленный в рамках месяца план денежных потоков (поступления и расходования денежных средств) по фирме или ее ЦО, установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей, а также план, имеющий не фиксированный, а переменный характер показателей (выручка и т.п.), и, кроме того, план, подразумевающий непрерывный пересмотр сроков и объемов платежей с шагом в 1 день.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация денежных потоков фирмы предполагает оптимизацию среднего остатка денежных активов и оптимизацию платежного оборота. 1ая оптимизация проводится с целью минимизации этих активов, т.к. они не приносят дохода фирме.

1ая оптимизация может определяться как базовыми показателями, так и сложными моделями, например, моделями Баумоля, Миллера-Орра и Стоуна.

Преимуществом модели Стоуна является то, что принятие решения о покупке (продаже) или не покупке (не продаже) краткосрочных активов и период прогнозирования определяются не по конкретным формулам, а исходя из практического опыта фирмы, учитывая ее индивидуальные особенности.

Основным недостатком модели Стоуна является невозможность учета альтернативных вариантов вложения временно свободных денежных средств.

В результате анализа методик на предприятии целесообразно использовать модифицированную модель Стоуна.

Оптимизация платежного оборота

2ая оптимизация выступает важнейшим регулятором интенсивности денежных потоков и размера среднего остатка денежных активов фирмы. Основу 2ой оптимизации составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного денежных потоков во времени (рис. 8).

Рис. 8 - Сбалансированность и несбалансированность денежного потока

В главе 18.2 Бланк перечисляет ряд методик по оптимизации данных потоков в краткосрочном и долгосрочном периодах. Некоторые из них войдут в систему максимизации краткосрочной прибыли.

Сбалансированность денежного потока является целевым параметром, характеризующим уровень ликвидности этого потока, абсолютной платежеспособности фирмы и рассматривается в разрезе необходимых интервалов рассматриваемого периода времени. Несбалансированность денежного потока означает низкий уровень ликвидности этого потока и абсолютной платежеспособности фирмы. Увеличение периода несбалансированности увеличивает угрозу банкротства.

Важно помнить, что объектом оптимизации выступают предсказуемые денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе оптимизации денежных потоков во времени используются два основных метода — выравнивание и синхронизация.

Выравнивание сглаживает объемы денежных потоков в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени и позволяет устранить сезонную компоненту в формировании денежных потоков (положительных и отрицательных), оптимизируя параллельно средние остатки денежных средств и повышая уровень ликвидности. Синхронизация показывает линейную зависимость положительного и отрицательного денежных потоков.

Флоут и система максимизации краткосрочной прибыли

Флоут - это денежные средства в пути. Особый интерес из всей совокупности флоутов представляет чистый флоут.

Чистый флоут представляет собой разницу между денежными средствами в бухгалтерских книгах компании и их остатком на банковских счетах. Чистый флоут возникает из-за того что между выпиской чека (или отправкой перевода иным способом) и инкассацией денежных средств банком существует определенный промежуток времени. По этой причине денежные остатки в бухгалтерских книгах компании меньше, чем остатки доступных денежных средств в банке.

Итак, чистый флоут можно использовать не только как метод оптимизации дефицитного денежного потока в краткосрочном периоде как это было у Бланка, но и как способ увеличения краткосрочной прибыли.

Система максимизации краткосрочной прибыли включает в себя систему “Лидс энд лэгс”, поэтому она также включает ее недостатки в еще большей степени.

Система максимизации краткосрочной прибыли предполагает, что фирма стремится ускорить получение сумм по счетам дебиторов, чтобы как можно скорее получить деньги в свое распоряжение. И наоборот, она стремится оттянуть расчеты с кредиторами, насколько позволяет политика поддержания кредитного доверия поставщиков, чтобы извлечь максимальную пользу из тех денежных средств, которые на данный момент имеются в наличии.

Для удобства назовем такую разницу во времени между притоком и оттоком - чистым запасом времени.

Иначе говоря, как при ускорении сбора денежных средств, так и при замедлении денежных оттоков достигается одна и та же цель - получение средств, свободных для инвестиций. Чем позже фирма заплатит по счетам, тем дольше ее денежные средства будут инвестированы в приносящие доход активы. А финансовый менеджер должен принимать меры для замедления платежей, но только в той степени, в которой пени и другие издержки, а также ухудшение кредитного рейтинга фирмы не перевесят все выгоды от замедления платежей.

Поэтому фирма должна использовать сложные приемы ускорения сбора денежных сумм и жесткого контроля за их выплатой с целью получения дополнительной краткосрочной прибыли, максимизируя чистый запас времени и его часть - чистый флоут (рис. 9).

Рис. 9 - Система максимизации краткосрочной прибыли

Таким образом, плохое управление чистым флоутом и чистым излишком времени фирмой может привести к усилению колебаний оттока в определенные моменты времени и даже к разрыву ликвидности, если их грамотно не контролировать.

Кроме того, управление чистым флоутом можно представить в виде транспортной задачи с выбором оптимальных арендованных почтовых ящиков и контролируемых счетов расходов. Также нельзя забывать, что каждый финансовый инструмент, используемый с целью максимизации краткосрочной прибыли должен быть рентабельным.

Апробация алгоритмов машинного программирования

На сегодняшний день одними из мощных алгоритмов являются Случайный Лес (RF) и Бустинг (GBM). Первый применяется, когда в наличии имеется малое количество данных. Второй - при большом. Эти алгоритмы используются тогда, когда объекты носят слабопрогнозируемый характер. Программа R поддерживает эти алгоритмы.

Рассмотрим лишь задачу классификации дебиторов. Отметим, что объектами в данной задаче будут контрагенты, а признаками - Баланс, Отчет о прибылях и убытках, возможный срок оплаты, показатели финансовой устойчивости и т.п. измерения над объектами. В конкретной ситуации алгоритмы будут выдавать вероятность отнесения объекта к классам (0, 1, 2, 3), после чего в случае положительной классификации (1, 2, 3) составляется договор с объектом по разным условиям, согласно кредитной политики предприятия. Обычно классов все-таки несколько, т.к. кредитная политика фирмы должна быть гибкой (предлагать соответствующие условия контрагенту, аргументируя это таким-то уровнем собственного риска).

Обычно, все алгоритмы хорошо справляются с ошибкой 1 рода (когда менее привлекательный класс принимают за более привлекательный - т.е. деньги на ветер), но с ошибкой 2 рода (когда более привлекательный класс принимают за менее привлекательный - т.е. упущенная выгода) некоторые справляются лучше в конкретных ситуациях.

Алгоритм-победитель выбирается на основе сравнения вышеуказанных алгоритмов. Сравним их между собой, используя модельные данные, и оценку качества на тесте. Но сначала необходимо сырые данные (рис. 10) переделать в чистые (рис. 11, 12) с целью дальнейшего анализа данных.

Рис. 10 - Сырые данные

Рис. 11 - Процесс последовательной обработки сырых данных

Сразу же видно, что исходные данные требуют нормировки, а переименование столбцов по желанию, поэтому пишем код (рис. 12).

Рис. 12 - Код очищения и вывод полученного результата

Теперь данные являются чистыми и готовыми для анализа. Поэтому переходим непосредственно к запуску RF (рис. 13).

Рис. 13 - Код RF в R (кросс-валидация и обучение)

Обучение RF прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 14-16).

Рис. 14 - Результат обучения RF

Результатом на обучении являются метрики для мультиклассовой задачи. Особый интерес представляют логистическая ошибка и AUC. 1ая метрика показывает то, насколько уверенно алгоритм предсказывает и насколько сильно будет штрафовать за неправильную классификацию. 2ая интерпретируется как способность алгоритма выявлять больше истинных положительных ответов над истинными отрицательными.

Рис. 15 - Результат обучения RF

Матрица сопряженности показывает ошибки 1 и 2 рода. График справа показывает оптимальное количество деревьев для построения композиции в RF.

Рис. 16 - Результат обучения RF

Информативность переменных показывает их вклад в распознавании того или иного класса. После изучения результатов обучения переходят к тестированию (рис.17-18).

Рис. 17 - Код и результат теста RF

Результатом рис. 17 является матрица сопряженности, общая статистика и статистики для каждого класса.

Рис. 18- Код и результат теста RF

На рис. 18 показаны AUC для каждого класса.

Теперь запускаем обучение GBM (рис. 19)

Рис. 19 - Код GBM (обучение) в R

Обучение GBM прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 20-23). Стоит отметить, что оптимизация 5 гиперпараметров очень трудоемкая задача, требующая большого количества времени, поэтому им пришлось пожертвовать.

Рис. 20 - Результат обучения GBM (выбор лучшей модели для обучения)

Результатом на обучении является выбор лучшего варианта модели прогнозирования через перебор гиперпараметров в установленном ранее списке gbmGrid (их 4) для максимизации AUC. 5 гиперпараметр (bag.fraction) задается константой.

Рис. 21 - Результат обученияGBM

На рис. 21 изображен графический перебор 4 гиперпараметров из списка gbmGrid.

Рис. 22 - Результат обученияGBM

На рис. 22 изображено краткое описание конечной модели.

Рис. 23 - Результат обучения GBM

На рис. 23 представлена информативность переменных конечной модели. Теперь необходимо изучить результаты на тесте (рис. 24, 25).

Рис. 24 - Код и результат тестаGBM

На рис. 24 представлены: матрица сопряженности, общая статистика и метрики по каждому классу.

Рис. 25 - Код и результат тестаGBM

На рис. 25 показаны AUC для каждого класса.

Сравним результаты RF и GBM (рис. 26).

Рис. 26 - Результат сравнения RF и GBM

Если смотреть по медиане (устойчива), то почти по всем метрикам побеждает GBM, по остальным наблюдается равенство алгоритмов. Более наглядно лучше посмотреть на рис. 27, 28.

Рис. 27 - Результат сравнения RF и GBM

Точность - метрика показывающая то, насколько сильно алгоритм ошибается. LogLoss - побеждает GBM. AUC - RF. Таким образом, побеждает GBM, по причине меньшего LogLoss.

Рис. 28 - Результат сравнения RF и GBM

Разброс значений AUC выполнен с уровнем доверия 95%. Разброс больше у GBM. Плотность AUC выше при использовании RF. Поэтому, в данной ситуации победил RF.

Таким образом, если исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм слабее штрафовал за уверенную классификацию, что тождественно способностью алгоритма не настраиваться на шумы, тогда его выбор будет за GBM. Если же исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм более качественно выявлял нужный ему класс, жертвуя при этом шумами, тогда его выбор будет за RF. Задача 1 решена.

Модифицированная модель Стоуна

Основной недостаток модели Стоуна убирается за счет ежедневного пересмотра альтернативных вариантов инвестирования денежных средств. Переход на другой инвестиционный проект должен покрывать все трансакционные издержки связанные с рассматриваемым и текущим проектами, а также быть более привлекательным (приносить больший доход с учетом факторов времени, инфляции, ликвидности, риска или менталитета собственников). При рассмотрении варианта с несколькими проектами на помощь придет средняя взвешенная.

Данная модель предполагает, что рассматриваемая фирма осуществляет выплаты только после того как узнает собственный приток и проводит своевременный анализ кредиторов (с целью минимизации убытков, например, от задержек в поставках и потери клиентов до потери инвесторов и собственного капитала) как в случае с дебиторами, используя выходы алгоритма (победителя). Такую ситуацию можно рассматривать как некий аналог модели Штакельберга, когда рассматриваемая фирма делает ход после другой фирмы. Но в данном случае речь идет про некий закон природы, когда фирма платит по своим обязательствам собственными силами и привлечение ею заемных средств не влияет на данный закон (иначе путь к банкротству). Поэтому фирма осуществит собственные платежи, не платежи (частичная или полная не оплата собственных обязательств, при условии отсутствия ареста счета, подачи заявлений о банкротстве и заявлений за задержку выплаты зарплаты), пополнение счета или инвестирование только после того как узнает собственный приток к моменту времени окончания основных операций по притоку (например, после обеда, а, если фирма играет на фондовом рынке, то собственный приток необходимо знать до начала основной торговли) и прогноз остатка денежных средств на несколько дней вперед (количество дней определяет менеджмент). Если фирма будет пробовать делать ход первой (для инвестирования), то для этого ей необходимо безошибочно прогнозировать собственные притоки, т.е. безошибочно классифицировать как покупателей и дебиторов, так и кредиторов, иначе данная модель перестанет работать и фирму может не спасти кредитная линия банка.

Модифицированная модель Стоуна получает на входе выходы алгоритма-победителя. Выходы представляют собой классы, которым соответствуют определенные вариации притока денежных средств в денежном выражении от покупателей, а в случае с дебиторами и кредиторами еще и во времени. После классификации происходит задача регрессии, т.е. происходит непосредственный прогноз вариации объемов каждого вида притока с определением трендовой, сезонной и циклической компоненты, учитывая стационарность объектов.

Далее выходы прогноза детализируются, т.е. осуществляется процесс современного бюджетирования, постепенно спускаясь на уровень платежного календаря. На каждом этапе детализации после того как приток и отток будут определены начинается процесс согласования заявок на оплату собственных обязательств через любой программный продукт, который будет поддерживать режим облака (хранить информацию на удаленном сервере), причем все участники ответственные за согласование конкретных заявок смогут общаться в онлайн беседе по конкретной заявке (участники бесед могут меняться). После чего утвержденные заявки попадают в платежный календарь.

Так в платежный календарь попадает вероятностный приток денежных средств и далее для получения оценки рисков запускается имитационное моделирование за счет метода Монте-Карло. В конце каждого дня происходит план-фактный анализ. В результате будет оптимизирован средний остаток денежных активов и оптимизирован платежный оборот.

Моделирование модифицированной модели Стоуна методом Монте-Карло

На основании полученной классификации дебиторов будущие платежи попадают в календарь инкассации дебиторской задолженности. Обычно объекты группируются на несколько классов, которые имеют разную вариацию сроков поступления платежей. Такую информацию нельзя не учитывать при составлении календаря инкассации дебиторской задолженности (рис. 29).

Рис. 29 - Модифицированный календарь инкассации дебиторской задолженности

Таким образом, в платежный календарь приток от дебиторов попадает через вектор платежей и вектор времени (весов) - рис. 30. Приток от кредиторов формируется также. А выручка - через вектор платежей. После чего формируется общий приток (общий платежный календарь), состоящий из притоков от выручки, дебиторской задолженности и кредиторов. Далее с помощью метода Монте-Карло (через Oracle Crystal Ball) оценивают риск несбалансированности денежного потока через синхронизацию и выравнивание.

На текущем этапе (рис. 30) управлять поступлениями можно, изменяя лишь срок вариации поступлений для каждого класса (иначе необходимо перенастраивать классы для RF и GBM). Кроме того определяется ситуация прогнозирования - одна из трех (рис. 30, 31):
- общий приток больше общего оттока;
- общий приток равен общему оттоку;
- общий приток меньше общего оттока.

Рис. 30 - Прогнозирование притока денежных средств

Рис. 31 - Подготовка управления собственными платежами

Иными словами, есть возможность управлять собственными сроками оплаты, зная конечную дату оплаты собственных платежей (рис. 31) и вероятностный приток (рис. 30), учитывая целесообразность задержки платежей (пени и т.п.).

Так вначале каждого дня алгоритм совершает следующую проверку (рис. 32-33).

Рис. 32 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна в теории

Рис. 33 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна на практике и вывод управления денежными потоками (принятие решений)

Таким образом, алгоритм самостоятельно озвучит управленческое решение, основываясь на весовых параметрах кредиторов и т.п., а человеку останется лишь его утвердить (согласовать) или отказаться, аргументируя такое решение.

После чего обновляется вектор платежей и вектор весов, а также будет ясно, какие платежи были оплачены через вектор позиции (рис. 34).

Рис 34 - Управление собственными платежами (обновление вектора платежей и вектора весов)

Алгоритм сортирует платежи в иерархическом порядке так, чтобы, например, более ранние платежи оплачивались в первую очередь, учитывая пени и т.п. (рис. 34). Также, имеет смысл ранжировать кредиторскую задолженность, как это было сделано с контрагентами, т.е. целесообразно добавить вес кредиторам.

Таким образом, шаг, связанный с обновлением векторов (рис. 34) и шаг, связанный с определением управленческого решения (рис. 33) представляют собой цикл.

Кроме того, можно управлять гиперпараметрами самой модели Стоуна (рис. 35).

Рис. 35 - Платежный календарь (оценка результатов)

При соответствующих допущениях на данной итерации можно сделать вывод о том, что вначале 1 рабочей недели было ощущение, что часть краткосрочных финансовых вложений можно было инвестировать в долгосрочные (к-т абсолютной ликвидности выше нормы), но далее абсолютная ликвидность снижается до оптимального состояния и, следовательно, долгосрочное инвестирование нецелесообразно. Кроме того, прогноза данного показателя на 10 дней для принятия решения о долгосрочном инвестировании будет не достаточно.

Наконец исследователь получит вариацию сбалансированности денежного потока через его синхронизацию и выравнивание. Таким образом, были получены следующие результаты моделирования методом Монте-Карло (рис. 36-41).

Рис. 36 - Синхронизация денежного потока (слева) и график Торнадо, показывающий зависимость корреляции от независимых переменных (справа)

Денежный поток максимально синхронизирован во времени. Через график торнадо можно увидеть зависимость целевой переменной (корреляции) от независимых переменных.

Было выявлено, что корреляция в большей степени зависит от остатка денежных средств на счете на начало рассматриваемого периода. Зависимость остальных целевых переменных от независимых переменных через график Торнадо показал те же результаты.

Разность стандартных отклонений притока и оттока денежных средств (оттока из притока) является 1ым критерием риска неравномерности у Покровского (рис. 37).

Рис. 37 - Выявление риска дефицитности денежного потока

1ый критерий оценки риска неравномерности показывает вероятность появления дефицитного денежного потока в 8,7%.

Разность модуля разности (стандартных отклонений притока и оттока) и остатка денежных средств на конец рассматриваемого периода или 2ой критерий у Покровского показывает вероятность покрытия возникшего дефицитного денежного потока остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Рис. 38 - Выявление риска дефицитности денежного потока при использовании остатка денежных средств на счете

2ой критерий показывает, что риск появления дефицитного денежного потока (рис. 37) будет перекрываться остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Оптимальный остаток средств на счете по методу Миллера-Орра способствует тому, что фирма сокращает свои альтернативные издержки.

Рис. 39 - Определение оптимального уровня остатка денежных средств на счете

Было выявлено, что оптимальный уровень остатка денежных средств на счете стремится к уровню минимума (рис. 39).

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности представлен на рис. 40-42.

Рис. 40 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 41 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 42 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности на 10 дней показал, что его вариация выше оптимума (рис. 40-42). Поэтому, если прогнозное значение рассматриваемого коэффициента на 30 дней будет также выше оптимума, то в общей ситуации целесообразно долгосрочное инвестирование.

Коэффициент вариации денежного потока показывает относительную оценку того насколько сильно денежный поток может отклониться от его ожидаемого значения (рис. 43).

Рис. 43 - Оценка выравнивания денежного потока

Коэффициент вариации денежного потока показывает, что исследователь максимально выровнял денежный поток.

Заключение

Таким образом, алгоритмы, основанные на построении деревьев решений и методах градиентного спуска, модели поведения фирмы (например, модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) можно с уверенностью применять как фундамент в целях планирования и оптимизации денежных потоков и оценки всех связанных с ними рисками. Также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Результаты исследования

В результате исследования было проанализировано и обосновано использование методов машинного программирования GBM и RF, моделей поведения фирмы (модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) в системе оперативного планирования и оптимизации денежных потоков. А также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Библиографический список:

1. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - К.: Ника-Центр, 2002. - 736 с.
2. Болотова А. В. Совершенствование управления денежными потоками в дорожно-строительных организациях: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права» - Орел, 2011. - 24 с.
3. модель Стоуна [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://afdanalyse.ru/ - Анализ финансового состояния – (Дата обращения: 13.07.2017).
4. Бригхем, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов: полный курс в 2 т. Т.2/Ю. Бригхем, Л. Гапенски; пер. с. англ. под ред. В. В. Ко-валева. - СПб.: Эконом. шк., 1997. - 497 с.
5. Ванхорн Д.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, 12-е из-дание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2008. - 1232 с.
6. Управление денежными средствами [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://muhasib-az.narod.ru/kitab/sertifikat/cipa/fin_menecment.pdf - Финансовый менеджмент – (Дата обращения: 13.07.2017).
7. Финансовый менеджмент: категории, задачи, тесты, ситуации [Электронный ресурс] / В.И. Данилин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2013. - https://books.google.ru/
8. Лекция 11. Случайные леса. Gradient boosting machine. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных в R – (Дата обращения: 13.07.2017).
9. Композиции классификаторов. Бустинг. - К. В. Воронцов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных лекции – (Дата обращения: 13.07.2017).
10. Бэггинг и случайный лес - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
11. Градиентный бустинг - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
12. SENSITIVITY, SPECIFICITY AND ACCURACY, 95% CINFIDENCE INTERVAL AND ROC CURVE [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.cpdm.ufpr.br/documentos/ROC.pdf - Health Care and Life Sciences – (Дата обращения: 13.07.2017).
13. Multi-class problems [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://topepo.github.io/caret/measuring-performance.html - Measuring Performance – (Дата обращения: 13.07.2017).
14. An experimental comparison of performance measures for classification [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.math.ucdavis.edu/~saito/data/roc/ferri-class-perf-metrics.pdf - ELSEVIER – (Дата обращения: 13.07.2017).
15. Покровский Н.Ю. Совершенствование методов управления денежными потоками на предприятиях химической промышленности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» - Нижний Новгород, 2012. - 24 с.
16. Коэффициент абсолютной ликвидности [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://1fin.ru/- Финансовый анализ – (Дата обращения: 13.07.2017).
17. Относительные показатели вариации [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.grandars.ru/- Показатели вариации – (Дата обращения: 13.07.2017).

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод . Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента - бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического, классического бюджетирования к скользящему.

Подпериодическим, классичкским бюджетированием понимают «процесс формирования бюджетов организации сферы услуг на определённый период времени (год), при истечении которого процесс повторяется».

Скользящее бюджетирование – это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд». Соответственно, организация, разработавшая план на год, в конце марта анализирует выполнение плановых показателей бюджетов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года. Оба подхода к бюджетированию имеют свои недостатки и преимущества.

Коснемся основных проблем периодического бюджетирования .

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия - всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Существуют несколько действенных способов, в рамках периодического бюджетирования, следование которым позволит частично справиться с проблемой актуальности. Во-первых, организация может составлять несколько вариантов бюджетов. Оставляя наиболее приемлемые, необходимо определить разумное количество этих бюджетных сценариев, поскольку увеличение количества бюджетов существенно снижает полезность самого бюджетирования. Во-вторых, после утверждения годового бюджета определенные отклонения убираются путём внесения соответствующих поправок. Чрезмерно частое внесение существенных корректировок в бюджет организации сферы услуг полностью перечёркивает эффект от его использования. Но эти методы или даже их сочетание не позволят организациям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Суммируясь, накопленные разницы к концу планируемого периода способны достигать существенных величин.

Организация, имея на начало периода, годовой бюджет, к концу года непременно сталкивается с ограничением бюджета в несколько месяцев. Возникновение такой проблемы может быть вызвано «близорукостью» принимаемых решений, экономистами, составляющими бюджет, и несогласованностью решений в целом.

Применение периодического классического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого организации сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две.

Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой – препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

Стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;
- менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;
- весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Традиционно выделяют два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».Бюджетирование «сверху-вниз» строится на основании целей, задач и ограничений, сформированных руководством организации, которые затем каскадируются вниз, на уровни отделов, служб, структурных подразделений и т.д. Обратным является бюджетирование «снизу-вверх», которое основывается на сведение воедино плановых показателей бюджетов отделов и служб организации.

Состояние систем бюджетирования показывают, что отечественные организации чаще используют первый метод, - бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

Низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

Бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление

Следующая проблема в том, что большинство организаций не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Результатом бюджетирования в организации должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества работ и услуг

Процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с классическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом, классическом бюджетировании.

Целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций. По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются.

Преимущества для организации при использовании скользящего бюджетирования:

Анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

Вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

Детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации

Переход к скользящему бюджетированию позволит организации решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных.

Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр . KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель "За пределами бюджета"

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр . BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

• контракт, основанный на относительной эффективности;
• непрерывные процессы корпоративного планирования;
• скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

• децентрализованное управление ресурсами;
• саморегуляцию и прозрачную информацию;
• стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

Любой заблаговременно подготовленный бюджет на определенном этапе может перестать соответствовать реальным потребностям и возможностям компании, стратегии ее развития. Поэтому финансовые руководители прибегают к скользящему планированию, пересматривая прогнозные показатели по мере накопления фактических данных либо изменения ситуации на рынке.

Суть скользящего планирования

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Представим, что в 2006 году прогнозный объем продаж составлял $100 млн, а в основу бюджета 2007 года был заложен рост продаж на 20%. Однако фактический объем продаж за 2006 год составил $110 млн. Понятно, что заданные параметры бюджета-2007 соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне $120 млн, то темп прироста продаж ей придется снизить до 9%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на 2007 год до $132 млн.

Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.

Например, годовой бюджет продаж на 2007 год, равный $120 млн, разбит помесячно на бюджеты по $10 млн. Допустим, фактический объем продаж в январе составил $15 млн, а в феврале — $11 млн. Каким в таком случае должен быть план на март? Варианты — $10 млн, как запланировано ранее, или же, чтобы исполнить бюджет квартала, — $4 млн. Таким образом, компания должна или пересмотреть годовой бюджет, или изменить план будущих месяцев (табл. 1).

Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Личный опыт

Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного в годовом бюджете уровня или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты в нашей компании разбиваются на более короткие периоды. Например, бюджет продаж готовится в разбивке по дням, причем ежемесячный плановый объем продаж на период с января по ноябрь распределяется по дням равномерно. Исключение составляет бюджет на декабрь. Ежедневный объем продаж в этом месяце неравномерен, он определяется на основе статистических данных за последние пять лет.

Скользящий бюджет дает возможность менеджменту управлять текущими операциями так, чтобы достичь целей, заложенных в годовом бюджете, даже в случае изменений внешней среды. Если бюджет детализирован, то точность прогнозирования снижается с увеличением горизонта планирования. Бюджет января будет самым точным, несколько менее точным в феврале, а в декабре детализация может оказаться и вовсе приблизительной.

При скользящем планировании у нас пересматриваются лишь отдельные функциональные бюджеты. У компании есть процессы, которые из-за особенностей бизнеса сложно планировать на длительный срок. Например, объем производства конкретного продукта в данном месяце спланировать достаточно легко, однако любые колебания рынка, сроков доставки сырья и т.д. могут привести к переносу производства этого продукта на другой бюджетный период, никак не повлияв при этом на годовой бюджет производства и продаж.

Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров для медицинских представителей, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.

Анализ отклонений

Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение — будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.

Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно или еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.

Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно» (Москва)

Годовые показатели бюджета нашей компании — это, по сути, цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки, безусловно, бывают. Оценка важнейших показателей — объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и так называемой материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) — проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц. Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.

Существенные и несущественные отклонения . Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более $50 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для валовой прибыли — 5%.

Благоприятные и неблагоприятные отклонения . Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.

Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd. (Санкт-Петербург)

Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но вот если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.

Контролируемые и неконтролируемые отклонения . По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, — например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.

В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и др.

Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях — месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.

Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.

У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное — временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования — отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.

Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.

Корректировка бюджета

Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Применяя методику скользящего планирования, мы оставляем неизменными ключевые показатели годового бюджета, на достижение которых нацелен менеджмент компании, — выручку, производственную себестоимость, EBITDA, рентабельность, размер чистой прибыли, нормативы оборачиваемости и ликвидности, показатели структуры капитала компании. Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается советом директоров. Поэтому менеджеры вправе менять значения показателей только в краткосрочных периодах при сохранении целевых значений за год. Если же по каким-то причинам бюджет не может быть выполнен, то решение об изменении ключевых показателей может принять только совет директоров. Тогда и годовой бюджет становится элементом скользящего планирования.

Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета — с изменением годового показателя прибыли и без изменения.

Таблица 3. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План, тыс. руб.		Отклонения, тыс. руб. (гр. 5 — гр. 2)
	Год	1 полугодие	2 полугодие	Год	Год
1	2	3	4	5	6
Продажи	200	90	100	190	-10
Себестоимость	70	31,5	35	66,5	-3,5
Маржа	130	58,5	65	123,5	-6,5
Операционные расходы	60	27	26,5	53,5	-6,5
Операционная прибыль	70	31,5	38,5	70	0

Прибыль не меняется

Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.

Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне (пример 1). Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итоговые годовые значения по каждой из них (пример 2).

Пример 1

Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб.

Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, является систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (табл. 3).

В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план — по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия. Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ — оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место (гр. 5 — гр. 2), невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Таблица 4. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет на год, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План (справочно), тыс. руб.	План, тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.	Годовой скользящий план, тыс. руб.
		1 полугодие		2 полугодие
Продажи	200	90	100	110	0	200
Себестоимость	70	31,5	35	38,5	0	70
Маржа	130	58,5	65	71,5	0	130
Операционные расходы	60	27	30	33	0	60
Операционная прибыль	70	31,5	35	38,5	0	70

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти иным путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (пример 2).

Пример 2

Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема продаж на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4).

В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклонения внутри планируемого периода деятельности.

Прибыль меняется

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.

Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат.

Отклонения по выручке . Допустим, что первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).

Представим, что прошел второй квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV квартал; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV квартал на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).

Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение.

Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II квартал, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вариант 1). Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Отклонения по затратам . Данный тип отклонений нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Принятие нового бюджета

Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.

Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на 3-5 лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т.п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.

Личный опыт

Александр Петренко, финансовый директор «СантаХаус» (Санкт-Петербург)

Система планирования в нашей компании построена на бизнес-показателях (выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д.), по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес-плана и, соответственно, долгосрочного и годового бюджета, прогнозной отчетности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система бизнес-показателей позволяет ежемесячно с минимальными затратами контролировать исполнение бюджета и в условиях быстрого развития компании оперативно вносить изменения в бизнес-план и бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.

Скользящее планирование — достаточно трудоемкий процесс, требующий значительных материальных затрат. Нельзя исключить, что компании придется специально создавать плановый отдел. Но главная проблема при применении скользящего плана — изменение отношения сотрудников компании к бюджету. Они должны понимать, что бюджет — это далеко не тот документ, который можно пересмотреть в случае необходимости в любой момент.

Если финансовый директор слишком рано сдается, признавая необходимость уменьшения прибыли, то это может привести к расхолаживанию сотрудников по отношению к поставленным компанией финансовым целям. Поэтому рекомендуется сохранять максимально жесткую позицию в отношении намеченного финансового результата. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне 1 .