К критериям эффективности стратегии предприятия относятся. Критерии эффективности системы стратегического управления корпорацией. Определение эффективности текущего потенциала фирмы

Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,

которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.

На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного

показателя эффективности. Показатель эффективности должен:

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный

физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные

свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,

влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их

изменений.

Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет

выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один

в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы

показателей стратегической эффективности: показатели внешней

эффективности и показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей

предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия

ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды

потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина

спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого

оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка

неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить

как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка

определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка

характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не

менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель

уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной

конкурентоспособности.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом,

удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике

собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью

предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным

критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической

эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной

чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и

производных от них показателей. Также часто используется показатель

темпов роста реальных активов или собственного капитала.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не

ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от

особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)

целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о

состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная

необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов

оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой

стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Возможны два подхода к комплексной оценке:

1. Оценка по интегральному показателю эффективности.

2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.

Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта

стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя

эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной

стратегии и предполагает два основных допущения:

Определение однородной меры эффективности для различных целей

стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности

является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной

стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям

результатов в виде прибыли (дохода).

Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые

могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в

целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели

носит вероятностный характер.

С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в

следующем:

1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.

2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то

привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных

в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.

“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для

качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных

оценок (можно построить функцию предпочтения).

3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.

4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного

уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.

5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой

стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в

7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.

Второй подход основан на выделении комплекса критериев

стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей

предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности

альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов

заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности

и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из

главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости

различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в

относительных единицах.

Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в

которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные

результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы

встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной

многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,

который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей

каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей

стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых

стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,

взятой за единицу.

Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.

Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется

наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива

рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:

координатами точки являются величины показателей, по которым проводят

сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного

значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты

по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной

стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения

имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме

информации.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение

комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от

стратегии эталона.

Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия

отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от

эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с

таблицей 2.

Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики

многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.

Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном

многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного

феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она

учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень

их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая

методика делает количественно оценку эффективности стратегии,

основанную на объективных критериях, что позволяет избежать

субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.

Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую

эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию

из нескольких альтернативных.

Несмотря на, количество автомоек не уменьшилось, как и не снизился поток продаж автомобилей. Наоборот, даже поспособствовал процессу расширения этой деятельности. На, то есть две весомые и взаимосвязанные причины:

• 1. Владельцы автомоек в большинстве городов были вынуждены снизить или не повышать свои цены на моечные услуги, поскольку в начале огромной популярностью стали пользоваться мобильные автомоечные станции, которые можно поставить прямо в гараже, во дворе дома или дачи.
• 2. Стоимость необходимого для обустройства автомойки оборудования подешевело на 25-30% в сравнении с ценами двух-трехлетней давности. Все больше новых поставщиков спецтехники выходит на рынок, и конкуренция давит, заставляя цены падать. Б/у моечного оборудования часто стоит столько же, сколько и новый комплект. А недорогие моечные установки открывают большой простор для реализации бонусных, поощрительных и накопительных программ, которые формируют хорошую лояльность и привлекают новых клиентов.

Вот так бизнес автомойка развивается даже в современное смутное время кризиса. Это еще одно доказательство того, что не важно, когда начинать свое дело. Как показывает практика, именно в депрессивные экономические периоды спада строились новые бизнес-империи, охватывающие не только города, но и страны, и континенты. Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 415 с.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

Мотивация для оценки . Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. Бизнес-планирование / Под ред. действительного члена академии инвестиций РФ, доктора э. н., проф. В.М. Попова, доктора э. н. С.И. Лякунова. - М.: Финансы и статистика, 2000 г.

Информация для оценки . Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки . Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• * Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
• * Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• * Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• * Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
• * Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии . Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются: потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты; труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач; результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

Стратегию минимизации издержек производства;

Стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

Стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

Имитационное программирование НИОКР;

Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Иными словами, под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен :

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Однако сложность экономических стратегий не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности :

Показатели внешней эффективности;

Показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться.

Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка , который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .

Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли .

Другим распространенным критерием является показатель объема продаж . Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли , внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала .

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно зависит or тою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают :

а) потенциальную степень неста­бильности внешней среды фирмы;

6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;

в) инвестиционные возможности фирмы поддер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известных мето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвести­ционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивно­сти стратегического потенциала фирмы, поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продук­цию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплек­сом причин экономического, политического, демографического, со­циально-культурного характера. На адаптивность стратегического по­тенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рын­ках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стра­тегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ре­сурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякая система, стратегический потен­циал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к из­меняющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адапта­ции обусловлена возникающая периодически потребность в техни­ческом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим на экономическую эффективность, является зависимость фирмы от интенсивности кооперирован­ных связей фирмы с поставщиками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресур­сов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок.

Наконец, наиболее важный вопрос, какова сте­пень возможного риска принимаемых решений. Необ­ходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно ма­ла. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Таким образом, опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зару­бежных и ряде отечественных науч­ных работ можно выделить следующие подходы к оценке эффективности экономической стратегии.

1.Подход, связанный с теорией финансового ме­неджмента.

2.Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматри­вается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные пре­имущества компании на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:

Ка­чество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;

Инновационный по­тенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

Наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей со­хранение или рост объемов продаж;

Наличие корпоративной культуры.

Важнейший показатель кон­курентоспособности - доля продаваемых фирмой товаров (услуг) в общем объеме продаж ана­логичной продукции. Значение данного пока­зателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на из­менение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода - увязка эффек­тивности деятельности организации с оптимиза­цией межкорпоративных и внутрикорпоратив­ных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с по­ставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, ис­ключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспо­собность компании.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.

Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе за­ключения долгосрочных контрактов, регулиру­ющих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимо­выгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако много­сторонний эффект долгосрочной системы кон­трактного регулирования совместной деятель­ности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно пре­высить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального кон­тракта, так и с его корректировкой в связи с ме­няющимися условиями внешней среды.

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного инте­грационного фактора выступают специфические активы взаимодействую­щих организаций, т.е. конкретные характерис­тики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффектив­ность кооперации.

4. Подход, направленный на формирование взаимовы­годных долгосрочных деловых отношений.

В послед­ние годы в экономике страны наблюдается отход от тради­ционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как дол­говременными партнерами.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Системы оценки успешности маркетинговой стратегии разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок» .

В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

Как показал анализ, у маркетологов нет единства по этому вопросу. Ряд ученых считают, что эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. Однако, дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно .

М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность . При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).

Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия - менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г. Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом - объемом продаж или прибылью . Нам представляется, что такой метод оценки - это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.

М. Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный, основанный на статистической проверке узких дедуктивных гипотез. Он приводит результаты исследования начала 90-х, проводившегося в Англии, некоторых европейских странах и США. Анализ эффективности маркетинга проводился по следующим направлениям: внутреннее отношение менеджмента компаний к маркетингу (его определение, роль и функции); организация этой деятельности (вовлечение в процесс стратегического планирования, уровень координации и информационного обмена между функциями маркетинга); практическое исполнение функций маркетинга (использование маркетинговых исследований, планирование, участие в разработке новых товаров и т. д.). Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании, требуются всего три вещи: совершенствование информационной системы; измерение и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности; инвестиции в обучение и развитие персонала .

Таким образом, наука пока не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в аналитической работе предприятий и консалтинговых служб.

Вопрос оценки эффективности маркетинга может решаться следующим образом. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Однако оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %.

2. Отгруженная продукция, ден. ед.

3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед.

4. Расходы службы маркетинга, ден. ед.

5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Приведем пример оценки эффективности стратегии фирмы.

Основная цель проекта – строительство современного, оборудованного новейшими технологиями плодоовощного распределительного терминала с целью использования последнего как для собственных нужд компании, так и для сдачи части складских помещений в аренду. В ходе разработки стратегии были проведены маркетинговые исследования российского рынка фруктов и овощей методом кабинетных исследований, были использованы строительные сметы и сводные расчеты стоимости строительства, оборудования и прочих инвестиционных затрат.

Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:

Торгово-закупочная деятельность;

Строительство и управление терминалами;

Логистика судовладельческая;

Создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации российской сельскохозяйственной продукции.

В отношении конечных потребителей компания «Sunway» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.

Сбытовая политика компании направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов, поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Компания реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга.

Ценовой анализ выявил, что оптовые цены компании ниже цен основного конкурента. Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции.

Основной доход компания получает от торгово-закупочной деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного фруктового рынка.

Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 22 124,7 тыс. долл. США.

Объем потребных финансовых ресурсов составит 20 427,2 тыс. долл.

Срок привлечения кредитных ресурсов – 7 лет.

Кредит предоставляется 2-мя траншами, возврат кредита осуществляется с третьего года реализации проекта равными долями. Процент за пользование кредитом начисляется ежегодно. Процентная ставка по кредиту составляет 9,5% годовых. Ставка дисконта принята в расчетах на уровне 15%.

Источником дохода плодоовощного распределительного терминала являются: выручка от предоставления сторонним организациям складских мощностей терминала; доход от реализации плодоовощной продукции. Ежегодное увеличение выручки от сдачи площадей терминала в аренду составляет 6%. Значительный резерв в экономии видится в снижении транспортных расходов (снижении затрат на фрахт, грузоперевозки автомобильным транспортом), использовании в качестве энергоносителя природного газа.

За исключением амортизационных отчислений и процентов за используемые финансовые ресурсы, наибольший удельный вес в структуре затрат терминала имеет заработная плата его работников.

Общая сумма процента за пользование привлеченным капиталом, без учета дисконта, составит 6 159,5 тыс. долл.

Расчетные показатели эффективности проекта следующие (табл. 1).

Таблица 1.

Критерии эффективности экономической стратегии

Таким образом, проект является финансово реализуемым, эффективным для Компании и прибыльным для участников.

Решение Компании о строительстве распределительного терминала является очень актуальным, что подтверждают складывающиеся рыночные условия, а именно:

· значительный рост спроса на плодоовощную продукцию (величина роста рынка свежих импортных фруктов, начиная с 2003г., составляет 15-20%, рынка овощей – 5-6% в год; согласно проведенным маркетинговым исследованиям, темпы роста как рынка свежих импортных фруктов, так и рынка овощей, на протяжении срока реализации проекта сохранятся), обусловленный не только ростом благосостояния потребителей, но и активной пропагандой здорового образа жизни, проводимой государственными и социальными институтами;

· наблюдающаяся в последнее время тенденция вытеснения городских овощебаз за пределы города, что связано с несколькими причинами, а именно:

Проводимая Правительством Санкт-Петербурга политика по перепрофилированию центральных территорий в жилую и общественно-деловую зоны и, как следствие, перенос промышленных предприятий в промзоны.

Необходимость снижения грузового автомобильного потока в пределах мегаполиса.

Повышением уровня социальной безопасности, что соответствует, в том числе, и антитеррористической политике, проводимой государством.

Следующие принципы могут стать ос­новой нового подхода к измерению эффективности экономической стратегии.

Лучше меньше, да лучше: необходимо сконцентрироваться на измерении нескольких ключевых показателей.

Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необхо­димыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевы­ми движущими факторами бизнеса.

Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

Критерии оценки должны быть разработаны на всех организа­ционных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчи­вая обслуживающим персоналом.

Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в еди­ный индекс для предоставления достоверной обобщенной оцен­ки эффективности.

Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003

4. Рюли Э., Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации. – М.: «Экономикс», 2007

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2006

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Актуальными задачами современных компаний любого профиля является повышение эффективности хозяйственной деятельности и улучшение управляемости. На фоне глобального кризиса 2009 г. данный вопрос представляется наиболее актуальным, поскольку, по мнению ученых. кризис1, возникший на пересечении ниспадающих волн нескольких типов хозяйственных циклов, повлечет коренные изменения в глобальной экономике и приведет к построению нового технологического уклада. В подобной ситуации все проблемы, охарактеризованные в исследовательских работах в области теории и практики управления, обострятся. Среди них недостаток квалифицированных кадров, высокие вмененные издержки, нестабильность внешней среды. Кроме того, ужесточение конкурентной борьбы требует от предприятий большего внимания к качеству продукции, расширению инноваций. сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить систему хозяйствования. Отечественная и зарубежная практика хозяйствования показывает, что решение этих и подобных им задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления. В современной экономике на определение стратегии компании оказывает влияние комплекс факторов, а их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и каждого предприятия, к тому же изменяясь во времени.

Отметим, что пока не сформирована комплексная система оценки эффективности реализации стратегии2. В исследованиях, посвященных оценке эффективности реализации стратегии развития компании, к сожалению, не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. В связи с этим возникает двойная проблема: понимание эффективности реализации стратегии и невозможности универсальной трактовки данного понятия, а также непосредственная экономическая оценка эффективности, которая должна быть универсальной или приближенной к таковой для возможности использования на предприятиях разного типа. В таком случае необходимо определить, что следует понимать под эффективностью стратегии на том или ином участке стратегического управления.

Если считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, направленным на достижение цели (концепция М. Мескон)3, то эффективностью реализации стратегии можно считать соответствие полученных результатов поставленной стратегической цели.

Рассматривая эффективность реализации стратегии, необходимо учитывать, насколько она отвечает требованиям внешней среды и ее ди-

намики. Поэтому в современных условиях перспективными эффективными стратегиями инновационного развития будут нацеленные не только на технологическое перевооружение производственного предприятия, но и на разработку новых систем анализа, управления и контроля за деятельностью компании.

Для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен. Прямых показателей, связанных с инновационным развитием, нет. Поэтому в анализе необходимо использовать опосредованные показатели: коэффициенты полезного действия, качество, многомерный рост, стабильность, гибкость и адаптацию, готовность к организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов стратегического управления и контроля.

Для комплексной оценки инновационного развития или движения к нему необходимо определить, насколько точно компания идет к поставленной цели и реализует задачи инновационного развития. Инновационное развитие на стадии становления не всегда поддерживается высоким уровнем прибыли, сопровождается высокими рисками потерь. Тогда способность компании к быстрым переменам, готовность принять риск и гибкость в принятии решений становятся более значимыми промежуточными и эффективности реализации стратегии инновационного развития компании, чем ее прибыльность.

Естественно, что возможно выделить главный показатель из всех существующих. Тогда основная проблема будет заключаться в том, какой именно из показателей может выполнять эту роль. Если для единичного объекта показатели будут одного типа, то для ситуации сравнения альтернатив, что актуально в процессе принятия управленческих решений, подбор критериев будет другим и качественные показатели приобретут иную смысловую окраску.

Всесторонняя экономическая оценка вариантов предполагает детальный учет ожидаемых результатов реализации того или иного варианта и связанных с ними затрат. Такой выбор должен быть ориентирован не только на воплощение конечной цели, но и на максимальную эффективность промежуточных решений. Оценка промежуточных решений позволяет проследить эффективность всего дерева решений и количественно определить возможные отклонения в процессе реализации стратегической цели. В выборе между количественным и качественным методами оценки эффективности реализации стратегии принимающему решения лицу необходимо учитывать, какие именно результаты необходимо получить, в каком выражении, что и как необходимо оценивать, определить методы использования.

Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии инновационного развития. Наиболее приближенными к оценке инновационного развития будут группы оценки, которые не связаны напрямую с классическими расчетными показателями прибыльности, т.е. группы финансовоэкономических и стратегических методов оценки эффективности стратегии развития.

каждый метод отвечает определенной цели и потому основан на различных критериях. Поэтому определим сначала, что для компании является показателями стратегического успеха, и далее ключевое направление стратегического развития. Для промышленных компаний карту параметров стратегического успеха можно определить, как взаимосвязь таких компонентов как качество продукции, потребительская ценность, квалификация кадров и кадровый потенциал, внутренний климат, инновационная активность. В текущем формате эти компоненты не поддаются непосредственному изменению, корректируются и модифицируются только опосредованно, через внешние рычаги. Для интересующего нас инновационного блока таковыми являются размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный профиль компании.

Оценка эффективности этого блока сводится к оценке эффективности его рычагов. Необходимо уточнить, какой метод с максимальной достоверностью отобразит эффективность предложенных рычагов в рамках компании.

Большинство исследователей сходятся во мнении относительно недостаточности традиционных методов оценки экономической эффективности, базирующихся на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и предлагают использовать более динамичные системы оценки через показатели стоимости. Такая группа показателей относится к финансово-экономической группе. Здесь предполагается, что используемые показатели применимы к любому объекту или требованию собственника, поскольку любое требование может быть отражено в стоимостном выражении. В этой связи для оценки эффективности стратегии можно разбить стоимость на несколько с учетом образующих факторов, которые впоследствии будут введены в ранг критерия. При этом необходимо сбалансировать выбранные показатели, интегрировать их в общую систему оценки системы показателей и принципов ее формирования. соблюдение баланса в этом случае необходимо, поскольку отклонение в значимости критерия способно создавать существенные неточности в оценке полученных данных и осложнения в дальнейшей деятельности компании. Установление причинно-следственных связей между стоимостью и другими целевыми показателями формализует альтернативу и обоснование ее выбора, напрямую влияет на принятие решения и на реализацию стратегии.

Кроме показателей стоимости, широко используемых для оценки эффективности стратегии, используются показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия. В таком случае экономическая оценка эффективности стратегии касается текущего положения дел, что позволяет установить необходимые причинно-следственные связи между стратегическими целями, стратегией и текущим планированием, задавая необходимые сбалансированные коэффициенты показателей. Совокупность показателей, характеристик и причинно-следственных связей динамична и нуждается в постоянном контроле, что определяет при выборе оптимальной стратегии развития множественность альтернатив предполагаемых маршрутов инновационного развития предприятия и его поведения в единицу времени4.

Однако у приведенных показателей как элементов системы оценки эффективности реализации стратегии компании есть определенные недостатки. Главным недостатком подхода, ориентированного на оценку отдачи от вложенного капитала, является отсутствие непосредственной связи со стоимостью компании и эффективным инновационным развитием. В частности, такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (IRR), рентабельность вложенного капитала (ROCE), рентабельность чистых активов (RONA), рентабельность активов (ROA), имеют низкую корреляцию с формированием стоимости компании. Оценивая стратегические решения с помощью системы указанных показателей, в некоторых случаях можно получить ошибочные данные о росте компании и, как следствие, снижение экономической прибыли.

Также отметим присущий большинству концепций относительный характер расчетных величин. Преимущества заключаются в сравнительной оценке разнородных стратегических альтернатив, т.е. в определенной универсальности. Однако, преследуя цель максимизировать относительные показатели, порой упускается из виду то обстоятельство, что прирост относительных показателей описывает характер роста, а не его качество.

Недостатками подходов, основанных на показателе денежных потоков, остается сложность их вычисления и погрешности в расчете на горизонте планирования, высокая доля субъективизма при приведении денежных потоков к настоящему времени.

Таким образом, главным недостатком этой группы методик является опосредованная оценка стоимости компании5. В практическом развитии концепции управления, нацеленной на создание стоимости (Value Based management), были разработаны методики оценки созданной в результате реализации стратегии стоимости. Наиболее известны такие показатели, как EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. В основе данных концепций лежат ключевые показатели стоимости - затраты на собственный и заемный капитал, доходы, генерируемые существующими активами. Существенные недостатки названных методик:

1) невозможность проведения достоверной оценки эффективности предпринимаемых решений;

2) чрезмерный акцент на разовое увеличение целевых показателей в ущерб результативности стратегии в целом;

3) существенные погрешности на долгосрочном горизонте планирования;

4) высокая чувствительность к точности составленных прогнозов;

5) необходимость в дополнительных корректирующих расчетах в отдельных методиках (до 150 поправок).

Главный недостаток - применение каждой из указанных методик оценки эффективности реализации стратегии компании является необходимым, но недостаточным условием.

Совокупность данных, на основе которых принимаются стратегические решения, предусматривает наличие системы показателей, которые должны оценивать эффективность каждого механизма формирования, внедрения и реализации стратегии. Поэтому необходима комплексная, сбалансированная оценка, при которой имеющиеся финансовые показатели дополняют друг друга. В науке и практике финансового менеджмента накоплен опыт по экономической оценке эффективности с помощью комплекса рассматриваемых показателей. Однако по мере развития бизнеса, изменения структуры капитала, увеличения роли инновационных процессов, усиления кризисных явлений эти конструкции теряют эффективность. Кроме того, с увеличением числа показателей, характеризующих деятельность компании, возникает проблема выбора критерия оценки. Для ее решения предложены системы оценочных индикаторов. Но и они обладают преимуществами и недостатками (табл. 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки системы оценочных показателей

Преимущества Недостатки

Большинство финансовых показателей адаптированы к оценке уже сложившихся в прошлом стратегий Набор показателей сугубо индивидуален для конечной организации

Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что способствует повышению оперативности управления В рамках методик больше внимания уделяется реализации стратегии, чем ее качеству

Показатели дают возможность построить дерево стратегических целей Отсутствует оценка средств измерений экономической эффективности стратегии организации

Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять мониторинг стратегических действий Система показателей может быть построена только после того, как всем сотрудникам понятна стратегия

Возможность перевода стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления Отсутствует ответственность за общий результат

Итак, существующие методы экономической оценки эффективности реализации стратегии обладают серьезными недостатками. Перспективным направлением поиска решений проблемы является построение методики, интегрирующей систему экономических индикаторов в комплексный показатель эффективности стратегического решения.

В настоящее время существует большое количество схем и методик оценки эффективности реализации стратегии развития компании, но ни одна из них не является универсальной, ни одна не учитывает в полной мере влияние всех факторов. В этой связи мы предлагаем рассмотреть трехмерную модель интегральной оценки, которую можно представить в виде трехмерной системы координат, заданной формулой:

где - качество стратегии,

11‘i - качество механизма реализации стратегии,

ESES - стратегическая эффективность.

Под качеством стратегии мы понимаем относительные показатели соответствия стратегии тенденциям развития внешней среды, ее динамичности, гибкости, контроля, соответствия возможностям компании, объективности и т.д.

Под качеством механизма реализации стратегии мы понимаем состав механизма построения, реализации, оценки, контроля стратегии, доступность механизмов реализации стратегии, их полноту и максимальную эксплуатацию.

Под стратегической эффективностью мы понимаем качественные изменения, прогнозируемые в долгосрочном периоде по результатам реализации стратегии, а также полученные результаты от реализации прошлых стратегических решений. Стратегическая эффективность тоже является интегральным показателем и рассчитывается, исходя из конкретной ситуации и конкретного предприятия.

Таким образом, мы предлагаем ввести интегральный показатель оценки эффективности реализации стратегии развития компании, основанный на трехмерной модели эффективности.

Примечания

1 Глазьев С.Ю. Мировой экономический кризис как процесс смены технологических укладов // Вопросы экономики. 2009. № 3.

Glaz"ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak process smeny tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. № 3.

2 Лобусов Д.Ю. Повышение эффективности реализации стратегии: интеграция процессного и проектного управления. http://учком.рф/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://учком.рф/

3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009. MeskonM., Al"bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil’jams, 2009.

4 Ивашковская И.В., КукинаЕ.Б., ПенкинаИ.В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты // Коропоративные финансы. М.: ВШЭ, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost’. Koncepcii. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.

5 Степанов Д.В. Value Based Management и показатели стоимости. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Понятие стратегического менеджмента и его особенности

Сегодня стратегический менеджмент является неотъемлемым элементом управления любым успешным бизнесом. Единства подходов к его определению не выработано до сих пор. В общем смысле под стратегическим менеджментом следует понимать деятельность по управлению развитием организации в долгосрочном периоде. В ее основе лежат постановка целей и задач, а также построение взаимоотношений организации с внешним окружением, позволяющих достичь поставленных целей развития и соответствующих внутренним возможностям компании.

Объектом стратегического менеджмента выступают сами компании, их функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения. Предметная область стратегического менеджмента охватывает широчайший спектр проблем, связанных с деятельность компании, ее ресурсным потенциалом и внешней средой.

Замечание 1

Основополагающей задачей управления организацией с позиции стратегического менеджмента считается обеспечение устойчивости развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Решение этой задачи возможно лишь посредством реализации базовых принципов стратегического управления, включая его комплексность, системность, приоритетность, перспективность и реализуемость.

Поскольку стратегический менеджмент является управленческим процессом, его реализация проходит последовательно, через определенные стадии. На первоначальном этапе производится анализ внутренней среды компании и ее внешнего окружения. Далее определяется видение бизнеса, его миссия и стратегические цели. На их основе производится выбор оптимальных типов (видов) стратегических альтернатив и происходит само формирование стратегии. Следом наступает черед непосредственной реализации выбранных стратегий, которая должна сопровождаться их контролем и оценкой. Оценка, в свою очередь, предполагает необходимость определения того, насколько высока эффективность реализации стратегии и стратегического менеджмента в целом.

Замечание 2

В основе стратегического менеджмента лежит разработка и реализация стратегии развития компании.

Стратегия в современном мире не имеет однозначного толкования. Чаще всего ее принято воспринимать в качестве комплексного управленческого плана, содержащего в себе комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкурентной борьбы, и направленного на достижение организационных целей развития.

Стратегии поддаются множественной классификации по различным основаниям. Чаще всего их делят по уровням иерархии на три группы:

• корпоративные;
• бизнес-стратегии;
• функциональные.

Каждая из групп имеет свое особенности и смысловую нагрузку. В рамках каждой из групп стратегии делятся на множество подвидов. Их обобщённая характеристика представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Сравнительная характеристика уровней стратегического управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с представленной классификацией стратегический менеджмент также реализуется на трех уровнях иерархии. Высшим уровнем считается общекорпоративный, далее следует деловой и уже затем – функциональный. Чем выше уровень, тем сложнее добиться эффективности стратегического менеджмента.

Оценка эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегического менеджмента – понятие неоднозначное. Его толкование во многом зависит от целей производимой оценки и ее информационного потенциала. Чаще всего эффективность стратегического управления воспринимается и, соответственно, оценивается с двух позиций:

• как последовательное и нуклонное продвижение в направлении достижения поставленных стратегических целей развития бизнеса;
• как результаты, указываются на рост прибыли и повышение удовлетворенности потребителей.

В первом случае речь идет о степени достижения поставленных в рамках разработанных стратегий целей в процессе их реализации. Во втором случае имеется в виду непосредственно экономическая эффективность, определяемая превышением полученных в ходе воплощения стратегии результатов над затратами на ее практическую реализацию. Таким образом, эффективность стратегического менеджмента может принимать как количественную, так и качественную оценку.

Показатели эффективности стратегического менеджмента находят свое отражение непосредственно в показателях реализации разно уровневых стратегий компании. В качестве таких показателей может выступать увеличение объемов сбыта, прирост прибыли, повышение качества обслуживания и клиентского сервиса, внедрение новых производственных технологий, расширение филиальной сети и т.п.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется целым рядом параметров. В первую очередь речь идет об обеспечении комплексного и системного взгляда на организацию, ее внутренний потенциал и внешнее окружение. Реализация стратегического менеджмента способствует облегчению процесса принятия решений посредством использования специальных подходов, методов и понятий к сбору информации и ее обработке.

Важным преимуществом использования стратегического подхода в управлении считается обеспечении координации и коммуникации между различными подразделениями и бизнес-единицами компании. Наконец, позволяя предвидеть тенденции развития бизнеса, стратегический менеджмент дает возможность осуществить верный с точки зрения долгосрочной перспективы выбор и эффективно скоординировать ресурсы для достижения поставленных целей.

Говоря об эффективности стратегического менеджмента, нельзя забывать о том, что стратегическое управление бизнесом никак не может быть сведено к простому набору рутинных процедур и схем. Это всегда комплексный процесс, требующий участия в той или иной мере всех членов организации.

Как бы там ни было, основным показателем эффективности стратегического менеджмента всегда выступает его развитие и степень достижения поставленных целей, а залогом всякого эффективного бизнеса считается стратегия.