Повышение мотивации государственных служащих. Элементы системы мотивации государственных служащих. Управление мотивацией государственных служащих

Введение

1.1. Теоретические аспекты

1.2. Исторический аспект

1.4. Привилегии и льготы

3.3. Социальные гарантии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Многие российские государственные предприятия сегодня столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления. В результате, под давлением внешних и внутренних изменений, предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери.

Такая ситуация наблюдается в государственном секторе. Когда же дело касается государственных управленческих структур, то эти потери увеличиваются в сотни раз по причине зависимости отдельных предприятий от центральных ведомств и администраций.

Государственное управление заключает в себе огромный материальный и человеческий риск. Это прежде всего высокие затраты, опасность ущемления общественного благосостояния, и, вызванная последним, низкая репутация чиновничества и государства в целом в глазах общественности.

Вполне очевидно, и не требует доказательств то, что от мотивов поведения людей, занимающих ключевые позиции в управленческих государственных структурах, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов.

В современном российском обществе сложилось представление о незначительности отдельного государственного служащего. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, обличенного властными полномочиями в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях региона, страны.

Во времена СССР функцию объединения, и, в каком-то смысле, контроля, выполняла идеология. Сегодня идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний дух» организации.

Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания базовых принципов мотивации государственных служащих. Это можно сделать, сравнивая госслужбу с другими преуспевающими отраслями труда.

Например, природа предпринимательства и коммерции состоит в желании «делать деньги», и все люди, которые занимаются бизнесом, должны быть ориентированы на этот его смысл. Говоря научным языком, смысл бизнеса как деятельности - это получение прибыли.

Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции: производить много, качественно и эффективно. Но при этом есть нечто, что отличает их друг от друга и что сами организации в ряде случаев стремятся подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» - самые классические и надёжные, а «АЗЛК» - просто делает автомобили. И похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия, делая «просто» автомобили для «просто советского человека».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе предполагается разрешить следующие задачи:

• Проанализировать проблемы современного состояния мотивации деятельности государственных служащих
• Рассмотреть зарубежный опыт в исследуемом вопросе
• Рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду,
• Показать, каковы особенности мотивации государственных служащих, в чем заключается специфика их труда и каковы проблемы мотивации
• Найти пути решения проблемы современного состояния мотивации деятельности государственных служащих.

Актуальность темы очевидна: на данном этапе развития нашего общества существующая система государственного управления неэффективна. Я исхожу из гипотезы, что одной из важнейших причин этого является несовершенство системы мотивации труда государственных служащих.

Изучая литературу, по данному вопросу, можно увидеть, что в мотивации труда работников коммерческих фирм существует очень много литературы, но литературы о мотивации к труду государственных служащих Российской Федерации почти нет. И это является еще одним фактом, подтверждающим нерешенность проблемы мотивации труда госслужащих в масштабе всей страны.

Цель работы в том, чтобы показать проблемы и перспективы совершенствования мотивации труда в системе государственной службы. Проблему мотивации рассматривалась исходя из необходимости переноса фокуса внимания на отдельного чиновника, подробного рассмотрения мотивов его поведения, оценки его внутренних установок.

Глава 1. Современные тенденции мотивации труда государственных служащих

1.1. Теоретические аспекты

В настоящее время используются методы совершенствования работы госаппарата, как правило, заимствованные из практики частного сектора: управление тотальным качеством, бенчмаркинг (benchmarking), реинжиниринг, управление проектами, стратегическое управление, организационное развитие и др.

Ведь рыночный сектор, основанный на принципах свободной конкуренции, адекватно реагирует на изменения быстро меняющейся внешней среды, опирается в своем развитии на научное знание, информационные технологии и глобальные рынки. Такое поведение конкурентной среды мотивировано желанием выжить и развиваться. Государственные же структуры не мотивированы для столь же логичного существования. По мнению ученых-экономистов, сложившийся в индустриальную эпоху громоздкий сверхцентрализованный государственный сектор, отличающийся расточительностью ресурсов, иерархическим порядком подчинения, устаревшими моделями регулирования, уже не соответствует требованиям динамичного развития, быстрых структурных изменений, глобальной конкуренции. Все больше растет перекос, когда, образно выражаясь, «пастух не успевает за стадом». Возникла необходимость коренных изменений и в сфере государственной деятельности.

1.2. Исторический аспект

В России, в послереволюционное время у номенклатуры был очень сильный мотивационный фактор сплачиваться, повышать свою значимость для того, чтобы не скатиться в бескрайнее «серое» море рабочего класса и крестьянства, избежать изнуряющего физического труда, и конечно же, чтобы не лишиться легко создаваемых силами «рабочего класса» льгот и преимуществ, как то спецраспределители, магазины спецобслуживания, льготы на жилье, пособия и выплаты.

В статье газеты «Правда» за 25 мая 1975г говорится следующее: «Труд еще не стал первой жизненной потребностью всех советских людей. Все это определяет необходимость стимулирования труда». Логика этого требовала бы сказать, что необходимо материальное стимулирование не труда вообще, а только тех, для кого он не стал еще первой жизненной потребность. Ведь для кого-то из советских людей, судя по словам «Правды», он стал ею. Для кого же? Очевидно, для наиболее сознательных строителей коммунизма, для авангарда, т.е. для номенклатуры (сегодня - органы государственной власти). Следовательно, как раз ее труд и не должен стимулироваться.

Тогда, в далеком прошлом, быть в системе номенклатуры - уже было мотивом, определяющим поведение. Сегодня, служба в государственных органах власти всего лишь один из видов труда, к тому же, не особенно вознаграждаемый, и поэтому мотивация и стимулирования его труда требует особого подхода (см. гл. «Отличия государственной службы от других форм наемного труда»). Но эти отличия как раз и требуют взгляда назад - как было? В чем лежали корни механизмов мотивации того, советского человека.

Рассматривая исторические аспекты мотивации к труду, использовавшиеся в советской России, можно пролить свет на следующие ее элементы:

Соцсоревнования. Для чиновников результаты их труда почти не поддаются формализации, поэтому некоторые отметки результативности преобразовывались в таковую форму. Например, количество произведенной продукции подчиненной отрасли для разных регионов.

Лозунги. Например, известный в советские времена лозунг ДиП: «Догоним и Перегоним» Америку (единственный экономический конкурент СССР). А так же стремление как можно быстрей запустить спутник, выйти в космос, сесть на Луну, и т.д. Такие лозунги вызывали необычайный подъем, увеличивали производительность.

НОТ - научная организация труда. В 1925 г. в стране насчитывалось около 60 институтов НОТ, ведь повышение производительности труда еще Ленин объявил решающим условием победы социализма над капитализмом. Каждый, изучавший марксистскую политэкономию, знает, что существует два способа увеличить получаемую в процессе производства прибавочную стоимость: удлинить абсолютное рабочее время или повысить интенсивность труда.

Идеология. Тут и партийный билет, и «Стахановское движение», и различные звания, награды с символикой Ленина, революции, красного флага, звезды («Ударник» или «Герой социалистического труда», «лучший в звене», «стахановец», «победитель социалистического соревнования»). Любой, кто отказывался выполнять поставленную задачу, объявлялся врагом закона, отступником, приспешником империалистов, его исключали из партии, или даже объявляли вне закона.

Главным достоянием любой организации являются люди, от поведения которых зависит успех ее деятельности. Надежность управления людьми в любых организационных структурах определяется точным установлением соотношения мотивов и мотиваций, баланс между которыми в значительной мере связан с пониманием типа современного человека.

В настоящее время, отметил докладчик, мир переживает эпоху смены социального типа человека. Совершается переход от человека экономического к человеку корпоративному. В России же в отличие от стран с развитой рыночной экономикой сегодня происходит обратный процесс — переход от человека корпоративного к человеку экономическому.

Человек корпоративный в противоположность человеку экономическому, ориентированному исключительно на собственный успех, создает прежде всего для себя среду (условия), в которой он может жить и развиваться. В целом человек корпоративный по мотивации много сложнее, требует более развернутого мотивационного пространства. Кроме того, он всегда обеспокоен своим будущим, что проявляется, например, в его озабоченности по поводу экономической чистоты среды обитания.

Сегодняшний возврат в России к человеку экономическому является следствием того, что человек предоставлен самому себе и, естественно, должен полагаться только на свои силы. Он ориентирован на достижение сиюминутного личного успеха нередко в ущерб коллективному делу и обществу в целом.

Несмотря на то, что в недалеком прошлом, отметил А.Филиппов, в России также была сделана ставка на создание благоприятной среды, выступающей в качестве важнейшего мотивационного фактора, в нашей стране не удалось осуществить основной принцип социалистического общества — оплата по труду. Такое положение, по мнению докладчика, связано во многом со спецификой русского менталитета: практически труд в России по-настоящему никогда не оплачивался. Реализация принципа оплаты по труду ускорит переход от человека экономического к человеку корпоративному.

Сказанное выглядит вполне логичным: отсутствие сложной, продуманной системы оплаты по труду никогда не создаст условий для мотивации как государственных, так и любых других служащих.

1.3. Материальное вознаграждение труда

Из статистики известно понятие «среднестатистическая семья»: муж, жена и двое детей. Статистический прожиточный минимум в США (так называемый «бюджет Гиллера») исчисляется именно на такую семью: минимум на лицо, если глава семьи может содержать всех четверых.

«Содержать» здесь, конечно же понимается как давать возможность полноценно жить и успешно развиваться. Реально сегодня в РФ такое невозможно, учитывая стоимость жилья в крупных городах, а так же транспорт, образование, стоимость медицинских услуг (которая зависит напрямую от экологической ситуации), стоимость отдыха, и т.д. ГС «средней руки» официально получает сегодня едва лишь четырехкратный прожиточный минимум.

Тратя значительную часть жизни и сил на получение образования, на движение по должностной лестнице, чиновник на определенном этапе своей жизни обнаруживает, что он практически лишен многих материальных благ, в отличие от, например, мелкого коммерсанта, владеющего тремя-четырьмя киосками, дети которого ходят в престижные школы, живут в респектабельных районах города и пользуются многими другими благами, которых ГС не может себе позволить. И это положение отнюдь не говорит о том, что ГС - малоактивные и непредприимчивые люди. Но, как мы уже подробно останавливались выше, ГС законодательно ограничены во многих проявлениях общественной и экономической деятельности.

Поэтому, такая ограниченность должна, как говорилось выше, компенсироваться и как в форме заработной платы, так и в форме социальных гарантий, размеры которых не должны ни в коей мере сравниваться с размерами заработной платы и социальных гарантий рядовых, экономически и социально свободных граждан.

Но, к сожалению, мы видим, что существующая система оплаты труда, имеет множество недостатков. Зависящая, в конечном счете, от волевого решения высшего руководства, она не ставит результаты труда государственного служащего в зависимость от общего социально-экономического развития страны (региона), не стимулирует государственного служащего к сознательному, целенаправленному исполнению должностных обязанностей.

В то же время, материальная стимуляция ГС не должна переходить за определенные рамки. Необходимо, чтобы оставалась тесная и реальная взаимосвязь деятельности государственной службы с общими результатами развития экономики (по примеру США), и решением социальных проблем региона (так как государственные служащие субъектов федерации одновременно являются государственными служащими РФ ) и государства в целом, выражающаяся в материальном достатке государственных служащих, а также установление окладов в зависимости от роли государственного органа, от размера личного трудового вклада государственного служащего, его профессионализма и квалификации, от выслуги лет, от степени напряженности, сложности работы.

Кроме того, в плане материальной стимуляции и создания «гигиенических» (по Герцбергу) факторов, важным является следующее:

• повышение престижа труда госслужащих;
• регулярная выплата заработной платы, размеры которой должны повышаться со стажем, ростом квалификации и уровнем ответственности;
• создание нормальных условий труда (помещения, транспорт, связь, вычислительная и оргтехника);
• обязательное государственное страхование, гарантированное высокое пенсионное обеспечение;
• обеспечение служебной перспективой: для нормальной работы необходима стабильность служебных отношений, повышение уровня квалификации, увеличение заработной платы по труду (см. выше п.2), повышение званий и категорий.

К сожалению, существующая на государственной службе система должностных окладов в большей степени соответствует не экономическим, а административно-командным методам управления. До 1998 г. действовало постановление Президиума Верховного Совета Российской Федерации и Правительства Российской Федерации «Об упорядочении оплаты труда работников органов представительной и исполнительной власти» от 30.12.1992 №4249-1/1042. В соответствии с этим документом рост заработной платы государственного служащего зависит только от перемещения по служебной лестнице, и только так нормативно определены оклады, пределы премирования и должностные надбавки, а также основания для единовременных поощрений. Такая организация выплаты окладов не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде на конкретном месте в конкретной должности. Более того, она не соответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Именно в этом заключается одна из причин сознательного недоиспользования служащими своих физических и интеллектуальных способностей.

При практическом изучении этой темы, на вопрос «В полной ли мере Вы реализуете свои способности на работе?» положительный ответ был получен лишь от 28,6 процентов опрошенных. Причем только 10,8 процентов участвовавших в опросе уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их заработок увеличится.

Опыт государственной службы зарубежных стран показывает, что эффективными могут оказаться самые различные системы оплаты труда государственных служащих.

В Германии вопросы оплаты труда чиновников регулируются законом. Оклады устанавливаются в зависимости от места и срока службы. Во Франции размер оплаты труда государственного служащего устанавливается в зависимости от наличия диплома, удостоверяющего определенную степень квалификации, так как вся система тарифных ставок привязана к дипломам и свидетельствам, предъявляемым в момент зачисления на государственную службу. В Англии, Соединенных Штатах, Франции минимальная заработная плата первого разряда устанавливается в соотношении со средним уровнем оплаты труда в частном секторе.

1.4. Привилегии и льготы

Сейчас в России, точно так же, как и во все времена, отношение к государственным служащим особое.

Необходимо отметить, что одной из причин особого отношения населения к государственной службе была и остается проблема льгот и привилегий. Привилегии являются объективной необходимостью любой управленческой структуры в любом обществе. Желание каких-либо сил ликвидировать их представляет собой или демагогию, или непонимание основ управления. Опыт демократически развитых зарубежных стран показывает, что этого достаточно легко избежать.

Для этого нужно, во-первых, чтобы все привилегии были законодательно оформлены. Во-вторых, они должны быть известны всем. И, в-третьих, должен быть действенным и гласным контроль за соблюдением законодательства о привилегиях.

При соблюдении этих условий их негативное влияние на нравственную оценку ГС значительно снижается, а мотивация и общественная оценка соответственно повышается.

Известно, что персонал является ключевым стратегическим ресурсом для достижения целей государственной политики и обеспечения качественных услуг. Государственную службу надлежит реформировать в следующих областях: систему оплаты труда и стимулирования госслужащих; систему обучения, повышения квалификации и развития персонала; методы отбора и найма работников; формы аттестации и оценки выполнения обязанностей; пенсионную политику; формирование службы высших чиновников.

В Канаде, к примеру, разработана программа «Государственная служба-2000» с целью совершенствования управления ресурсами, улучшения административной и кадровой политики. В бывших социалистических странах пройден первый этап создания новой системы государственной службы. Так, в Латвии принят закон о госслужбе, в основу которого положены такие принципы, как политическая нейтральность, профессионализм, универсальность, этика и социальная защищенность. За 1994-1995 гг. аттестацию прошли 11,7 тыс. служащих.

Особое внимание уделяется разработке показателей выполнения обязанностей служащими и руководителями. Например, в Дании введены новые соответствующие стандарты для персонала государственных учреждений, включающие задачи и результаты, плановые задания и цели, профессиональную подготовку, управленческое поведение, состояние трудовых и социальных отношений.

В условиях отхода от старых бюрократических правил и норм все более остро встает вопрос о новой этике государственной службы, опирающейся на такие фундаментальные принципы, как ответственность, подотчетность, открытость и честность.

Еще в 30-х годах, когда в фирме «Мацусита-дэнки» насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов — человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте — персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Качество госуправления во многом зависит от деятельности высших руководителей, недооценка работы с которыми всегда приводила к негативным последствиям. Признание их особой роли в госаппарате способствовало появлению в ряде стран (США, Австралии) отдельного института - службы высших чиновников, позволяющего отбирать наиболее талантливых и компетентных специалистов, ориентированных не на карьеру, а на выполняемую работу.

С этой же целью вводятся стандарты профессиональной компетенции высших чиновников в области менеджмента, от которых сейчас требуются не только знания, но и новые качества государственных лидеров. Речь идет об их способности определять стратегические задачи и приоритеты; понимать политический контекст и институциональные факторы, присущие любой ситуации; учитывать позиции и интересы различных групп и изменять баланс сил в нужную сторону; оценивать этические аспекты и социальные последствия решений; обеспечивать соблюдение демократических норм и ценностей; управлять политическими и организационными изменениями с учетом культурных, национальных, институциональных факторов.

Профессионализм госаппарата обеспечивается рациональным использованием кадрового потенциала и развитием института государственной службы. В современных условиях осуществляется переход от унифицированной к дифференцированной системе госслужбы, ведется работа по кодификации деятельности чиновников и более четкому определению их обязанностей и прав.

При сохранении длительной карьерной службы все большее значение придается вертикальной и горизонтальной мобильности чиновников (по примеру Мацусита Дэнки). Предпочтение отдается мобильности внутри организации, поскольку считается, что это способствует обмену опытом, лучшему стимулированию работников, развитию единой культуры, совершенствованию координации в деятельности госаппарата.

Принятие на работу и продвижение по службе чиновников происходит на основе «принципа заслуг», т.е. в зависимости от деловых и личных качеств человека. Вместе с тем все сильнее проявляется и другая тенденция - формирование госаппарата на основе «принципа равных возможностей» с целью сделать его более представительным и доступным для различных социальных и демографических групп населения.

На протяжении всей истории развития российского законодательства, начиная с Кормчей книги, становление которой происходило под воздействием Византийского христианства и, заканчивая ст.6 Конституции СССР о роли КПСС, прослеживалось действие общих идеологических норм на регулирование реальных общественных отношений. Сделать вывод о том, было положительным или отрицательным это влияние, достаточно сложно, однако отсутствие такого сдерживающего фактора в настоящее время отрицательно сказывается на возможности правового регулирования борьбы с различными правонарушениями высокопоставленных чиновников. Несмотря на несоответствие общих идеологических норм реально складывающимся правоотношениям, нормы права, отягощенные общими моральными и нравственными запретами, имеющими нормативный характер реально воздействовали на уровень коррупции в стране.

Так, в отличие от западного подхода, когда светская власть отделена от духовной, а также восточного, где многие вопросы государственного управления решают духовные власти, идеальные нормы нравственности и морали, (как духовные (христианства), так и коммунистические в период СССР), в российской действительности трансформировались в нормативные акты светского управления государством.

Становление демократических государств сопровождалось образованием общественных институтов контроля над моральным обликом государственных чиновников. В постсоветской России такие институты общественного контроля над нравственностью находятся в процессе становления и пока, к сожалению, не могут оказать реальное воздействие на государственный и муниципальный аппарат власти.

Но тем не менее, идет процесс управления ориентацией на ценностные и культурные факторы, а не на бюрократические правила и нормы.

Процессы демократизации и децентрализации по-новому ставят вопрос о единстве системы государственной власти, создании нового механизма координации всех звеньев госаппарата.

Старые бюрократические процедуры во многом утратили эффективность. С этим связано усиление интереса к использованию культурных и социальных факторов. В странах Северной Америки и Европы идет процесс формирования соответствующей административной культуры, которая позволит обеспечить единство действий путем понимания всеми государственными служащими своих социальных ролей, осознания и принятия ими общих ценностей и норм.

Одновременно создается система управления процессом совершенствования административной этики. Для этого используются методы этического обучения, разрабатываются правовые нормы и этические кодексы, проводятся специальные кампании по улучшению имиджа государственной власти. В 1998 г. Организация по экономическому сотрудничеству и развитию опубликовала «Рекомендации по совершенствованию этического поведения в государственной службе». Они содержат основные принципы этического поведения и меры по его стимулированию, направления по формированию соответствующей политической, административной и правовой среды.

Глава 2. Мотивационные технологии в системе государственной службы: отечественный и зарубежный опыт

Чтобы правильно ориентироваться в выборе мотивации служащих, нужно выяснить, что приводит людей в государственные структуры.

Быть может, это огромное количество привилегий, слухи о которых сохранились со времен «развитого социализма», от которых не осталось следа?

Вот о чем говорят результаты практических исследований:

Большое число служащих связывает свой выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%).

В государственных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Но достаточна ли она? Совершенна ли? Ведь общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов, и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним, по мнению автора, должны меняться и мотивационные технологии.

2.1. Система государственной службы в РФ и ее отличия от зарубежной системы

Государственным служащим является гражданин Российской Федерации, исполняющий в порядке, установленном федеральным законом, обязанности по государственной должности государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации...

Иными словами, государственный служащий есть ни кто иной, как гражданин РФ, занимающийся предусмотренной законами РФ и уставами госучереждений, деятельностью по управлению или социально-культурному обслуживанию за вознаграждение.

Государственные должности, которые замещают государственные служащие, имеют следующие формальные (нормативно закрепленные) признаки:

• государственная должность является частью организационной структуры органов государственной власти;
• ГД обладает специфическим содержанием: обязанности и права, связанные с осуществлением государственных функций, ориентированные на одного человека;
• ГД внесена в реестр государственных должностей.

Государственные должности подразделяются на:

• политико-судебные (категория А): президент, председатель правительства, генеральный прокурор, и т.д.
• патронатные (категория Б): обеспечительные или связанные с непосредственным обеспечением работы лиц категории А (например, аппарат Президента, руководители департаментов, начальники отделов)
• административные (категория В): призваны исполнять и обеспечивать полномочия госорганов в лице чиновников категории Б.

• Высшие государственные должности государственной службы (5-я категория);
• Главные ГД (4-я категория);
• Ведущие ГД (3-я категория);
• Старшие ГД (2-я категория);
• Младшие ГД (1-я категория).

Государственная служба по правовому положению делится на 1) гражданскую (а она в свою очередь на общую и специальную: налоговая полиция, инспекция, таможня, дипломаты, и т.д.), и 2) милитаризованную (военная, милицейская, военизированная). В зависимости от вида государственной власти, в органах которой лицо замещает государственную должность, государственных служащих подразделяют на представительных, судебных, исполнительных и иных (презентура, центробанк, прокуратура, счетная палата и др.)

Естественно, что эффективная мотивации труда, кроме всего прочего, тесно связана с формой труда. Скажем, разнорабочие подвержены совершенно другим способам мотивации, чем бухгалтера, а военные далеки от мотивов ГС. Поэтому для выбора наиболее подходящих методов мотивации следует четко уяснить отличия труда ГС от труда в других отраслях.

Чем принципиально отличается труд служащего в государственных органах от труда в других отраслях?

Занятый в различных гражданских структурах (даже выполняющий неквалифицированный труд) гражданин работает «на себя», в то время как ГС не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом, в отличие от других граждан, ограничиваются не только его конституционные права, но и другие личные права и свободы.

Например, запреты на получение дополнительного заработка, то есть на занятие внеслужебной оплачиваемой деятельностью, прежде всего предпринимательской, (Государственный служащий не вправе выполнять иную оплачиваемую работу, кроме научной, преподавательской и иной творческой деятельности). Педагогическая, научная и иная творческая деятельность здесь в расчет браться не может, так как она обычно мало оплачивается и служит, в основном, удовлетворению творческих потребностей. В такой ситуации заработная плата госслужащего принимает особое значение.

Другим социально значимым ограничением является абсолютный запрет государственным служащим на участие в забастовках, в том числе в забастовках с целью защиты своих профессиональных прав. Ввиду того, что право на забастовку есть одно из главных и законных средств, с помощью которых работники и их организации могут осуществлять и отстаивать свои социальные и экономические интересы.

При устройстве на работу ГС обязан предоставить сведения о доходах и имуществе. Такая процедура, предшествующая приему на службу, не принята в других сферах. Например, в банковской сфере изучается уголовное и политическое прошлое кандидата, а в деловых кругах, в сфере коммерции и прикладных сферах - заслуги и успехи, но ни как не материальное выражение их результатов.

Все госслужащие непосредственно материальных ценностей не создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства. Любой служащий является вспомогательным элементом для производства материальных благ;

Предметом труда является информация, которая в то же время выступает и средством воздействия на управляемых;

Полномочия: все госслужащие воздействуют на людей посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов, постановлений, приказов, законов и пр. документов, обязательных к выполнению соответствующими группами частных лиц или организаций. Особенность заключается в том, что эти полномочия не могут быть использованы в собственных целях (что подтверждает следующий пункт);

Госслужащие занимают должности в госорганах (а не в частных, общественных или иных организациях), что означает, что они работаю в чужих интересах, выполняя волю тех государственных органов, которые оплачивают их труд;

Оплата деятельности, которую осуществляют госслужащие, осуществляется из госбюджета;

Государственный служащий действует от имени государства или госоргана со всеми вытекающими отсюда последствиями: он не несет ответственности за ненадлежащее выполнение своей работы или за причиненный вред частным лицам или организациям;

ГС выполняют свои функции на профессиональной и компетентной основе, а поэтому может занять свою должность только после соответствующей процедуры, подтверждающей его компетенцию;

Закон запрещает представителям власти заниматься предпринимательской деятельностью, оказывать содействие предпринимательским структурам, заключать с ними сделки, получать вознаграждение от физических и юридических лиц за выполнение или невыполнение должностными лицами своих служебных обязанностей; обязывает их, как говорилось выше, представлять декларации о доходах при назначении на должность, совершении имущественных сделок на сумму, превышающую стократную минимальную заработную плату. В соответствии с законом нарушение перечисленных правил должностными лицами, непредставление ими декларации о доходах или умышленное представление в ней недостоверной информации влечет отказ в назначении на должность или освобождение от занимаемой должности.

В конституции США, например, о запретах, налагаемых на государственных чиновников, говорится следующее: «...ни одно лицо, занимающее какую-нибудь приносящую доход или официальную должность на службе соединенных Штатов, не должно без согласия Конгресса принимать какое-либо подношение, вознаграждение, должность или титул любого рода от какого-либо короля, принца или иностранного государства».

Рассматривая вопрос о специфике труда госслужащих, автор не считает возможным обойти вниманием вопрос о коррупции, взяточничестве, злоупотреблениях властными полномочиями. Это явление не применимо ни к никаким иным видам трудовой деятельности, т.к. подразумевает использование чиновником своего должностного положения в личных целях.

Ожидания государственных служащих в первую очередь связаны с удовлетворением вторичных потребностей (стремление к профессиональному росту, уважение, творческие потребности). Первичные при этом остаются (и, по мнению автора, должны оставаться!) за пределами поля их внимания, но, естественно, удовлетворяться на достаточно высоком и достойном уровне. Они должны зависеть от общего благосостояния населения района, области, региона.

И в этом отношении, наряду с поднятием имиджа государственной службы, выделяется проблема профессионального и личностного роста государственных служащих.

Причем явно прослеживаются две стороны этого вопроса:

• карьера служебная (вертикальная), то есть повышение профессионального и должностного статуса, связанное с расстановкой кадров;
• карьера профессиональная (горизонтальная), то есть профессионально-квалификационное развитие, связанное с самообразованием, обучением, желанием каждодневно делать все более сложную работу.

Различают четыре вида служебной ориентации государственных служащих:

• на характер работы;
• на условия работы;
• на вознаграждение;
• на карьеру.

На практике эти типы ориентации сочетаются в различных пропорциях. Для достижения максимальной эффективности отдачи труда необходимо использовать конкретную ориентацию.

Удовлетворенность работой государственных служащих почти не рассматривается с точки зрения первичных потребностей (по А.Маслоу), точнее, эта сфера остается в тени. Чаще всего их мотивация рассматривается с точки зрения вторичных, в данном случае более существенных потребностей. ГС работают не просто на зарплату, а во имя того, чтобы служить наивысшим национальным интересам. Деньги, комфорт для таких людей — не главное.

Потому мотивация ГС не должна ограничиваться их материальным обеспечением, но должна учитывать их психологию, самоуважение и признание со стороны коллег, начальства, общества в целом. И в этой связи возникает первоочередная проблема создания положительного, делового имиджа государственной службы на основе правдивой и оперативной информации.

В современной психологии существует такое понятие, как «Самоактуализация». Оно означает высшее состояние развития личности, когда человек не является «подчиненным», ведомым человеком, а становится движителем, системой, самостоятельно определяющей свой путь в изменчивой среде.

2.2. Анализ мотивационных механизмов в РФ и субъекте РФ - Тамбовской области

Под мотивационными механизмами понимается действие специальных служб и различных нормативных актов, направленных на то, чтобы заинтересовать госслужащих выполнять свои функции наиболее качественно, с ориентацией на длительную перспективу.

Основным источником мотивационных механизмов государственных служащих в Тамбовской области являются Указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, законы, принимаемые Государственной Думой, законы, принимаемые Тамбовской областной Думой, указы Губернатора постановления и решения Правительства Области.

Президентом Б. Ельциным на Всероссийском совещании с главами республик, краев и областей России было заявлено о том, что центр тяжести реформ должен быть смещен на региональный уровень. После этого были приняты законы о государственной службе в Архангельской, Воронежской, Новгородской, Оренбургской, Тамбовской, Тюменской и других областях, в Краснодарском, Приморском, Ставропольском краях.

Самым значимыми законами, регулирующим поведение государственных служащих, являются Федеральный закон «Об основах госслужбы в РФ» и Областной закон «О государственной службе Тамбовской области».

При детальном их исследовании, концентрируясь на способах мотивации государственных служащих, предусмотренных законодательно, можно сделать вывод о том, что, субъект Российской Федерации - Тамбовской область пошла по пути механического копирования федерального закона, почти не внеся в него конкретных мотивационных механизмов, или «заострения» существующих (см. Приложение 2).

Существует ряд других мер, направленных на организацию деятельности госслужащих, как то создание Совета по кадровой политике при главе администрации области.

Материальное вознаграждение ГС

На сегодняшний день материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения служащего, что связано с многими социально-экономическими процессами, происходящими в России (к примеру, 10-15 лет назад в Советской России наибольшую ценность имели моральные стимулы).

Поэтому, материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда госслужащих. Областной Закон «О Государственной Службе Тамбовской Области» выделяет целый ряд способов, заинтересовывающих ГС пристрастно выполнять свои функции.

Например, статья 23 «Поощрение государственных служащих» говорит об единовременном денежном поощрении, которое выплачивается за выполнение служебных заданий особой важности или сложности. Такое поощрение, в зависимости от его размера, может, несомненно подвигнуть служащего к проявлению своих лучших черт.

В статье 32 «Денежное содержание государственных служащих» говорится о денежном содержании, состоящем из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд, особые условия службы, выслугу лет, из премии по итогам службы за квартал и за год.

Конечно, в этом ключе ГС крайне заинтересован повышать свой квалификационный разряд, так как от этого напрямую зависит его заработная плата, и этот способ мотивации к профессиональному росту в руках умелого руководителя может очень эффективен.

Далее, к сожалению в законе ничего не говорится о критериях, по которым, например, происходит оценка итогов или особых условий службы, что передает данный механизм в руки непосредственного начальства и делает действие механизма необъективным.

Схема должностных окладов, сформировавшаяся за десятилетия, и отраженная в Областном Законе о госслужбе, достаточно продумана: двигаясь по должностной лестнице (п.2. ст.32), служащий одновременно может увеличивать свой квалификационный разряд, и кроме того, с увеличением стажа получать надбавки за выслугу лет (п.3.ст.32).

И что не маловажно, в условиях современной неустойчивой экономики, денежное содержание, пенсия и другие выплаты государственному служащему подлежат индексации в порядке, установленном федеральным и областным законами (ст.32 п.5). Так же гарантом защиты ГС от последствий экономических крахов является п.5 ст.32, говорящий, что сокращение бюджетных ассигнований не может служить основанием для отмены либо снижения гарантий, предусмотренных настоящей статьей.

Постановлением областного Совета народных депутатов и Главы администрации Тамбовской области от 27.01.03 № 26/11 «О должностных окладах работников органов государственной власти и управления, местного самоуправления», предусмотрено при формировании фонда оплаты труда работников аппарата органов государственной власти планировать:

• премирование в размере трех должностных окладов в год;
• надбавки за сложность, напряженность, высокие достижения в труде и специальный режим работы в размере 1 должностного оклада;
• оказание материальной помощи в размере двух должностных окладов в год.

Итак, учитывая все надбавки, выплаты, материальную помощь, коэффициенты и премии, в Тамбовской области госслужащий любого ранга может без особого труда увеличить сумму своего номинального должностного месячного оклада более чем на 50%. Это утверждение легко можно проверить:

При расчете месячного денежного содержания государственным служащим необходимо учитывать:

1. Должностной оклад, утвержденный по штатному расписанию по данной должности с учетом уральского коэффициента.
2. Премию 0,25 должностного оклада в месяц с уральским коэффициентом (3 оклада в год: 12 месяцев = 0,25 оклада).
3. Надбавку за высокую квалификацию 0,083 оклада с уральским коэффициентом (1 оклад в год: 12 месяцев = 0,083 оклада).
4. Материальную помощь 0,166 должностного оклада в месяц без уральского коэффициента (2 оклада в год: 12 месяцев — 0,166 оклада).
5. Фактически выплачиваемые надбавки к должностному окладу за выслугу лет и за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, с учетом уральского коэффициента.
6. Надбавка за квалификационный разряд.

Итого без учета Уральского коэффициента к окладу и надбавки за выслугу лет: 0,25 оклада + 0,083 оклада + 0,166 оклада = 0,499 оклада.

Далеко не каждая коммерческая фирма может позволить себе такое движение планки заработной платы от обещанного номинала (конечно же, в процентном соотношении)

Любого здравого человека волнует проблема его будущего. Государственный служащий в этом смысле не исключение. Но, будучи ограничен в своих действиях законодательно он не в силах действовать самостоятельно. Другими словами, за будущее госслужащего должен «думать» закон.

Изучая гарантии, которые предлагает Областной законодатель госслужащему, автор отметил следующие:

В Областном законе о Государственной службы Тамбовской области от 18.10.2005 гарантиям государственному служащему посвящена ст.31, состоящая более чем из 18 пунктов, каждый из которых отражает одну из гарантий. Вместе они покрывают почти все поле активного периода деятельности госслужащего, начиная от гарантии денежного содержания и достойных условий работы, кончая обязательным социальным страхованием и защитой ГС и членов его семьи.

Ежегодный оплачиваемый отпуск госслужащего имеет продолжительность от 30 до 45 дней в зависимости от стажа. Эти цифры имеют значительные преимущества перед цифрами, предоставляемыми коммерческими структурами в плане продолжительности отпуска их служащих.

Пенсионное обеспечение государственных служащих выплачивается в размере до 80 процентов (в зависимости от стажа) денежного содержания по должности, занимаемой на день прекращения государственной службы с последующей индексацией на основании действующего законодательства.

Несомненно, такую мощную законодательно предусмотренную социальную и материальную поддержку имеет далеко не каждый негосударственный служащий. А, например, для служащих в мелких коммерческих фирмах, такое просто невозможно. Так скажет любой опытный менеджер любой коммерческой фирмы, обозревая богатейший арсенал мотивационных механизмов, созданный для госслужащих. Но в то же время уровень активности персонала в тех же коммерческих фирмах значительно выше, чем в госучреждениях.

Глава 3. Пути решения проблемы современного состояния мотивации деятельности государственных служащих

3.1. Управление заработной платой

Логично будет видеть в России оплату труда государственного служащего и предоставляемые ему льготы одновременно зависящими и от среднего уровня оплаты труда в частном секторе, и от места в номенклатурной иерархии.

Второе определяется тем, что по мере движения ГС по вертикали, нагрузка увеличивается и характеризуется повышенной сложностью и напряженностью, а труд руководящего состава - также ответственностью не только за принимаемые лично решения, но и за решения и действия подчиненных; увеличением объема решаемых задач и так далее.

Эта идея заложена в концепцию подготовки специалистов в области управления персоналом. В ней заложены современные представления об управлении персоналом.

Главной функцией руководителя современной организации является создание системы ценностей подчиненных. И в этом ключе можно так же высказать такую мысль: организация эффективна настолько, насколько эффективна ее система ценностей.

И действительно, те ориентиры, на которые направлено самое главное лицо в организации, скрыть при длительном непосредственном контакте почти не возможно. Ведь руководящее лицо чаще всего вызывает симпатию у подчиненных, какое-то скрытое желание подражать. Тем самым, приказы, поступающие от руководителя, становятся как бы личным желанием подчиненного, он изо всех сил старается встать на сторону руководителя.

Если же руководитель будет прилагать усилия для переноса своей или специально созданной системы ценностей на подчиненных, то организация будет трансформироваться из системы разрозненных подразделений в цельный организм, живущий в едином ритме.

Вот интересный пример: у нас взяточник и взяткодатель НЕ считают, что они совершают аморальный поступок. Им не стыдно. Более того, это сейчас в обществе считается НОРМАЛЬНЫМ. Это входит в нормы поведения.

Нравственные нормы, не имея формальной определенности правил поведения, обеспечивается как внутренним самоконтролем, так и влиянием авторитетов. Право же, обладая нормативной определенностью, обеспечивается принудительной силой государства для соблюдения гражданами правил поведения. Совокупность стабильности права и нравственности дает стабильность как в обществе, так и в отдельной структуре, организации.

3.2. Глобализация мировых процессов и качество госуслуг

Все большую роль играет глобализация мировых процессов, которая ломает узкие рамки национально-государственных границ и ведет к образованию общих товарных рынков, формированию всемирной информационной сети, созданию межгосударственных союзов и международных организаций.

Поэтому для государственного служащего важным становится умение провести глубокий анализ проблем, разработать и осуществить план действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния своих воздействий на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные).

Государственные руководители концентрируют усилия в следующих областях:

1. во-первых, повышение эффективности работы госаппарата и предоставление населению более качественных услуг;
2. во-вторых, развитие партнерских отношений между государственным и частным секторами и более четкое разделение их ответственности за решение возникающих проблем;
3. в-третьих, налаживание многосторонних связей между государством и гражданским обществом, привлечение населения к управлению общественными делами.

В развитых странах все сильнее ощущается потребность в гуманизации государственного управления. Это связано с естественной реакцией на бюрократизацию и технократизацию социальной среды, мешающих человеку развиваться «по вертикали», добиваться раскрытия творческих возможностей, заложенных в нем. Развитие же «по горизонтали» за счет приобретения все больших материальных благ, как показывает опыт, имеет свои пределы.

Улучшение качества государственных услуг и механизма их распределения. В последнее время популярным стал лозунг «создать структуры, ориентированные на потребителей». За ним стоят настойчивые попытки руководителей изменить ценностные ориентиры, сложившиеся в госаппарате, и поставить в центр деятельности государства обслуживание интересов и удовлетворение нужд рядовых граждан.

С этой целью вводятся стандарты обслуживания, сами граждане получают возможность влиять на решения органов власти, правительство гарантирует «прозрачность» своей деятельности, открытость информации и т.п. Так, в Великобритании в 1991 г. принята «Хартия граждан», включающая шесть принципов, которые легли в основу совершенствования работы госструктур: стандарты; информация и открытость; выбор и консультации; честность и полезность; экономия средств; обжалование неправильных действий. Эти принципы широко пропагандируются в государствах, входящих в Европейский союз.

Идея указанной хартии подхвачена в Португалии, где разработан «Кодекс административных процедур». Его основная задача состоит в рационализации и стандартизации работы государственных организаций, вовлечении населения в процесс принятия решений (при этом власти обязаны разъяснять непопулярные решения).

В США вопросы повышения качества обслуживания граждан пытаются решить путем внедрения в деятельность госучреждений принципов и методов концепции тотального управления качеством. В Сянгане (Гонконге) изменили даже внешний вид официальных документов, чтобы создать более благоприятный психологический климат.

Причины такого внимания к вопросам качества государственных услуг заключаются не только в стремлении учитывать интересы населения, но и в более полном использовании непосредственной связи между уровнем образования, квалификацией, здоровьем граждан и конкурентоспособностью национальных экономик.

3.3. Социальные гарантии

В Великобритании, в Министерстве обороны сложилась ситуация когда формирование коррупционных связей шло не только за счет взяток, но и за счет обещания последующего трудоустройства, после ухода в отставку. Такие обещания являются большим искушением для чиновника, имеющим перспективу получить достаточно низкую пенсию. К тому же оказаться еще раз полезным, предоставить свой богатый профессиональный и жизненный опыт на благо какому-то делу может оказаться сильным стимулом.

Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях центральных органов управления, обмениваются опытом и рассказывают о своих результатах.

Проведение серьезных социальных и экономических преобразований невозможно без резкого повышения качества государственного управления. Непременным условием этого является предоставление большей свободы действий руководителям госучреждений в распоряжении государственными ресурсами, определении тактических и оперативных целей, проведении кадровой политики и т.д.

Чтобы стабилизировать непрерывный рост персонала, а так же для обеспечения кругозора служащего, чтобы он был в курсе всех проблем организации, нужно следить за сроком нахождения его на одной должности. Для этого следует проводить управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

В качестве примера эффективности такого хода можно показать, как подходят к этому в крупнейшей японской корпорации «Мацусита дэнки». С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала там осуществляется непрерывная ротация. Каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, — говорил глава «Мацусита дэнки», — значит получит от него максимальную отдачу”.

В среде ГС существуют перегрузки, связанные с ненормированным рабочим днем, то есть занятостью во внеслужебное время, а также жесткостью требований, предъявляемых в административной иерархии. Причем нагрузка и требования к государственному служащему возрастают с продвижением его вверх по служебной лестнице.

Как показали исследования, подавляющее большинство государственных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. В ряде министерств и ведомств их число достигает 77%, а среди руководителей департаментов и управлений — до 86%.

В таких ситуациях следует разбираться дополнительно, и в случае, если причины внеурочной работы объективны (нехватка времени, большой объем работы), то такие поступки следует дополнительно вознаграждать (премии, отгулы, дополнительное внимание руководства к текущей работе, и т.д.).

Стимулирование обучения и творческого подхода будет полезным и для организации и для работника. Работник будет находит все больше хороших черт в своей деятельности и получать удовлетворение от положительного воплощения результатов своего труда (результаты второго уровня в теории ожидания), а организация получит увеличившуюся отдачу от работника.

Заключение

Изучая проблемы мотивации государственных служащих в Российской Федерации, становится очевидной ее важность и, ясно, что эта проблема совершенно не освещена в специализированной литературе, и, может быть поэтому, механизмы мотивации государственных служащих активно не эксплуатируется на практике.

Важность проблемы видится в том, что объект исследования - государственные служащие - люди, занимающие ключевые посты в механизме управления России, имеющие доступ к материальным, информационным и людским ресурсам, не имеют четко определенной линии поведения. Они практически предоставлены самим себе.

Дело в том, что российские законы устроены так, что если чужой «рубль» попадает в карман мелкого мошенника, то это деяние сурово карается. Но на высшем уровне, там, где одним росчерком пера «в никуда» могут уйти целые миллиарды, закон бессилен. Точнее, наоборот, закон всегда находит оправдание подобным поступкам (по отчетам МВД, из ста заявленных дел о взяточничестве лишь 13% доходят до суда). Не стоит забывать - там, наверху, среди чиновников нет глупых людей. Лишенные определяющей мотивации, они ищут другие, не всегда законные способы самовыражения, самостимуляции и самомотивации (самоактиуализации).

Здесь вступает в силу первое противоречие госслужбы: чем меньше от чиновника зависит, тем безопаснее чувствует себя государство в целом, но чем больше от него зависит, тем больше он (чиновник) в силах сделать, большего добиться. Куда будет направлена эта энергия, его знания и возможности, может решить только он сам. Никакой контролирующий орган и никакой закон не в силах подчинить себе его.

Существует много способов направить почти всемогущего образованного и энергичного чиновника в нужное русло, например, мощнейший и забытый в настоящее время мотивационный механизм - идеология, а так же другие способы мотивации и стимуляции, собранные в единый мотивационный комплекс. Устойчивые приоритеты, задачи и цели могут быть заложены в мысли чиновника только таким путем. И только сам он может выбрать - принять ценности, проповедуемые данной идеологией, моралью или отбросить их и действовать в своих интересах, но уже на ниве свободной коммерции и предпринимательства.

Существующая система мотивации труда госслужащих в Российской Федерации имеет множество недостатков. Но в то же время у нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель. Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

Как показали исследования, подавляющее большинство государственных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. Это говорит о том, что неправильно оцененный труд нередко служит причиной выхода полноценного служащего из строя за пределы государственной службы.

И здесь видно противоречие государственной службы: наличие эффективных мотивационных механизмов не предопределяет их эффективного использования руководителями госструктур, которые сами являются объектами тех же мотивационных механизмов, которыми они благополучно не пользуются, ибо не имеют должной мотивации для этого. Круг замыкается. Выход - вынести орган, отслеживающий эффективность использования имеющихся мотивационных механизмов за пределы оргструктур, сделать его внештатным контролирующим органом (по образцу прокурорского надзора), и тем самым замкнуть другой круг, в котором государственные служащие должны мотивировать и стимулировать государственных же служащих.

В развитых странах идет непрерывное движение по совершенствованию оплаты труда госслужащих, с привязкой ее к различным социально-экономическим аспектам, происходящим в регионе или всей стране.

Как поступают сегодня многие развитые страны, чиновников растят почти «с пеленок», учат их мыслить государственными, и даже мировыми категориями, без чего на современном уровне интеграционных процессов просто невозможно выжить: события, которые еще десять-пять лет назад казались незначительными и локальными, сейчас отражаются в самых разных регионах планеты. Одна из причин такой скорости и масштабности распространения событий и их следствий - всеобщая информатизация, компьютеризация и развитие всемирной сети Интернет.

Современному чиновнику для полноценного функционирования с полной самоотдачей нужна особая среда, охватывающая все его потребности и отражающая все его наклонности. Он не должен чувствовать себя ни на миг оставленным наедине. Но в то же время он должен ощущать себя хозяином в огромном государственном механизме.

Для этого необходима постоянно действующая система повышения квалификации государственных служащих, доносящая в полном объеме последние веяния профессиональных особенностей деятельности государственных служащих.

Не стоит забывать и о личности. Высокоразвитое самосознание управленца переносит его деятельность на новый уровень понимания окружающего мира, позволяет ему заглядывать далеко вперед, предвидеть надвигающуюся опасность, а в случае ее неминуемости - мобилизовать силы общества оптимальным образом.

Главное в этом - целостное видение мира и сознание того, что нам всем в этом мире жить, и нам, и нашим потомкам.

Список используемой литературы

1. Бабина С.И., Гришиковец В.Б. Стимулирование труда персонала предприятия в индустриально развитых странах. М.: 2003
2. Вебер М. Основные социологические понятия. // Избранные произведения. М.: 1990
3. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. М.: 2000
4. Виханский О.Л. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: 2005
5. Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ. // Проблемы теории и практики управления. М.: 2004
6. Демидова Л. Пути повышения эффективности государственного сектора. // Проблемы теории и практики управления. М.: 2001
7. Ливанов А.А. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.2000.
8. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. М.: 2001
9. Матвеенко Р.Д. Государственная служба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М.: 2003
10. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск, «Академия», 1999
11. Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: «Зарубежная литература», 2002

Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 2. С. 45

Емельянов Е., Поварницына С. Ваша миссия. М., 2004. С.13

Демидова Л. Пути повышения эффективности государственного сектора. // Проблемы теории и практики управления. №4. 2000. С.49

Восленский М. Номенклатура. М., 2001. С.203

Замфир К. Удовлетворенность трудом. М., 2004. С.26

О государственной службе Тамбовской области. Обл. Закон от 18.10.95 N 26-ОЗ. Ст. 32. «Денежное содержание государственных служащих»

ФЗ от 06.10.1999 N 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов госвласти субъектов РФ»: «В соответствии с Конституцией РФ в пределах ведения РФ и полномочий РФ по предметам совместного ведения РФ и субъектов РФ федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов РФ образуют единую систему исполнительной власти в РФ».

Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.2002. С.191.

Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.2002. С.134

Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. 2003. С.64

Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №1. С.12

Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №1. С.18.

Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №1. С.17

Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.2002. С.158, 207

ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации» (N 119-ФЗ от 5.06.95) Ст.3.

ФЗ «Об основах госслужбы Российской Федерации» (N 119-ФЗ от 5.06.95).

Госслужба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., 1999. С.55

ФЗ Об основах госслужбы РФ. Ст.12, п.1

Указ Президента РФ от 04.04.92 N 361 "О борьбе с коррупцией в системе государственной службы"

Конституция соединенных Штатов Америки. 1787

Постановление Правительства Тамбовской обл. от 22.01.97 N 45-п "Об организации работы по реализации указа губернатора Тамбовской области от 29.12.95 №62 "О некоторых социальных гарантиях лиц, замещающих государственные должности Тамбовской области". // Собрание законодательства Тамбовской области. 2005. № 1

Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2002. №1. С.10

Лобанов В. Административные реформы — вызов и решения. // Проблемы теории и практики управления. № 1. 2002. С.42

Экономика предприятия // Под ред. Семенова В.М. М. 2000. C.96

Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2002. №1. C.11

Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.2000.

Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М. 2004. С.62.

Для обеспечения эффективной деятельности органов государственной власти необходимо максимально полно использовать имеющиеся в них ресурсы. Человеческие ресурсы являются основой любой организации, главным ее капиталом.

От уровня компетентности государственных служащих, их профессиональных знаний и навыков, внутренней готовности к труду зависит качество принятия управленческих решений.

А это, в свою очередь, напрямую влияет на социально-экономическое развитие страны. Ввиду того что на сегодняшний день Россия входит в число стран, имеющих низкий уровень эффективности государственного управления, качества публичных услуг и человеческого потенциала в целом, необходимость внедрения эффективной системы мотивации государственных служащих, ориентированной на повышение качества их труда, является стратегически важной задачей государства. Для этого необходимо серьезное теоретическое осмысление феномена мотивации в рамках государственной службы.

Главная задача управления кадрами государственной службы – ориентация служащих на достижение целей организации и получение от них максимальной отдачи. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, разнообразны, поэтому их определение представляется довольно трудным процессом.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo – двигаю) – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Зная то, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, можно построить управление трудовой деятельностью государственного служащего таким образом, что он будет выполнять свои обязанности наилучшим образом.

Мотивация труда – это стремление служащего удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Поэтому можно сделать вывод о том, что суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Нематериальные (неэкономические) (Рисунок 1).

Рисунок 1. Методы мотивации труда

К материальным методам можно отнести:

Оплату труда;

Денежные вознаграждения в виде премий и бонусов;

Участие в прибылях и другие.

Данный вид стимулирования труда, который также трактуется как прямая материальная мотивация, считается одним из самых эффективных. Материальные стимулы повышают инициативу служащих, увеличивают уровень удовлетворенности от работы, привлекают потенциальных сотрудников.

Существует и косвенная материальная мотивация, к которой относятся:

Больничные;

Отпускные;

Медицинская страховка;

Предоставление льготных кредитов;

Оплата обучения служащих на различных курсах;

Дотации на питание в столовых;

Оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу и многое другое.

На государственной службе это выражается в основных и дополнительных государственных гарантиях. Среди них можно выделить:

Предоставление выходных дней и нерабочих праздничных дней;

Ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков;

Медицинское страхование государственного служащего и членов его семьи;

Возмещение расходов, связанных со служебными командировками;

Профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности и денежного содержания;

Транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей;

Единовременную субсидию на приобретение жилого помещения и другие.

Среди нематериальных методов стимулирования труда выделяют:

Организационные;

Моральные (Рисунок 2).

Рисунок 2. Нематериальные методы стимулирования труда

Первые подразумевают привлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование полномочий, обогащение труда.

Моральные методы стимулирования включают в себя:

Объявление благодарности;

Награждение дипломами, грамотами или благодарственными письмами;

Вывешивание фотографии на доске почета;

Поздравления и вручение подарков;

Организация корпоративных мероприятий неофициального характера;

Оказание внимания новичкам в период адаптации.

На государственной службе существуют особые виды нематериальных поощрений, такие, как:

Присвоение почетных званий;

Награждение знаками отличия, орденами и медалями Российской Федерации.

Сегодня мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Однако даже за тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошла в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно воздействовать на людей для успешного выполнения ими задач организации. И хотя руководители в те времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными.

В первоначальных теориях (например, метод «Кнута и пряника») предпринимались попытки построить универсальную модель мотивации и применить ее к любому служащему в любое время на основе простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные; процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации внутренних факторов, то есть потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет старания для достижения разных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, считают, что поведение людей ориентируется не только лишь ими. Сообразно процессуальным теориям поведение личности считается помимо прочего функцией его восприятия и надежд, связанных с этой обстановкой, и вероятных результатов избранного им вида поведения

Наиболее популярной из данных теорий является концепция А. Маслоу, в центре которой – пять групп потребностей индивидов в виде пирамиды, обуславливающей, что потребности более высокого уровня невозможно удовлетворить до тех пор, пока человек нуждается в потребностях более низкого уровня (Рисунок 3).

Рисунок 3. Пирамида потребностей А.Маслоу

В основании пирамиды – физиологические потребности, далее потребности в безопасности, социальные потребности (общение), престижные потребности (признание и уважение), на пике пирамиды – духовные потребности (самоактуализация).

Согласно теории мотивации Маслоу, все пять ступеней пирамиды объединяются в две группы следующим образом: первые две ступени составляют диаду так называемых врожденных, базовых, первостепенных нужд человека. Остальные составляют триаду второстепенных, социально-обусловленных потребностей. Такая оценка говорит не о фактической важности тех или иных потребностей для человека как социального феномена, а только относительно их важности для жизнеобеспечения. Другими словами, для биологического существования достаточно удовлетворения только первых двух или даже только самой первой ступени потребностей. Но без удовлетворения этих потребностей невозможно достичь более высоких уровней, без которых, в принципе, можно прожить.

Что касается того, как нужды удовлетворяются в жизни человека, то модель мотивации Маслоу предлагает поэтапное продвижение снизу вверх. То есть вышестоящие в иерархии потребности актуализируются и могут быть удовлетворены только после того, как человек разобрался с нижестоящими ступенями. Поэтому для людей не существует универсальной мотивации – она целиком зависит от того, на каком уровне развития находится тот или иной человек. Этот аспект теории мотивации Маслоу также существенно отличает ее от других мотивационных моделей, предлагаемых разными авторами

Другая особенность состоит в том, что лестница потребностей имеет циклический характер. То есть, согласно Маслоу, теория человеческой мотивации предполагает многократное прохождение всей иерархии потребностей – каждый раз на более высоком уровне с более значимыми и серьезными требованиями.

На основе данной модели руководству необходимо проводить постоянное «наблюдение» за государственными служащими и активно реагировать на выявленные потребности.

Мотивация может быть реализована в самых разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы). Также мотивацию можно рассматривать как долгосрочную (постоянное мотивирование сотрудника) и краткосрочную (единоразовое стимулирование).

Существуют такие термины как «побуждение» и «вознаграждение» сотрудника. В современном мире, людям достаточно получить материальное вознаграждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффективным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека.

Основываясь на современных теориях мотивациях, необходимо чётко для себя понять, что обязанность руководства – заинтересовать служащего в действии организации, привлечь к решению задач, удовлетворить все его потребности.

Тогда сотрудник поймёт для себя, что от него требуется, какие меры поощрения будут применены к нему. Любая предприимчивость и хорошая адаптация в экстремальных условиях приветствуется, работа приносит только положительные эмоции.

Разработка эффективной системы мотивации, содержащей различные методы стимулирования государственных служащих, а также постоянный мониторинг их потребностей с последующим внесением соответствующих корректировок в существующую систему мотивации, обеспечат высокое качество деятельности института государственной службы в стране.

1.2. Нормативные требования к мотивации труда государственных служащих

Специфика труда государственных служащих состоит в том, что они работают не «на себя», а во благо государства, следовательно, к ним нельзя применить механизмы мотивации, которые используются в коммерческих организациях.

Исходя из нормативных правовых актов Российской Федерации, основными источниками мотивации для государственных служащих является материальное вознаграждение и гарантии государственным служащим (Рисунок 4).

Рисунок 4. Основные источники мотивации для государственных служащих

Рассмотрим каждый из них по отдельности.

Согласно ст. 50 Федерального закона № 79-ФЗ оплата труда государственного служащего состоит из:

1. Денежное содержание;

2. Дополнительные выплаты, в числе которых:

Также согласно нормам Федерального закона №79-ФЗ в число гарантий государственным служащим входят гарантии, связанные с оплатой труда, условиями службы, отдыхом, страхованием (медицинским, государственным социальным), с переездом государственного служащего в другую местность при переводе в другой государственный орган (возмещение расходов, предоставление служебного помещения и т.д.), защитой служащего и его семьи, пенсионным обеспечением, помимо этого есть еще дополнительные гарантии:

Дополнительное профессиональное образование с сохранением на этот период замещаемой должности гражданской службы и денежного содержания;

Транспортное обслуживание;

Замещение иной должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы или упразднении государственного органа;

Единовременную субсидию на приобретение жилого помещения один раз за весь период гражданской службы.

Таким образом, данные положения мотивируют государственных служащих двигаться вверх по должностной лестнице, повышать свою квалификацию и относиться к выполнению своих обязанностей с большей ответственностью.

Как видно перечень гарантий достаточно большой по сравнению с гарантиями, предусмотренными лицам, работающим в коммерческих организациях. Но это не означает, что у законодателя отсутствует необходимость реформирования законодательства в этой сфере.

Во-первых, размер денежного вознаграждение зависит от выслуги лет, таким образом, мотивации для молодых кадров меньше. По-нашему мнению, необходимо ввести больше поощрений, которые бы зависели от качества результатов труда.

Во-вторых, необходимо провести социологический опрос среди государственных служащих для выявления проблем в данной сфере по их мнению. На основе этого деятельность по совершенствованию законодательства будет более эффективна, потому что кому как не служащим лучше знать, что будет их мотивировать

В-третьих, самая главная проблема в том, что система установления мотивации построена так, что сами же государственные служащие устанавливают ее государственным служащим.

Следовательно, необходимо создать отдельный орган, который будет заниматься данным вопросом и основной задачей которого был бы контроль за деятельностью государственных служащих, а также надзор за тем, как используются имеющиеся механизмы мотивации.

Таким образом, можно сделать вывод, что в Российской Федерации много рычагов для мотивации государственных служащих, которые закрепляются на федеральном и на региональном уровнях. Но не все они эффективны и имеют реальные механизмы для реализации.

1.3. Проблемы мотивации труда государственных
служащих в Российской Федерации

Безусловно, за последние 10-15 лет зарплаты российских чиновников всех уровней выросли в разы, и благосостояние госслужащих сделало широкий шаг от черты бедности, к которой в 1990-е гг. приблизилось вплотную.

Тем не менее, денежное содержание в государственных органах заметно уступает заработной плате по аналогичным специальностям в коммерческом секторе. Однако при этом государственная служба все же остается довольно привлекательным местом работы. Каким же образом сегодня функционируют трудовые коллективы министерств, ведомств, региональных администраций?

Система государственных органов является несущим скелетом общества. От ее правильного функционирования зависит жизнь каждого гражданина и судьба целых поколений россиян. Социальная значимость государственной и муниципальной службы сама по себе является важным мотивационным элементом. Она дает человеку ощущение сопричастности и востребованности в серьезных политических и социальных проектах и процессах.

При этом госслужба предлагает стабильность и предсказуемость в работе и жизненном укладе. Это дает возможность реализовать одну из базовых потребностей человека – потребность в безопасности, которая является особенно актуальной в эпоху сменяющих друг друга экономических, политических кризисов.

Сегодня государственная служба опирается, в первую очередь, на кадры, воспитанные в советской системе ценностей, в которой превалирует важность общественного служения и коллективного труда. Носителями такой трудовой идеологии являются не только люди старшего поколения, но и довольно молодые служащие, которые получили соответствующее воспитание и жизненные ориентиры.

Однако надо признать, что костяк государственного аппарата современной России составляют люди в возрасте от 45 лет. Именно они берут на себя основную работу по обеспечению документооборота, сбору аналитической информации, планированию и структурированию деятельности ведомства.

То есть весь объем необходимой технической работы, требующей не только квалификации и знаний, но и наличия высокой культуры исполнителя, прилежности, а также системности мышления.

Такие должности малопривлекательны для молодых специалистов по нескольким причинам:

Неочевидные возможности карьерного роста в краткосрочной перспективе;

Небольшая заработная плата при чувствительных ограничениях, связанных со статусом госслужащего (например, поведение в социальных сетях, внешний вид и т.д.) (Рисунок 5)

Рисунок 5. Причины малопривлекательности госслужбы для молодых специалистов

Основным мотивом для работы молодых людей на подобных позициях является возможность получения стажа государственной службы для последующей реализации карьерных планов. Такое положение дел приводит к большой кадровой текучке.

Карьерная мотивация сегодняшних молодых госслужащих связана в первую очередь с приобретением инструментов влияния и материального обеспечения. Приходя на работу в государственный орган, молодой человек фактически инвестирует собственное время, соглашаясь на небольшую зарплату ради приобретения определенных благ, которые доступны только на госслужбе.

К таким благам относятся:

Полезные связи;

Возможность со временем занять административную позицию с высоким уровнем влияния.

Интерес к высоким должностям и административным возможностям далеко не всегда связан со стремлением к прямым коррупционным действиям. Сегодня в российском обществе постепенно складывается практика цивилизованного лоббизма, не связанного с подкупом и взятками. Капиталом становится сама возможность презентовать определенные проекты, оказать влияние на принятие решений путем демонстрации конкурентных преимуществ тех или иных концептуальных программ. Таким образом осуществляется профессиональная реализация служащего, однако материальная сторона дела также сохраняет свое значение.

Говоря о мотивационной политике в современной государственной службе, необходимо учитывать, что сегодня многие федеральные и региональные ведомства в дополнение к зарплате предоставляют довольно большой социальный пакет. Он предполагает:

Частичную оплату путевок;

Полис добровольного медицинского страхования на служащего и членов его семьи.

Любое повышение по карьерной лестнице расширяет перечень дополнительных льгот и материальной поддержки.

В свете сложившейся в российской практике ситуации можно выделить несколько наиболее важных проблем несовершенной мотивационной политики, проводимой в отношении государственной службы.

Прежде всего, необходимо учитывать полную не совершенность оплаты труда. Как отмечено выше, федеральное законодательство России определяет общие принципы оплаты труда государственных служащих: «размер денежного содержания состоит из должностного оклада служащего в соответствии с замещаемой им должностью государственной службы, а также из ежемесячных и иных выплат, определяемых законом Российской Федерации».

То есть заработная плата государственного служащего делится на 2 части:

Фиксированный оклад;

Не фиксированная премия (предоставляемая по многим параметрам) (Рисунок 6).

Рисунок 6. Заработная плата госслужащего

Как правило, оклад представляет собой стабильную часть, соответственно – большую в долевом соотношении, тогда как размер премии – плавающий, зависящий от выработки, выслуги, достижений за прошедший период.

Однако, если так должно быть, это еще не говорит о том, что оно так есть на самом деле. В условиях российских реалий все происходит с точностью наоборот: оклад представляет собой крайне низкий уровень оплаты труда по своему денежному номиналу, тогда как премия в данном случае призвана компенсировать этот недостаток.

Премия становится гораздо больше в отношении самого должностного оклада. Во многом премия зависит от воли и решения высшего руководства, нивелируя результаты труда государственного служащего и устраняя зависимость размера оплаты труда от общего социально-экономического развития страны, региона, не стимулируя служащего на сознательное и целенаправленное выполнение своих должностных обязанностей.

Данная проблема тянет за собой и другие негативные моменты. К сожалению, существующая на государственной службе система должностных окладов формируется не экономическими, а командно-административными методами управления. Рост заработной платы государственного служащего варьируется и изменятся только при условии перемещения по карьерной лестнице, подобным образом нормативно определена и система окладов, пределы премирований и должностных надбавок.

Подобная система никак не призывает к повышению мотивации у государственных служащих, не вызывая даже заинтересованности служащих в повышении качества собственного труда. Более того, это формирует принцип равного вознаграждения за неравный труд.

Проблема неэффективной системы оплаты труда тянет по замкнутому кругу за собой другую проблему: отсутствие качественных и количественных критериев оценки труда государственных служащих.

Оценка труда персонала организации представляет собой целенаправленный процесс обнаружения должного совпадения качественных характеристик персонала тем требованиям, которые предполагает та или иная должности. Не обязательно проводить анализ, чтобы понять прямую зависимость между регулярно-систематической оценкой служащих и ее положительным влиянием на их мотивацию и профессиональный рост.

Сложность ситуации еще добавляет и тот факт, что метод оценки персонала для каждого отдельно взятого органа государственной и муниципальной власти должен быть уникален и учитывать его особенности функционирования.

Несмотря на огромное количество подходов к оценке служащих, все они субъективны, ведь решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Для того, чтобы персонал был оценен должным образом, критерии должны быть объективны и надежны. Если система оценивания будет обладать этими свойствами, а главное – четко выстроена, тогда и оценки будут реалистичны.

В Российской Федерации на законодательном уровне отсутствует единая система критериев и оценок для полной и унифицированной оценки государственных служащих. Аттестация и конкурсы лишь частично справляются с этой задачей, обходя стороной вопрос качества выполнения служащих своих обязанностей. По причине того, что механизмов оценивания и самих критериев оценки очень много, возникают следующие проблемы:

Создаются разные стандарты для служащих, выполняющих одинаковую работу;

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;

Предубеждение лица, проводящего оценку;

Оценка не в целом, а по одной из характеристик;

Изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки;

Придание большего значения поведению служащего в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

Использование узкого диапазона оценок;

Стремление завысить оценку; сравнение служащих друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Как возникает связь проблемы отсутствия должных критериев оценки эффективности деятельности служащих и проблемы оплаты труда? Именно потому, что отсутствуют должные критерии, сложно оценить вклад отдельно взятого служащего в ход всего процесса, в общее дело. Крайне сложно понять, насколько он эффективно поработал и что сделал в качестве результата. Именно поэтому, для простоты решения проблемы вводится оклад и премии за счет выслуги лет, а не выполненной работы, что в конечном итоге – отрицательно сказывается на результатах мотивационной политики государственных служащих.

С другой стороны, эти критерии сложно создать, чтобы они включали в себя все показатели и были способны принимать во внимание множество факторов.

На мой взгляд, критерии должны быть надежны: при оценке служащих нужно соблюдать такое условие, чтобы разные критерии оценки давали аналогичные результаты. Необходимо создавать согласованные оценки, для того, чтобы их могли применять разные люди в отношении государственного служащего.

Важным достижением и своего рода решением для проблемы мотивации и стимулирования персонала станет разработка критерия, измеряющего личный вклад каждого отдельно взятого служащего в достижение общей/общих цели/целей государственной или муниципальной структуры. На их основании госструктура способна обосновано принимать в каждой ситуации соответствующие административные решения (продвижение, зарплата, премии т.п.).

Таковы основные проблемы мотивации государственных служащих в Российской Федерации на современном этапе. Наличие этих проблем требует соответствующих управленческих решений.

Выводы по первой главе.

Итак, одной из важнейших задач государства является повышение эффективности государственного управления. Мотивация государственных служащих представляет собой одно из средств достижения этой цели, поскольку ошибки каждых отдельно взятых государственных служащих приводят к неэффективности системы государственной власти в целом.

Выделяют два вида методов мотивации труда:

Материальные (экономические);

Нематериальные (неэкономические).

Среди нематериальных методов стимулирования труда выделяют организационные и моральные. Мотивация может быть реализована в самых разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы).

Также мотивацию можно рассматривать как:

Долгосрочную (постоянное мотивирование служащего);

Краткосрочную (единоразовое стимулирование).

Оплата труда государственного служащего состоит и денежного содержания и дополнительных выплат, в числе которых:

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе (в размерах: при стаже гражданской службы от 1 года до 5 лет – 10%, от 5 до 10 лет – 15%, от 10 до 15 лет – 20%, свыше 15 лет – 30%;

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы в размере до 200 процентов этого оклада;

Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством Российской Федерации;

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается);

Ежемесячное денежное поощрение;

Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счет средств фонда оплаты труда гражданских служащих.

Также согласно нормам Федерального закона №79-ФЗ в число гарантий государственным служащим входят гарантии, связанные с оплатой труда, условиями службы, отдыхом, страхованием, с переездом государственного служащего в другую местность при переводе в другой государственный орган, защитой служащего и его семьи, пенсионным обеспечением, помимо этого есть еще дополнительные гарантии.

Данные положения мотивируют государственных служащих двигаться вверх по должностной лестнице, повышать свою квалификацию и относиться к выполнению своих обязанностей с большей ответственностью.

2. Анализ практики мотивации труда государственных
служащих в Префектуре Северного административного
округа города Москвы

В данном исследовании рассматривается мотивация именно государственных гражданских служащих (не военных или правоохранительных). «Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.» Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «Гражданский служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета субъекта Российской Федерации.» Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ

Очевидно, что государственная службе отличается от работы в обычной фирме. Каковы основные принципы прохождения государственной гражданской службы? Во- первых, это принцип законности, который подразумевает не только верховенство Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, но факт того, что государственные служащие в своей деятельности должный строго следовать им, а также в какой-то степени быть законом. Во-вторых, это демократизм службы, который подразумевает соответствие деятельности интересам граждан и государства, общедоступность госслужбы, ее гласность и т.п. В-третьих, это профессионализм, тут отличительной чертой является тот факт, что без образования на госслужбы попросту не пройти, необходимы также управленческие и лидерские качества, а также исполнительность и дисциплинированность. В-четвертых, это социально-правовая защищённость служащих, она подразумевает создание особых правовых и социальных условия для нормального выполнения своей работы госслужащими. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Сама система мотивации государственных гражданских служащих с четким определением этого понятия не описана. Однако, можно изучить российскую нормативно-правовую базу, различные социологические опросы и сделать вывод о том, что система мотивации состоит из следующих компонентов (оказывающих прямое воздействие на мотивацию госслужащих): государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения (в целом, все, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус госслужащего - это установленные государством меры должного и возможного поведения государственного служащего. Это статус (который также может интерпретироваться как занимаемой должностью, уровень образования и вознаграждение) не только определяет место госслужащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и т.п., таким образом является сильным мотивирующим фактором. Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480с.

Система мотивации госслужащих является сложной и комплексной. Здесь можно проследить взаимосвязь с теорией Портера-Лоулера: указано на комплексность и важность элемента мотивации в процессе управления, а также на факт того, что оплата труда далеко не единственных стимул.

Государственные гарантии

Государственные гарантии создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенности госслужащих, стабильный кадровый состав. Их назначение - сделать госслужбу более привлекательной в глазах как госслужащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.

К основным государственным гарантиям можно отнести:

равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;

право на своевременную оплату труда в полном объеме;

сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;

нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;

медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;

государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;

выплаты по обязательному государственному страхованию;

возмещение командировочных расходов;

возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;

защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;

государственное пенсионное обеспечение

жилищная субсидия.

Существуют также иные государственные гарантии, предоставляемые госслужащим в соответствие с Федеральными законами. Например, сохранение места работы, оплаты труда в период профессиональной переподготовки, стажировки и иных мероприятий, транспортное обслуживание, а также единовременная субсидия на приобретение жилья один раз за весь период госслужбы. Стаж работы также можно считать своего рода гарантией, т.к. чем выше стаж, тем выше надбавка за выслугу лет к денежному содержанию. Существуют также поощрения за отличную службу, компенсации за неиспользованные путевки. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.; Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480с.; Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов - 2-е издю, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.

Гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.

Данный элемент мотивации госслужащих соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная, и взгляду Тейлора о дневной выработке (нормальный режим работы).

Оплата труда

Оплата труда государственного гражданского служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.

Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее - 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);

премии за особо важные и сложные задания;

ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.; Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480с. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности госслужащего, что стимулирует госслужащего к повышению качества его работы.

Система оплаты труда госслужащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, госслужащие декларируют свои доходы (госслужащий знает сколько получается его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.

Поощрения и награждения

Поощрения и награждения - важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Поощрения и награждения бывают следующих видов:

объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

иный виды поощрений и награждений;

выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;

поощрения Правительства или Президента РФ;

присвоение почетных званий;

награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например. Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. - 4 изд. Перераб. и доп. - М.:Юристъ, 2008. - 447с.

Данный элемент мотивации госслужащих также, как и предоставление государственных гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная.

В целом государственные гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.

Конкурсный отбор

Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на госслужбу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей государственной гражданской службы. Конкурс на замещение должности госслужбы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к госслужбе

Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность гражданской службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ

Прохождение государственной гражданской службы и возможности карьерного роста

Прохождение государственной службы - это динамика служебного положение госслужащего, его карьерный рост или спад. Этот процесс также является мотивом для поступления на госслужбу и ее прохождения или для повышения эффективности деятельности сотрудника. Основными элементами прохождения госслужбы являются поступление на госслужбы, период адаптации, аттестация, перевод на другую должность, присвоение чинов, поощрение, привлечение к ответственности, прекращение службы. Мотивируют сотрудника к деятельности в данном случае повышение или понижение по карьерной лестнице, поощрения и ответственность, а также и аттестация в какой-то степени.

Продвижение по службе является одним из самых действенных нематериальных стимулов, т.к. вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, а следовательно и эффективность деятельности работника.

Карьерный рост является нематериальным стимулом в соответствие с содержательными теориями мотивации, а также является одним из способов «обогащения труда». Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». -- 2-е изд. -- М.: Флинта: МПСИ, 2002. -- 648 с.

С точки зрения мотивации, ротация увеличивает багаж знаний работника, таким способом можно повысить заинтересованность работника в осуществляемой им служебной деятельности. Ротация проводится в целях повышения эффективности гражданской службы, помогает в противодействию коррупции. Осуществляется в пределах одной группы должностей с учетом уровня квалификации, образования и стажа госслужбы.

Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.

Госслужащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.

Ротация также является одним из способов «обогащения труда». Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ

Аттестация

Аттестация - это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.

Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).

Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если госслужащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с государственной службы. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Указ Президента Российской Федерации "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 1 февраля 2005 г. №110; Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.; Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480с

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают госслужащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении классного чина госслужащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника.

Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если госслужащий сдает экзамен, то ему присваивается классный чин, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается. Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: ЮркнигаЮ 2005. - 480с

Обучение

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.

Обучение бывает двух видов - по месту работы, вне места работы.

Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». -- 2-е изд. -- М.: Флинта: МПСИ, 2002. -- 648 с.

Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация Также этот метод известен как менее затратный.

Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.

Ответственность

Мотивация труда госслужащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении государственной гражданской службы. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации МакГрегора.

Ответственность бывает четырех видов.

Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения госслужбы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с государственной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности государственного служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает госслужащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации госслужащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа государственного аппарата.

Административная ответственность. Ее государственный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится госслужащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, в только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться в целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.

Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба государству или юридическому лицу. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на госслужащего налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к госслужащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.

Уголовная ответственность для госслужащих наступает на общих основаниях.

Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения государственных служащих. Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.; Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «х» в теории МакГрегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.

Рассмотрев основные аспекты системы мотивации труда государственных служащих, можно их проанализировать и выявить проблемы мотивации государственных служащих. Они будут описаны в следующей части данной главы.

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственной и муниципальной службы

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему «Система мотивации труда государственных гражданских служащих»

Студентка группы № 492 Юдина Юлия Сергеевна

Научный руководитель:

К.э.н. проф. Январев Валерий Андреевич

Рецензент:

Д.ю.н. проф. Оболонский Александр Валентинович

Москва, 2013

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

1 Общая характеристика процесса мотивации

3 Процессуальные теории мотивации

3 Другие теории мотивации

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

2 Элементы системы мотивации государственных служащих

3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

1 Анализ зарубежного опыта

2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Для успешного функционирования любой организации каждый руководитель должен правильно управлять ресурсами, в том числе и человеческими, чтобы все сотрудники готовы и хотели выполнять свою работу. Он должен знать, что ждут его подчиненные от него, каких результатов ждать от них, как можно воздействовать на работников и т.п. Все это представляет собой эффективную систему мотивации.

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.). Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих и надлежащим образов организовать его, что способствует лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащими и повышает лояльность государственному органу, государству и интересам общества, снижению коррупции, а значит эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом повышается. Степень эффективности деятельность государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.

Что касается самого процесса совершенствования труда государственных гражданских служащих, то он включает в себя целый комплекс мер по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации (внедрение качественно новых способов стимулирование труда, способов подбора кадров, способов оценки персонала, создание условий для карьерного роста) и проводится в соответствие с реформой государственной службы. Все эти меры так или иначе связаны с модернизацией нынешней системы мотивации государственных служащих. Важное место в реализации этих мер играет ориентация на зарубежный опыт

Сегодня в соответствие с реформой государственной службы проводится большое количество мероприятий в направлении совершенствования государственной гражданской службы. Например, готовится проект Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2004 г. №79 с изменениями в части оплаты труда, в соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 реализуются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов новых кадровых технологий и т.д.

Все глобальные изменения на государственной службе России вытекают, прежде всего, из существующих проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились, а мотивация труда госслужащих осталась на низком уровне, т.к. простых регламентов и должностных инструкций уже недостаточно. Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе гораздо ниже по сравнению с коммерческим сектором. В-третьих, почти вся система поощрения построена на выслуге лет. В-четвертых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. В-пятых, работы в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу в следствие низкой оплаты труда. В-шестых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в больших, всеобъемлющих изменениях на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы. Решить эти проблем позволит в том числе понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе.

Таким образом можно судить о том, что совершенствование системы мотивации труда государственных служащих является очень актуальной в наши дни и пронизывает весь комплекс мер совершенствования государственной гражданской службы в Российской Федерации.

Предметом данного исследования, очевидно, является вся система мотивации труда государственных гражданских служащих.

Объектом исследования можно назвать правовые, а также социально-экономические отношения, которые формируются в процессе функционирования и совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих.

Цель данной работы состоит в описании и анализе системы мотивации труда государственных гражданских служащих на сегодняшний день.

В соответствие с целью перед автором стоят следующие задачи: дать понятие мотивации, описать основные элементы процесса мотивации сотрудника в организации, охарактеризовать основные теории мотивации и их применение в практике управления, дать описание системы мотивации труда именно со стороны государственной гражданской службы, проанализировать ее состояние на текущий период, выявить основные проблемы этой системы и предложить возможности их решения.

Структура данной работы включает в себя три главы. В первой главе будут приведены основные теоретические аспекты, их применимость в практике управления персоналом на государственной гражданской службе. Во второй главе будет дана характеристика системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации и основных мотивов, побуждающих людей идти на государственную службу. В последней главе будут выявлены основные проблемы существующей системы стимулирования госслужащих, показано, как эти проблемы решаются сейчас и какие мероприятия для этого проводятся, а также, как эти проблемы можно решить в дальнейшем, применяя новые кадровые технологии и опыт зарубежных стран.

Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем мотивации, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по данному вопросу, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников, а также вторичного анализа уже проведённых социологических исследований.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что необходимо изучить мотивы госслужащих, сбалансировать материальные и нематериальные стимулы, а также использовать опыт развитых зарубежных стран.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

Чтобы понять и четко определить, что есть мотивации, нужно рассмотреть теорию. В этой главе будет рассмотрено понятие мотивации, связанные с ним термины, концепции, а также кратко описаны основные мотивационные теории, которые в большей степени применимы к системе мотивации в государственных органах гражданской службы.

1 Общая характеристика процесса мотивации

Мотив - это какой либо предмет, осязаемый или неосязаемый, достижение которого является смыслом деятельности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий с применением определенных усилий во имя достижения личных и организационных целей. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. В организационном контексте мотивация - это такая функция менеджмента, которая заключается в долгосрочном воздействие на сотрудников, на их ценности и ориентиры и формирование у них определенного мотивационного ядра, которое и позволяет получить от работников отдачу в виде их трудовой деятельности. Мотивация влияет на степени применения усилий, стараний, настойчивости, добросовестности человеком в работе, а также на направленности самой работы.

Вообще, мотивация - это комплексное явление. Эффективная система мотивации в организации может не только побудить сотрудников к целенаправленной деятельности, но и определить адекватной политики организации, перспективы развития организации, помочь сформировать основы иерархических и корпоративных отношений и т.д. Таким образом, понятие мотивации заслуживает особого внимания.

Существует несколько классификаций мотивации. Мотивация может быть внешней, т.е. обусловленной внешними обстоятельствами, и внутренней, т.е. возникшей внутри самого человека. Иногда внутреннюю мотивацию называют мотивом, в внешнюю - стимулом. Примечательно, что на основе внутренней мотивации (которая не зависит от внешних целей) сотрудники подходят к выполнению задач более ответственно, добросовестно и исполнительно, а также быстрее обучаются. Мотивация бывает положительной, т.е. основанной на положительных стимулах (заработной плате, премиях, благодарностей) и отрицательной, основанной на отрицательных стимулах (штрафах, понижениях в должности), когда она основана на отрицательных стимулах. Также мотивация может быть устойчивой, когда человек в чем-то нуждается настолько, что его действия достаточно простимулировать один раз, а бывает неустойчивой, когда деятельность требует постоянного стимулирования. Более того, мотивация бывает материальной (например, стремление к доходу или более высокому уровню жизни) и нематериальной (стремление к карьерному росту или уважению среди коллег). Следует обратить особое внимание на то, что противоположные типы мотивации не имеют четких границ и не действуют поочерёдно, т.к. зачастую выполняя определенное задание работник может руководствоваться, например, как внутренними мотивами, так и внешними стимулами, или материальными и нематериальными стимулами и т.п.

Для того, чтобы мотивировать человека на что-либо т.е. управлять им, у этого человека должны быть какие-то потребности (в еде, деньгах, жилье, уважении и т.д.), которые могут быть удовлетворены по выполнению определенных действий. Сами по себе потребности бывают первичные и вторичные. Первичные потребности - это физиологические и врожденные, например потребности в еде, сне, дыхании. Вторичные же потребности приобретаются в ходе жизнедеятельности человека, они носят психологический характер: общение, уважение, власть, самореализация и т.д.

Таким образом, когда человек ощущает недостаток чего-либо, у него возникает потребность. Когда у человека есть потребность, его можно побудить к совершению определенных действий. Побуждение - поведенческий итог определенной потребности, который сконцентрирован на достижении определенной цели. Когда человек достигает поставленной цели, у него укрепляется данная модель поведения (закон эффекта). Также когда у человека возникает потребность в чем-либо, его целью становиться удовлетворение этой потребности. Целеполагание - это осознанная постановка целей индивидом (краткосрочных и долгосрочных).

Однако, мотивация работника через потребности, имеет свои «подводные камни». В организации не может быть абсолютно одинаковых сотрудников с одинаковыми потребностями. Также потребность у человека не может быть одна, их всегда много. Не бывает такого, что человеком движет лишь один мотив, сотрудниками всегда движут большой спектр различных факторов (например, заработная плата, возможность карьерного роста и приобретение опыта). Поэтому для того, чтобы мотивировать максимально большое количество сотрудников, необходима комплексная система мотивации. Следует иметь в виду, что менеджеру необходимо часто прибегать к ситуационному подходу для того, чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами.

Когда индивид выполняет то или иное задание, его ждет вознаграждение. В организационном контексте, термин «вознаграждение» имеет весьма широкий смысл. Вознаграждение - это все, что человек по выполнение работы получает и считает ценным. Вознаграждение бывает двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе самой работы или по ее выполнении. Таковым может являться чувство удовлетворения или самоуважения от выполненной работы. Полезные контакты или тривиальные дружеские отношения, возникающие в процессе выполнения задания, также могут относиться к этой категории. Внешнее сотрудник получает не от работы, а от организации. Например, это может быть оплата труда, карьерный рост, символы служебного статуса (служебная транспорт, благодарности, дополнительные льготы) и т.п.

К сожалению, в обществе до сих пор бытует мнение о том, что для того, чтобы побудить людей делать какую-либо работу материального вознаграждения будет достаточно. На самом деле, зачастую материальное вознаграждение как стимулирующий фактор не всегда является определяющим в процессе стимулирования человека. Элтоном Мэйо, который являлся американским социологом, исследователем проблем организационного поведения и одним из основоположников школы «человеческих отношений», был проведен эксперимент на одной из фабрик в 1923-1924 гг., где материальное стимулирование не могло снизить колоссальную текучесть кадров в 250%. Он выяснил, что работники этой фабрики не имели возможности общаться в процессе работы и что данная работа считается непрестижной. Мэйо ввел несколько перерывов в день, что позволило работниках общаться; текучесть кадров снизилась в несколько раз практически моментально. Все это говорит о том, что при разработке системы мотивации мало учитывать только размер оплаты труда, необходимо также учитывать нематериальное вознаграждение, также не последнюю роль в этом играет психология работников.

Таким образом, можно составить простую модель мотивации. Она представляет собой цепочку «потребность-поведение-вознаграждение-обратная связь». У человека возникает желание удовлетворить свою потребность. Он ведет себя определенным образом, чтобы удовлетворить эту потребность (модель поведения), т.е. выполняет какую-то работу и достигает своей цели (удовлетворение потребности). По окончанию работы он удовлетворят свою потребность посредством внешнего или внутреннего вознаграждения. Обратная связь показывает менеджеру является ли для работника вознаграждение приемлемым или его стоит изменить, применяя другие рячаги воздействия на индивида, а также позволяет оценить, является ли принятая работником модель поведения соответствующей целям и потребностям самой организации. Очевидно, что знание теоретической базы мотивации позволяет менеджерам добиться от работников более производительного труда, с одной стороны, и удовлетворить их потребности, с другой стороны.

«При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.» Необходимо также знать историю. Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения сотрудников к труду, удовлетворения личных и организационных потребностей.

Ранние идеи мотивации были основой для современных теорий мотивации. Руководители в прошлом зачастую неправильно оценивали факторы, которые движут людьми, их методики были либо неэффективны, либо эффективны лишь в краткосрочном периоде. Эти методики зачастую имели социо-культурную подоплеку и не основывались на научном подходе. Все это может подходить необразованным сотрудникам, однако с каждым десятилетием работники становятся все более образованными и менее зависимыми от культурных факторов, поэтому важность научного подхода постоянно возрастает.

Одной из первых методик мотивации людей был способ «кнута и пряника», используемую еще до появления самого понятия мотивация. За выполнение задания человеку обещались золотые горы, а за провал его ждало наказание. Очевидно, что золотых гор на всех не хватит, поэтому большинство людей получали лишь то, что буквально позволяло им прожить еще день. Люди едва сводили концы с концами, а вознаграждение было очень мало, однако они были готовы работать даже за мизерные гроши.

В начале XX века положение работников было таким же плачевным, и способ мотивации «кнута и пряника» остался. Первым, кто это понял, был У. Тейлор (школа научного менеджмента). Он повысил эффективность способа «кнута и пряника» посредством определения дневной выработки и надбавок за ее перевыполнение. Далее У. Тейлор указал, что необходимо отбирать сотрудников на основе научно обоснованных критериях, необходима система профессионального отбора и повышение квалификации через профессиональную переподготовку. Он выявил, что работникам и управленческому звену нужно сотрудничать во благо организации, их обязанности должны быть распределены и разграничены четко и справедливо. Тейлоризм показал, что необходимы также и графики работы, календарные планы, что в любой организации важна дисциплина, четкий регламент, система поощрения и наказаний и т.д. Г. Гант писал о том, что заработная плата должна быть указана в договоре и зависеть от времени работы.

Далее Мэйо показал, что мотивация «по-старинке» в современном мире начинает терять свою актуальность, что важна психологическая и нематериальная мотивация. Мэйо был одним из ученых, которые провели Хортонский эксперимент для исследования влияния объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне. Этот эксперимент позволил сделать некоторые выводы. Например, что оценить персонал, когда работники знают о процессе оценки, бывает очень тяжело, потому что они начинают менять свое поведение, если знают, что за ними наблюдают. Также были сделаны выводы, что на производительность работника влияет социальные отношения и групповое поведение. Однако Хортонский эксперимент не помог создать какую-либо теорию мотивации, а скорее усложнил этот процесс.

Как можно заметить процесс мотивации довольно-таки сложен и не всегда однозначен. В второй и третьей части этой главы будут рассмотрены две большие группы теорий мотивации, их достоинства и недостатки, а также их применения в практике управления персоналом.

Итак, на сегодняшний день существует большое количество классификаций теорий мотиваций. Однако, в настоящее время эти теории принято разграничивать на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на описании потребностей, которые побуждают людей к действию, к определению ими объема и содержания работы. Самые знаменитые из этих теорий - Пирамида потребностей Маслоу, теория Мак-Клелланда и Герцберга. Процессуальные теории во главе угла рассматривают процесс возникновения того или иного типа поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Основы этой группы теорий составляют теория справедливости, теория ожиданий и теория Портера-Лоулера. Существуют также группа новейших теорий мотивации, которые учитывают самые разнообразные факторы, этим теориям будет дано краткое описание в 3 части данной главы.

Пирамида потребностей

Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду.

Изначально на поведение человека влияет нижний уровень потребностей, а потом уже более высокие уровни. То есть перед тем, как мотивировать человека самореализацией, необходимо, например, удовлетворить его потребности в уважении. Эту пирамиду следует рассматривать по тому принципу, что потребности человека возрастают со временем, от уровня к уровню. Однако, стоит обратить внимание на то, что эти потребности разграничены не жестко, это лишь приблизительный и наиболее общий их порядок. Бывает, например, что человеку гораздо важнее удовлетворить потребность в уважении, чем потребность в любви. Также для перехода на следующий уровень потребностей вовсе необязательно полностью удовлетворить все потребности предыдущего уровня.

Первый и очевидной вывод, который можно сделать, это то, что заработная плата сотрудника должна удовлетворить хотя бы его физиологические потребности. Второе, сотрудники имеют огромный спектр потребностей, которые нужно удовлетворить, с помощью которых ими можно манипулировать и побуждать их к действию. Третье, если материальный стимулов недостаточно, то можно использовать, например, продвижение по службе, социальное взаимодействие или же расширение полномочий сотрудников. Четвёртое, нужно иметь в виду, что чем дольше человек работает в организации, тем менее действенно для него удовлетворение различных уровней потребностей. Пятое, потребность в самовыражении постоянно возрастает.

Однако, данная теория подвергается критике. Например, она не учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника, опять-таки, необязательно полное удовлетворения потребности для перехода на более высокий уровень в пирамиде, не учтен элемент случайности. Таким образом работник кадровой службы или руководитель организации должен не только уметь определять потребности сотрудников, но и уметь предсказать их.

Теория мотивации ERG

Психолог Йельского университета Альдерфер также разработал содержательную теорию мотивации ERG.

Он считал, что потребности человека последовательно состоят из следующих групп: потребность в существовании (физиологическая и потребность в безопасности), потребность в связях (общение, дружба, принадлежность, любовь), потребность в росте (причастность, самовыражение).

Однако в отличие от предыдущей теории, движение здесь может быть как снизу вверх, так и сверху вниз. Движение вверх - это процесс удовлетворения потребности, а движение вниз - это процесс фрустрации.

Таким образом, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то сотрудник сосредотачивает все свое внимание на удовлетворении потребностей более низкого уровня. Для менеджера здесь можно наблюдать как положительные так и отрицательные стороны. Например, он должен стараться не допускать фрустрации своих работников, но также может «занять» их удовлетворением других потребностей, в случае невозможности удовлетворения каких-либо потребностей.

Теория приобретенных потребностей

Американский специалист по психологии Д. Мак-Клелланд, известный своими исследованиями в области мотивации достижений, разработал теорию приобретенных потребностей.

Он считал, что люди в организации испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и причастности. Потребность во власти - это желание воздействовать на других людей, их обычно готовят к занятию руководящих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется не самим успехом, а способами его достижения, доведения работы до конца. Потребность в причастности - это заинтересованность в связах, общении, оказании взаимопомощи.

Какой полезный вывод здесь можно сделать? Людей с потребностью во власти (уверенных и имеющих организаторские способности, которые стремятся к решению задач, а не удовлетворению своего тщеславия) надо продвигать по службе, заинтересовывать в целях компании и разработке политики организации, расширять его полномочия. Людей с потребностью в успехе (стремящихся в умеренному риску, ответственных и инициативных) необходимо вовлекать в решение сложных и важных задач, поиск решения проблем, поощрять его за достижение результата. Людей с потребностью в связях (общительные, доброжелательные, умеют захватить публику и решать разного рода конфликты) нельзя ограничивать в социальных контактах, нужно проводить с ними беседы, давать возможность им проводить собрания и работать в команде и т.п.

Данная теория не показывает как можно удовлетворить потребности низшего уровня, что может быть важным для развивающихся стран. Ее сложно использовать на практике.

Двухфакторная теория

Социальный психолог Ф. Герберг, изучающий проблемы труда и деятельности компаний, предложил еще одну содержательную теорию мотивации.

Он выделили две группы потребностей. Первая - это гигиенические, они не мотивируют к труду напрямую, однако их тоже нужно удовлетворять, иначе появляется неудовлетворенность трудом. Вторая группа - это непосредственно мотиваторы, они связаны с характером и сутью работы. К гигиеническим факторам можно отнести политику фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля рабочего процесса. К мотиваторам относят успех, карьерный рост, признание прогресса в работе, ответственность, развитие творческого и делового потенциала.

Когда работником ощущается недостаток гигиенических факторов, он становится неудовлетворенным своей работой. Недостаток же мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности в работе, однако, их наличие положительно сказывается на эффективности и производительности деятельности работников.

Таким образом, менеджерам нужно обеспечить не только наличие гигиенических факторов, но и наличие группы мотиваторов. Для этого можно проводить программы «обогащения труда», которые позволяют исполнителю почувствовать важность и ответственность выполняемого им задания, почувствовать себя самостоятельным и важным. Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации.

Есть несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента - технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Создание автономных рабочих групп - в этом случае члены групп наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения - ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.

К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей.

Описав данную группу теорий можно сделать вывод, что потребности человека настолько многообразны, что их можно классифицировать совершенно различными способами. Это дает менеджерам большое поле для деятельности в отношении разработки систем мотивации сотрудников, а также позволяет им выявить определенные модели действий по отношению к тем или иным работникам, но в тоже время требует от менеджера умение применять эти теории на практике, избегая их недостатки.

Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.

мотивация государственный гражданский служащий

1.3 Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Американский исследователь в области теории мотивации В. Врум разработал процессуальную теорию мотивации «теорию ожиданий».

Он описывал влияние затрат на труд и ожидание определенного результата от труда. Ожидание (в данном контексте) - это оценка сотрудником вероятности того или иного события. Таким образом, та или иная выбранная модель поведения либо приведет к достижению желаемого или нет. Иными словами, данная теория описывает, как много человек хочет получить и насколько для него этого возможно.

Данная теория описывает цепочку «усилия-результаты-вознаграждения-валентность». В связи ожидания между трудозатратами и результатами деятельности можно сказать следующее: если люди не чувствуют прямой связи между этими двумя «звеньями» (из-за плохой подготовки, неправильной постановки целей, неправильной самооценки работников), то их мотивация будет ослабевать. Касаемо ожиданий между результатами и вознаграждением, человек может ожидать определенного вознаграждения (оплаты труда, льготы, привилегии) за достигнутые им результаты деятельности. Валентность - это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться. Например, если по результатам выполнения задания, работника не повысили, а дали обычную заработную плату, то валентность данного вознаграждения будет низка. Было выявлено, что если значение любого из перечисленных параметров будем низким, то вся система мотивации работника имеет все шансы стать неэффективной.

Данная теория показывает, что люди на основе доступной им информации о возможном вознаграждении (как внешнем, так и внутреннем) могут сделать тот или иной выбор в отношении своих усилий, т.е. человек ориентируется на будущее и строит различные прогнозы.

Данная теория весьма полезная для менеджмента. Во-первых, существуют разные способы усилить мотивацию сотрудников, нужно приводить в соответствие вознаграждение и потребности сотрудника. Во-вторых, необходимо разработать такую политику организации, при который будет очевидными критерии успешности деятельности, взаимосвязь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения сотрудника, а также делегированных работникам полномочий будет достаточно для выполнения определённой работы.

Однако, в данной теории нет учета разных типов личности и организации. Также существует мнение о том, что технические, концептуальные и методологические основы мотивации в данной теории плохо описаны и разработаны.

Психологический контракт

В увязке с этой теорией уместно упомянуть о психологическом контракте Э. Шайна (американский психолог, основатель «Организационной психологии»), т.к. не только работник имеет определённые ожидания (вознаграждения), но и руководство организации имеет свои соображения насчет него (вклад в работу, результативности). Весь этот набор ожиданий - это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий.

Если данный контракт по-разному воспринимается сторонами, то неизбежны конфликты, а следовательно и снижение мотивации работника, т.е. необходимым условием является одинаковая интерпретация контракта как работником, так и организацией. Нужно также помнить, что ожидание у всех сторон со временем изменяются, поэтому изменяется и сам контракт.

Теория справедливости

Теория справедливости была разработана в 1963 году Дж.С.Адамсом, психологом, изучавшим поведение и рабочую среду.

Он в своей теории указывает на то, что человек сравнивает свое вознаграждение не со своими ожиданиями, а с вознаграждением других людей на аналогичных позициях в организации. Работник оценивает трудовой вклад себя и других на основании субъективных представлений. Более того, сотрудник сравнивает также свой пол, возраст, образование и положение в организации с другими людьми на аналогичной позиции.

Адамс описывал принцип справедливости. Если работник получает большее/меньшее вознаграждение, чем его коллега, у него возникает психологическое удовлетворение/неудовлетворение. Таким образом, менеджер принимает решение о необходимости дополнительной мотивации сотрудника.

Данная теория выявила очень важную закономерность. Если человека недооценивают в организации, то он начинает хуже выполнять возложенные на него обязанности. Если же он видит, что его переоценивают, есть шанс, что он будет и далее стремиться показать свою значимость и работать более производительно.

Для менеджера здесь нужно иметь в виду, что работник, не удовлетворенный вознаграждением, будет хуже выполнять свою работу и увиливать от нее, но в то же время, нужно помнить, что оценка справедливости вознаграждения носит зачастую субъективных характер, так люди сравнивают себя сами, а не доверяют это независимой третьей стороне. Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда.

Есть одно интересное замечание по данной теории. Для того, чтобы работники не высказывали свое недовольство на фоне различий в заработной плате, можно сохранять заработок работников втайне. Однако, для темы данного исследование это не применимо, потому что государственные гражданские служащие должны в обязательном порядке декларировать свои доходы, таким образом они становятся не только достоянием всех сотрудников в государственном органе, но и всей общественности в целом.

Данная теория имеет ряд упущений. Во-первых, оценка справедливости вознаграждения носит весьма субъективный характер и зависит, прежде всего, от личных амбиций работника. Во-вторых, в данной теории вознаграждение носит материальный характер, что на сегодняшний день является не совсем актуально, т.к. сегодня немаловажную роль играет нематериальное стимулирование.

Комплексная модель Портера-Лоулера

В 1968 году, двое учёных, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на основе двух существующей теории ожиданий и теории справедливости разработали свою уникальную модель мотивации.

Эта комплексная теория включает в себя элементы как теории ожидания, так и теории справедливости. Здесь имеют место пять ключевых факторов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от восприятия самим человеком своих усилий. Достигнутые результаты зависят от трех факторов: усилий, способностей работника и от оценки работником своей роли. Достигая определенных результатов, человек получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности.

Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем. Иные же теории мотивации описывают все совсем наоборот: проделанная работа ведет к удовлетворению. Данная теория показала, что мотивация является комплексным явлением, одной из важнейших функций менеджмента и заслуживает большого внимания, т.к. эта модель объединила сразу много ключевых моментов процесса мотивации. Более того, эта теория прозрачно намекает на то, что заработная плата является не единственным типом вознаграждения, поэтому рост зарплаты повисит мотивацию только при определенных условиях.

Не смотря на важность данной теории, у нее существуют некоторые недостатки. Ценность вознаграждения менеджеру очень сложно определить. А работник в своих преставления о ценности и справедливости вознаграждения, о своих способностях и количестве приложенных усилий субъективен и часто себя переоценивает.

Теория «X-Y»

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».

Данная теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.

Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд - это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.

С одной стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны.

Теория «Z»

Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.

Он разработал теорию «Z». Согласно этой концепции человек не относится ни к одному из типов, описанным в предыдущей теории. В зависимости от ситуации человек может вести себя как первый или как второй тип работника.

Мотивация такого работника должна строиться на ценностях «производственного клана», когда организация рассматривается как одна большая семья. Данные ценности с помощью системы стимулов развивают у работника доверие, солидарность, преданность организации и коллективу, общим целям и т.д. Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления.

Данная теория ставит во главе коллективную мотивацию, а также повышение инициативы работника. Однако, она опять унифицирует всех работников, а не разделяет их на разные группы в зависимости от их типа.

1.3 Другие теории мотивации

Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности.

Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе.

В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников.

Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.

Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам.

В конце данной главы можно сделать вывод, что мотивация - это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников.

В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него - это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации.

Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п..

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация труда государственных служащих еще не до конца изучена. Она имеет свои особенности, которые отличают ее от мотивации в коммерческом секторе. Например, механизм мотивации в государственных органах власти основан прежде всего на административно-командных стимулах, т.е. деятельность государственных служащих строго регламентирована и в своей основе имеет комплексную систему социально-экономических отношений между государственными служащими. Система мотивации здесь - это взаимодействие административных и трудовых норм. «Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов (т.е. госслужащий реализует не свои интересы, а интересны государства), на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач. При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах (оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, что накладывает некоторые ограничения на ее размер), а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.» При устройства на работу госслужащий предоставляет сведения о доходах и расходах, что не происходит в частном секторе.

Государственная служба имеет также ряд особенностей, которые затрудняют процесс мотивации госслужащих. Например, если от чиновника мало что зависит, у него не возникает соблазна использовать свои властные полномочия в личных целях (конфликт интересов), что, с одной стороны, сдерживает рост коррупции, а, с другой стороны, сдерживает его интерес в работе, его карьерный и личный рост, его самореализацию, что отрицательно сказывается на его мотивации.

Таким образом мотивация на госслужбе явление гораздо более сложное, чем в коммерческой фирме.

Существует некоторые ограничения связанные с государственной службой. Во-первых, это ограничение на получении дохода из коммерческих источников. Госслужащим запрещено занимать какой либо деятельностью, кроме работы в государственном органе, педагогической деятельности и иной творческой деятельности. Во-вторых, госслужащий не имеет право получать подарки от физических и юридических лиц. В-третьих, существует ограничения на использование служебных полномочий в личных целях. В-четвертых, госслужащий не может участвовать в забастовках. В-пятых, это запрет на совместную службу родственников. В-шестых, ограничением является наличие другого гражданства. Все это накладывает множество ограничений на процесс мотивации государственных служащих.

Можно сделать вывод, что мотивация служебной деятельности госслужащего основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах. Во-первых, это социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов коммерческих лиц, а интересов общества и воли государства. Во-вторых, это справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех госслужащих во всех государственных органах. В-третьих, оплата труда является основным материальным стимулом деятельности госслужащего. Денежное содержание госслужащих должно соотносится с уровнем заработной платы в коммерческом секторе на аналогичной позиции. Госслужащему должны быть обеспечены условия для карьерного роста. В-шестых, необходимо увязывать размер оплаты труда с результативностью деятельности (что в российских реалиях пока плохо проработано). Также необходима компенсация ограничений, налагаемых на государственного служащего, путем разработки социальных гарантия и льгот.

В первой части данной главы будут описаны основные мотивы поступления на государственную гражданскую службу, будет проведен вторичный анализ опроса, проведенного НИУ ВШЭ в 2007 году.

2.1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

Ознакомившись с теориями мотивации можно предположить, что основными факторами стимуляции труда госслужащих являются вторичные потребности (т.к. в основе госслужбы лежит служение высшим интересам населения страны): карьерный рост, стремление в власти, самоактуализация и т.д. Можно сделать вывод, что в идеале первичные потребности госслужащих должны быть удовлетворены на достойном уровне системой мотивации, чтобы обращать внимание только на удовлетворение группы вторичных потребностей.

Госслужащие в своей деятельности ориентируются на прохождение служебной деятельности, достойную оплату труда, на условия и характер работы. Особое место в качестве ориентира служебной деятельности занимает самоактуализация - это являение, когда человек хочет ощущать себя своего рода двигателем процессов в организации, а не маленьким винтиков в большой системе.

Для того, чтобы понять какие стимулы движут государственными гражданскими служащими, можно обратиться к опросу, который был проведен НИУ ВШЭ в 2007. Данное исследование была направлено на выявление основных мотивирующих факторов государственных гражданских служащих.

Всего было опрошено 1088 служащих 5 федеральных министерств. Со структурой выборки можно ознакомиться в Приложении 1. При изучении мотивирующих факторов особое внимание было уделено ценностным ориентациям, оценке престижа работы, а также возможностям дальнейшего продвижения по службе.

Распределение ответов на вопрос о целях работы в государственных органах помогло выявить несколько особенностей (см. Приложении 1). Например, больше всего людей идут на госслужбу для заработков на жизнь себе. В то же время, однако, нематериальные стимулы привлекли более 60% служащих.

Был отмечено преследование «корыстных» мотивов при поступлении на государственную гражданскую службу. Имеется в виду, что на госслужбу идут для установление полезных связей, получение ценного опыта и повышение квалификации. В основном такой ответ дали молодые сотрудники государственных органов, что свидетельствует о том, что в последнее время молодежь в выборе работы стала более прагматичной. Одновременно был сделан вывод о том, что молодёжь не считает свои заработки достаточными и справедливыми в сравнении с заработной платой в коммерческих структурах, т.е. задерживаться в государственных структурах молодые люди не намерены. Все это подтверждает наблюдение, что госслужба сегодня стала непривлекательной для потенциальных сотрудников, что государственный аппарат «стареет».

Было также отмечено, что служащие постарше пришли на госслужбу для служения интересам общества и государства, для развития своего региона. Так как госслужащие «за 30» составляют основную массу опрошенных, то в основной своей массе ответы были именно такими. Интересный факт: данная категория госслужащих имеет четкое понятие, что набраться опыта можно при увеличении стажа работы в то время, как молодежь не делает такой аналогии.

Менее половины опрошенных ставят своей целью удовлетворить свои материальное потребности, но все же им присущи иные «корыстные» стимулы. В соответствие с этим было опровергнуто мнение о том, что на госслужбу всегда идут только патриоты, заинтересованные в развитии страны.

Данные опроса свидетельствуют о существующих проблемах на государственной службе, в частности низкий уровень мотивации. Проблемы мотивации будут подробно описаны немного позже. Во второй части будут описаны основные компоненты мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации и их взаимосвязь с рассмотренными теориями моитвации.

2 Элементы системы мотивации государственных служащих

В данном исследовании рассматривается мотивация именно государственных гражданских служащих (не военных или правоохранительных). «Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.» «Гражданский служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета субъекта Российской Федерации.»

Очевидно, что государственная службе отличается от работы в обычной фирме. Каковы основные принципы прохождения государственной гражданской службы? Во- первых, это принцип законности, который подразумевает не только верховенство Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, но факт того, что государственные служащие в своей деятельности должный строго следовать им, а также в какой-то степени быть законом. Во-вторых, это демократизм службы, который подразумевает соответствие деятельности интересам граждан и государства, общедоступность госслужбы, ее гласность и т.п. В-третьих, это профессионализм, тут отличительной чертой является тот факт, что без образования на госслужбы попросту не пройти, необходимы также управленческие и лидерские качества, а также исполнительность и дисциплинированность. В-четвертых, это социально-правовая защищённость служащих, она подразумевает создание особых правовых и социальных условия для нормального выполнения своей работы госслужащими.

Сама система мотивации государственных гражданских служащих с четким определением этого понятия не описана. Однако, можно изучить российскую нормативно-правовую базу, различные социологические опросы и сделать вывод о том, что система мотивации состоит из следующих компонентов (оказывающих прямое воздействие на мотивацию госслужащих): государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения (в целом, все, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус госслужащего - это установленные государством меры должного и возможного поведения государственного служащего. Это статус (который также может интерпретироваться как занимаемой должностью, уровень образования и вознаграждение) не только определяет место госслужащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и т.п., таким образом является сильным мотивирующим фактором.

Система мотивации госслужащих является сложной и комплексной. Здесь можно проследить взаимосвязь с теорией Портера-Лоулера: указано на комплексность и важность элемента мотивации в процессе управления, а также на факт того, что оплата труда далеко не единственных стимул.

Государственные гарантии

Государственные гарантии создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенности госслужащих, стабильный кадровый состав. Их назначение - сделать госслужбу более привлекательной в глазах как госслужащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.

К основным государственным гарантиям можно отнести:

равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;

право на своевременную оплату труда в полном объеме;

сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;

нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;

медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;

государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;

выплаты по обязательному государственному страхованию;

возмещение командировочных расходов;

возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;

защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;

государственное пенсионное обеспечение

жилищная субсидия.

Существуют также иные государственные гарантии, предоставляемые госслужащим в соответствие с Федеральными законами. Например, сохранение места работы, оплаты труда в период профессиональной переподготовки, стажировки и иных мероприятий, транспортное обслуживание, а также единовременная субсидия на приобретение жилья один раз за весь период госслужбы. Стаж работы также можно считать своего рода гарантией, т.к. чем выше стаж, тем выше надбавка за выслугу лет к денежному содержанию. Существуют также поощрения за отличную службу, компенсации за неиспользованные путевки.

Гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.

Данный элемент мотивации госслужащих соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная, и взгляду Тейлора о дневной выработке (нормальный режим работы).

Оплата труда

Оплата труда государственного гражданского служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.

Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее - 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);

премии за особо важные и сложные задания;

ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности госслужащего, что стимулирует госслужащего к повышению качества его работы.

Система оплаты труда госслужащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, госслужащие декларируют свои доходы (госслужащий знает сколько получается его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.

Поощрения и награждения

Поощрения и награждения - важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Поощрения и награждения бывают следующих видов:

объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

иный виды поощрений и награждений;

выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;

поощрения Правительства или Президента РФ;

присвоение почетных званий;

награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например.

Данный элемент мотивации госслужащих также, как и предоставление государственных гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная.

В целом государственные гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.

Конкурсный отбор

Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на госслужбу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей государственной гражданской службы. Конкурс на замещение должности госслужбы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к госслужбе

Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность гражданской службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Прохождение государственной гражданской службы и возможности карьерного роста

Прохождение государственной службы - это динамика служебного положение госслужащего, его карьерный рост или спад. Этот процесс также является мотивом для поступления на госслужбу и ее прохождения или для повышения эффективности деятельности сотрудника. Основными элементами прохождения госслужбы являются поступление на госслужбы, период адаптации, аттестация, перевод на другую должность, присвоение чинов, поощрение, привлечение к ответственности, прекращение службы. Мотивируют сотрудника к деятельности в данном случае повышение или понижение по карьерной лестнице, поощрения и ответственность, а также и аттестация в какой-то степени.

Продвижение по службе является одним из самых действенных нематериальных стимулов, т.к. вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, а следовательно и эффективность деятельности работника.

Карьерный рост является нематериальным стимулом в соответствие с содержательными теориями мотивации, а также является одним из способов «обогащения труда».

Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.

Госслужащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.

Ротация также является одним из способов «обогащения труда».

Аттестация

Аттестация - это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.

Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).

Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если госслужащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с государственной службы.

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают госслужащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении классного чина госслужащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника.

Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если госслужащий сдает экзамен, то ему присваивается классный чин, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается.

Обучение

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.

Обучение бывает двух видов - по месту работы, вне места работы.

Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте.

Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация Также этот метод известен как менее затратный.

Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.

Ответственность

Мотивация труда госслужащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении государственной гражданской службы. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации МакГрегора.

Ответственность бывает четырех видов.

Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения госслужбы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с государственной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности государственного служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает госслужащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации госслужащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа государственного аппарата.

Административная ответственность. Ее государственный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится госслужащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, в только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться в целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.

Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба государству или юридическому лицу. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на госслужащего налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к госслужащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.

Уголовная ответственность для госслужащих наступает на общих основаниях.

Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения государственных служащих.

Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «х» в теории МакГрегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.

Рассмотрев основные аспекты системы мотивации труда государственных служащих, можно их проанализировать и выявить проблемы мотивации государственных служащих. Они будут описаны в следующей части данной главы.

3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Сегодня существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все они не только снижаю мотивацию труду госслужащих, которые и без того зачастую работают некачественно и с нарушением сроков, но и снижают привлекательность государственной службы для потенциальных кандидатов. В следствие этого падает эффективность государственного аппарата, снижается действенность существующих и вводимых политических мер в стране. Да и сама Россия на этом фоне выглядит не презентабельно. Очевидно, что если не предпринимать срочные меры, то мотивация персонала на государственной службе будет сохранять малоперспективные основы.

Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились из-за развития новых кадровых технологий и общества в целом, а мотивация труда государственных служащих осталась на довольно-таки низком уровне, т.к. простых жестких и нерефлексивных регламентов и должностных инструкций уже недостаточно.

Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе недостаточно высок по сравнению с коммерческим сектором. Особенно такая картина наблюдается после проведения различных опросов. Многие государственные служащие считают, что смогут найти более высокооплачиваемую работу в коммерческом секторе. Наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу. В государственной службе остаются люди «старой закалки», в то время как необходима порция свежих взглядов на современные проблемы государственного управления. Параллельно наблюдается снижение уровня профессионализма, иными словами произошло вымывание квалификации на госслужбе. Все это также не делает государственную службу привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов, которые в последнее время в более падки на денежное стимулирование и идут в коммерческие фирмы, которые более активны в мотивировании своего персонала.

В-третьих, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет. Необходимо внедрение оплаты в большой долей стимулирующих выплат (оплата по результатам), которые влияют от результатов, достигнутых государственными служащими. Данные элементы денежного содержания позволят значительно усовершенствовать систему мотивации труда государственных служащих.

В-четвертых, такая мощная с виду система государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем. Только государственные служащие, занимающие высокие позиции, которых очень мало, благополучно пользуются всеми этими гарантиями: обеспечиваются автотранспортом, жильем, разнообразными типами страховок, предусмотренных законодательством.

В-пятых, для конкурсного замещения должностей госслужбы отсутствуют конкретные механизмы реализации равного доступа граждан к этому процессу, сама процедура нечетко прописана.

В-шестых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. Необходимо проведения «полевых» исследований, установление различных закономерностей, а также обращение к иностранному опыт. Все это позволит обогатить теоретическое представление о мотивации на госслужбе. Необходима также апробация принципов кадровой политики коммерческих организаций в государственных органах.

В-седьмых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в большом, всеобъемлющем изменением на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы, потому что система государственной гражданской службы уже «устала» от бесконечных мелких преобразований, когда они вводятся зачастую непоследовательно. Более того, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам.

В-восьмых, усложняет процесс совершенствования мотивации тот факт, что законодательная база в Россий достаточно громоздка, ее нужно облегчить, нужно «отсортировать» полномочия различных госструктур. Необходимо сделать упор на описание процессуальных норм

Можно привести описание российского чиновника, данное Захаровым Н.Л. Они пишет, что сегодняшний госслужащий обладает следующими поведенческими качествами: «отсутствие рационального целеполагания, низкая технологическая дисциплина,…импульсивность, низкая инициативность, которая является следствием влияния профессионального требования - следование регламенту, рационально-эмоциональная мотивация, синкретизм “этики убеждения” и “этики ответственности…»

Осознав проблемы мотивации, необходимо подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

Решить мотивационные проблем на государственной службе позволит понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе Способы совершенствования мотивации государственных служащих будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

В данной главе будут описаны различные способы повышения мотивации сотрудников.

В первой части будут рассмотрены некоторые меры по повышению мотивации госслужащих из зарубежного опыта развитых и развивающихся стран. Все они достаточно интересны и могут быть применимы в кадровом управлении государственной службы Российской Федерации.

Как известно, сейчас Министерством труда и социальной защиты РФ разрабатывается множество мероприятий и методик, которые тем или иным способом влияют на мотивацию государственных гражданских служащий. Данные методы находятся в процессе разработки и совершенствования, но ближайшие несколько лет она имею все шансы стать частью государственной гражданской службы. Данные меры будут описаны во второй части настоящей главы.

1 Анализ зарубежного опыта

В этой части будут приведены успешные способы стимулирования государственных служащих в разных странах, которые было бы полезным использовать в российской практике совершенствования системы мотивации госслужащих.

Франция использует несколько интересных способов стимулирования государственных служащих. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности госслужащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности госслужащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения. Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа - жюри - на конкурсном отборе на замещение должностей госслужбы, что делает этот процесс более эффективным. Также в государственных органах, особенно на высших государственных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников.

В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в государственном органе и политическую деятельность. Более того, в Германии госслужащему гарантировано пожизненное место работы на государственной службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции. Отличительной чертой немецкой госслужбы является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности госслужащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность госслужащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно.

В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение госслужащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда госслужащих.

США представляет еще одну модель мотивации сотрудников госслужбы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в государственном аппарате) в частном секторе при выходе высокопоставленного госслужащего на пенсию. Также в США подробно проработан этический кодекс поведения госслужащих, что необходимо сделать и в России, как говорилось выше.

На государственной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых задач на государственной гражданской службе. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации.

В Китае аттестация госслужащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения государственной гражданской службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность госслужащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д.

В Японии государственная служба очень элитаризирована. В стране считается очень престижным работать в государственном органе, на госслужбу стремятся только очень высококвалифицированные кадры, т.к. существует строгий отбор. Такая же ситуация наблюдается в Китае, Индии и Сингапуре. В Японии достигнуты за счет этого достигнута высокая эффективность государственного аппарата, причем численность госслужащих очень мала.

Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей.

Скандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами. Данный способ способствует повышаению престижности госслужбы и привлекательности государственного аппарата.

В странах Европы для повышения мотивации труда госслужащих производят внедрение в государственное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое вниманию улучшению организационной культуры.

Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы государственного управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности государственного аппарата, улучшению государственных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели государственной службы, упрощение и облегчение работы госслужащих (создание комфортных условий труда), таким образом, госслужащие не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь государственному аппарату. В Европейских странах действие система защищённого электронного обмена документами, составляющими государственную тайну.

Легко можно заметить, что существует множество способов развития системы мотивации на государственной гражданской службе.

Можно добавить, что проведение личных бесед со сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению на донный момент в Российской государственном управлении этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.

Необходимо поменять отношение к личным беседам. Если они проходят в спокойной и располагающей обстановке, то их эффективность может быть очень велика. Во-первых, они улучшаю связи, как прямые, так и обратные, между сотрудником и руководством. Зачастую на таких беседах можно решить множество проблем. Работник будет чувствовать, что она не безразличен руководству, его мотивация повысится.

2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

На сегодняшний день в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации в части реформирования государственной гражданской службы разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий (некоторые из-них описаны в предыдущей части). Основанием для этих пилотных проектов выступает Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».

Всего разрабатывается 4 пилотных проекта, направленных на:

прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест (далее пилотный проект по порталу);

формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих (далее пилотный проект по наставничеству);

установление квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам (далее пилотный проект по квалификационным требованиям);

внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы (далее пилотный проект по комплексной оценке).

По итогам разработки новых кадровых технологий, кадровые службы федеральных государственных органов получат гибкие и объективные инструменты отбора персонала, разработают квалификационный справочник о необходимых навыках для замещения государственной гражданской службы, смогу более своевременно осуществлять ротацию, поощрение и развития госслужащих, а также повысят свой влияние на качество работы органа в целом.

Пилотный проект по порталу

Пилотный проект по порталу проводит «апробацию технологии и разработки предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами федеральных государственных органов в электронном виде документов и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с использованием функционально-технологических возможностей федеральной государственной информационной системы «Федеральный портал управленческих кадров» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего тест».

Все это будет происходить на сайте Федерального портала управленческих кадров в «личном кабинете». Этот портал обеспечит формирование полноценного информационного ресурса по госслужбе, на нам будет сформирована полная база данных о вакансиях и кадровом мониторинге, обеспечит быстрое взаимодействие между кадровой службой и потенциальным сотрудником. На этом портале в свободном доступе будет проверочные тесты для проверки знаний о госслужбе, на нем будет проводиться первичный квалификационный отбор. Иными словами, портал станет полноценным инструментом автоматизации множества кадровых процедур.

Однако, у данного пилотного проекта есть серьезный недостаток: невозможности контроля прохождения тестирования кандидатом самим, без помощи посторонних.

Данный пилотный проект имеет косвенное влияние на мотивацию сотрудников. Он поможет упростить процедуру отбора персонала, сделает ее более приближенной к коммерческому сектору. Улучшится имидж государственной службы и повысится ее привлекательность, т. к. Кандидату не придется тратить много времени на процедуру первичного отбора.

Пилотный проект по наставничеству

Данный пилотный проект направлен на разработку предложений по развитию института наставничества на госслужбе, который будет способствовать карьерному росту государственных служащих.

Наставничество - это форма обеспечения профессионального становления и развития государственных гражданских служащих Российской Федерации, а также граждан, включенных в кадровый резерв, направленная на профессиональное исполнение ими должностных обязанностей.

Таким образом наставничество может помочь решить следующие задачи: оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, ускорение процесса профессионального становления и развития, оказание помощи в адаптации к условиям осуществления служебной деятельности, оказание моральной и психологической поддержки гражданским служащим в преодолении профессиональных трудностей, содействие выработке навыков поведения гражданских служащих соответствующего профессионально-этическим нормам и правилам, требованиям, установленным законодательством, формирование активной гражданской и жизненной позиции гражданских служащих, развитие у гражданских служащих, а также граждан, включенных в кадровый резерв, интереса к служебной деятельности, их закрепление на гражданской службе. Наставниками являются авторитетные сотрудники из структурного подразделения где работает наставляемы сотрудник, или из подразделений смежного профили, или из числа лиц, которые были уволены с госслужбы по достижению предельного возраста нахождения на госслужбе; они должны быть опытными, высококвалифицированными, у них должны быть развиты воспитательные навыки и проработать на госслужбе не менее 5 лет. Наставничество осуществляется от 3 месяцев до 1 года без учета времени профессиональной подготовки или переподготовки госслужащего.

По завершению наставничества будет принято решение о соответствие/несоответствие замещаемой должности или о возможности/невозможности рекомендации к назначению на должность и т.п.

В процессе совершенствования мотивации данный проект может оказать колоссальную помощь. Новичок будет чувствовать себя комфортно, его заинтересованность в работе повысится, его потребность в общении будет удовлетворяться, также у него будет стимул работать и учиться лучше и усерднее, а в следствие этого расширять свою базу знаний. Для наставника, это шанс сменить деятельность, повыситься свою заинтересованность в работе, почувствовать себя нужным и уважаемым, это его шанс повысить свою оплату труда в качестве наставника (надбавки и премии).

Примечательно, что данный пилотный проект связан с «обогащением труда», т.к у наставников обязанности расширяются, работа становится более интересной.

Пилотный проект по квалификационным требованиям

Пилотный проект направлен на разработку системы квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы с учетом направлений профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, а также ее апробация, в том числе при проведении оценки соответствия профессиональных знаний и навыков кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы и гражданских служащих в ходе аттестации. Сегодняшние квалификационные требования к госслужащим носят формальный характер, не имеют специализации по направлениям деятельности и т.п.

В ходе реализации пилотного проекта предполагается разработка предложений по совершенствованию квалификационных требований, предъявляемых государственным гражданским служащим. Предполагается внедрение трехуровневой системы квалификационных требований (базовые требования, необходимые для замещения должностей госслужбы, функциональные требования, учитывающие специфику конкретных направлений деятельности федерального государственного органа, и специальные требования, учитывающие специфику конкретной должности).

По итогам пилотного проекта должны быть разработаны методические рекомендации для федеральных государственных органов и справочник квалификационных требований по основным направлениям деятельности федеральных органов власти, принимающих участие в пилотном проекте, а также выработать предложения по изменению законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации, направленного на регулирование системы квалификационных требований.

Внедрение системы квалификационных требований поможет упростить работу кадровых подразделений при формулировке квалификационных требований к должностям государственной службы, определить конкретные квалификационные требования к должностям гражданской службы, что повысит эффективность отбора и оценки специалистов; эффективно осуществлять ротацию гражданских служащих и управлять профессиональным развитием кадрового состава; формировать кадровый резерв по конкретным направлениям деятельности государственных органов, что существенно упростит поиск специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками; лучше дифференцировать оплату труда гражданских служащих в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.

Все это будет способствовать мотивации персонала на обучение и изучение своей профессии, позволит повысить заинтересованность в работе, а также сделает критерии оценки кадрового состава понятными, что, в свою очередь, повысит как удовлетворенность в работе, так и степень ее комфорта.

Пилотный проект по комплексной оценке

У нынешней системы аттестации существует множество проблем. Гражданские служащие оценивают сами себя, нет внешней оценки, нет взаимосвязи между результатами аттестации и карьерный рост и материальную мотивацию, не четких требований к профилю образования, знаниям и навыкам, отсутствуют критерии результативности деятельности.

Используя зарубежный опыт, можно разработать систему комплексной оценки персонала, которая будет включать внутриведомственную оценку и внешнюю оценку. Внутриведомственная оценка будет включать в себя оценку соответствия квалификационным требованиям раз в 3 года (с помощь пилотного проекта по квалификационным требованиям), оценку деловых качеств (личных качеств, влияющих на работу) раз в год и оценку результативности деятельности также раз в год. Внешняя оценка будет складываться из регулярной общественной оценки госслужащего (анкетирование в письменной и электронной форме) (важнейший элемент), а также оценки ведомства другими органами власти. Данная оценка может быть как плановой, так и внеплановой.

Оценка персонала в данном случае - это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации. Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) - это формализованная процедура систематической оценки соответствия заданным критериям деятельности и квалификации конкретного работника.

По итогам оценки будет составляться план индивидуального развития сотрудника, к нему будут применяться положительные или отрицательные меры стимулирования (в зависимости от результата), будет приниматься решение о его ротации и карьерного развития. А все это представляет собой мотивационные факторы, оказывающие влияния на государственного гражданского служащего.

Существуют также определенные препятствия по внедрению системы комплексной оценки. Например, некорректное использование методики оценки персонала, сопротивление нововведениям, неприятие со стороны неэффективных работников, использование системы оценки не повсеместно, а точечно и т.д. и т.п.

Для устранения таких барьеров нужно обеспечить обучение кадровых служб, использовать планирование задач сверху вниз, связать оценку с оплатой труда и т.д.

Таким образом, можно заметить, что утверждение того, что мотивация труда государственных гражданских служащий имеет малоперспективные основы не совсем корректно, т. к. способы мотивации на самом деле есть, и их не так уж и мало.

Изучая и оценивая четыре пилотных проекта, нельзя не сделать вывод о том, что применение кадровых технологий из коммерческого сектора может положительно сказать на состоянии системы мотивации труда государственных гражданских служащих.

Оплата труда Сейчас подготавливаются предложения о вносении изменения в Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» в части оплаты труда.

Изменяется состав денежного содержания госслужащего. Оно будет состоять не из должностного оклада, оклада за чин и иных выплат, а из постоянной части (которая включает в себя должностной оклад, оклад за классный чин, оклад за выслугу лет, оклад за доступ к секретной информации) и из переменной части (это стимулирующие выплаты). Постоянной часть будет составлять более 60% от денежного содержания сотрудника. Стимулирующие выплаты - это премии, выплаты, зависящие от результативности деятельности, а также иные выплаты.

Минимальные размер денежного содержания устанавливается в соответствие с работника коммерческого сектора.

В этой связи уместно упомянуть о составе и соотношении стимулирующих выплат в Россий и за рубежом. В зарубежных странах наиболее стимулирующими (переменными) выплатами являются повышающие выплаты, премии, поощрительные выплаты по результатам и плата за риск выполнение работы с повышенными обязательствами.

В зарубежных странах также активно применяется понятие условно-переменной части денежного содержания госслужащего. Эта различные надбавки, которые не зависят от результативности деятельности, но зависят от иных параметров. Средние значения условно-переменной части оплаты труда госслужащих по разным странам составляют 10-19% процентов от размера денежного содержания. В это же время результативная часть денежного содержание варьируется в пределах 4-72% и, как видно, является очень неоднородной.

Наблюдаются следующая тенденция в развитии системы оплаты труда госслужащих: децентрализация критериев оценки заработной платы госслужащего, появляется все больше результативных критериев, оценка труда госслужащего становится менее централизованной.

Исследования показывают, что стимулирующие части денежного содержания оказывают высокий мотивирующий эффект.

К сожалению, в Россий пока большинство выплат относится к постоянным, поэтому система оплаты труда является довольно слабы мотиватором в управлении государственными служащими. Также примечателен факт того, что в Россий доля стимулирующих выплат является одной из самой низкой среди множества зарубежных стран.

Возвращаясь к проекту Федерально закона, можно сказать, что его реализация покажет положительные результаты в части мотивации государственных гражданских служащих, однако проекту Федерального закона все еще «есть к чему стремиться».

Заключение

В данной работе студентом была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также пути ее совершенствования.

Рассмотрена система мотивации труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика. Описание системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены ранние теории мотивации (способ «кнута и пряника», взгляды Тейлора и Мэйо), содержательные (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей), процессуальные (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z») теории мотивации, затронута тема новейших теорий мотиваций.

Автором указано на то, что система мотивации является комплексным элементом управления государственной гражданской службой, который еще не до конца изучен. Она состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация обучение и ответственность. Определено, что косвенное влияние на мотивацию сотрудников может иметь конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.

Дано важное утверждение, что развитая система мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.

Обозначена важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

В работе был приведен анализ всей системы мотивации, были выявлены ее основные проблемы: сегодня мотивы людей значительно усложнились, уровень оплаты труда на госслужбе крайне низок по сравнению с коммерческим сектором, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет, система заманчивых государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России бедна, работа в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам, существует острая необходимость создания этического кодекса госслужащих, законодательная база в Россий достаточно громоздка.

В третьей главе отмечено, что решение мотивационных проблем на государственной службе в данный момент имеет позитивную направленность. В соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий, в которых указывается на применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран. Идет изменение законодательства о государственной гражданской службе по вопросам оплаты труда. Россия также может использовать опыт развитых зарубежных стран в процессе совершенствовании системы мотивации на госслужбе.

Сделан вывод, что вопреки мнению многих ученых, мотивация госслужащих не имеет чересчур малоперспективных основ, просто нужно тщательно ее продумать.

Для исследования данной темы был проведен анализ литературы по данной теме, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по вопросы регулирования государственной гражданской службы, а также вторичного анализ уже проведённого НИУ ВШЭ социологического исследования по теме.

Список использованной литературы

Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ;

Федеральный закон “О системе государственной службы российской федерации” от 27.05.2003 N 58-ФЗ;

Указ Президента Российской Федерации "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 1 февраля 2005 г. №110;

Указ Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;

Проект Федерального Закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (с изменениями, касающимися оплаты труда);

Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с;

Антикоррупционная политика: Учеб. пособие [для вузов / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Под ред. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: Монография. М.: РАГС, 2003.;

Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.;

Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Божья-Воля А.А, Оценка резульативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы. - Вопросы государственного управления - 2009, №2

Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? - М.: Права человека, 2005

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с;

Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: Юркнига 2005. - 480с

Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с;

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009

Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс]. - URL: www.iteam.ru

Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - М: Флинта: МПСИ, 2002.

Захаров, Н.Л. Мотивационное управление в социально- экономических системах - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 341 с.;

Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского государственного служащего - М.: Изд-во РАГС, 2002;

Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с

Искусственный Управленческий Интеллект. Современная система управления организациями. Бортовой журнал авиакомпании «Трансаэро» - февраль, 2013

Киселев и. Я. Сравнительное трудовое право: учебник для вызов. - М., 2005

Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

Лютенс Фр. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

Мильнер Б.З. Теория организаций - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;

Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с;

Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. - 4 изд. Перераб. и доп. - М.:Юристъ, 2008. - 447с;

Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие/под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008;

Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда государсвтенных гражданских служащих в Российской Федерации и забудежных странах. - Вопросы государственного управления - 2012, №4;

Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов - 2-е издю, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

Конкурсный отбор кадров государственной гражданской службы России: правовые основы и практика [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"774242.files/image001.gif">

Сегодня, в период экономического и политического развития, в период растущих общественных противоречий в стране возникает необходимость повышения эффективности государственного аппарата. Если чиновники неэффективны, некомпетентны и плохо мотивированы, масштабные «провалы» государства становятся практически неизбежными. .

Необходимо повысить эффективность труда государственных гражданских служащих, создав систему мотивации сотрудников государственного аппарата.

Можем выделить два направления развития в этой области:

1. Систематизация отечественного и зарубежного опыта мотивации государственных служащих.

2. Углубленное изучение мотивационной подструктуры личности государственных служащих, с целью разработки методов работы с персоналом государственной службы.

Люди – это основной ресурс и главный капитал любой компании. Поэтому для эффективной работы органов государственной власти главным является максимальное использование имеющегося ресурса. Но сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности и могут работать с максимальной отдачей только при определенных условиях . Например, психологическая зрелость или желание работать в полную силу. Руководством может быть разработан прекрасный план, цели, определена стратегия, установлена лучшая техника и т.д. Но это никогда не приведет к ожидаемым результатам, если в мотивационном пространстве будут присутствовать демотивирующие факторы, которые снизят заинтересованность работников. Это может проявиться по-разному: появляются дополнительные перерывы, сотрудники начинают создавать видимость работы, больше времени уделяют обсуждению личных вопросов на рабочем месте. Как следствие - снижение объема и качества работы органа государственной власти целом.

В психологии выделяют шесть стадий демотивации работников:

1. Работник столкнулся с препятствием. Он испытывает недоумение, настороженность, растерянность, пытается понять, что происходит, и кто будет нести ответственность за происходящее. На этом этапе сотрудник работает еще нормально, демотивация проявлена пока слабо.
2. Подчиненный начинает замечать ошибки руководителя, недостатки системы управления и начинает вносить свои предложения. Если его идеи игнорируются, то сотрудник демонстративно проявляет свое недовольство, в невербальной форме.
3. Здесь сотрудник уже убежден, что причина всех неудач - в руководстве или в несовершенстве системе управления. Он уже, хоть и неосознанно, ждет промаха или ошибки руководителя, в надежде, что к его идеям все-таки прислушаются.
4. Сотрудник разочаровывается в руководстве, в работе, в организации в целом. Он уже не верит в возможность каких-либо перемен. Объем и качество работы снижаются. Недовольство выражается не вербально и уже словесно. На данном этапе демотивация начинает наносить ощутимый вред делу. Зачастую многие работники уже ищут новую работу.
5. Сотрудник начинает отдаляться от и организации в целом. Он выполняет номинально очерченные перед ним обязанности. На этом этапе восстановление мотивации и доверия к руководству и организации уже практически невозможно.
6. Если сотрудник, по каким-либо причинам еще не ушел из организации, то его поведение становится вялым, появляется подавленность, апатия.

Не всегда сотрудник последовательно проходит все стадии демотивации.

Можно выделить несколько способов в преодолении проблемы демотивации:

1. «Системный» способ. Применяется в ситуации, когда демотивация является коллективной, у сотрудников сниженная мотивация, отсутствует интерес к работе. Чтобы решить проблему, необходимо пересмотреть систему управления персоналом в целом, наладить процесс адаптации сотрудников, провести обучение, рассмотреть возможность различных методов поощрения за конкретные результаты в работе.

2. «Групповой» способ. Это ряд мероприятий, при которых ограничивается часть необходимых ресурсов, чтобы привлечь сотрудников к деятельности в организации, с целью повысить их интерес к работе, внести немного разнообразия в рабочие будни.

3. Если демотивация возникает у одного сотрудника, то применяют «Индивидуальный» способ. Он заключается в принятии ряда ситуативных мер, например, совместное обсуждение проблемы, или переоценка обязанностей.

Если руководитель имеет представление о стадиях демотивации государственных служащих и способах повышения заинтересованности сотрудников, то он сможет более профессионально решать различные задачи по управлению мотивацией сотрудников.

Если рассмотреть проблему мотивации с другой стороны, то очевидно, что в органах государственной власти сегодня доминирует бюрократическая организационная культура, при которой организация является всего лишь формализованным и структурированным местом работы. Все, что делают сотрудники, контролируется процедурами, формальными правилами и официальной политикой. Самое главное - это поддержание спокойного и равномерного процесса деятельности, обеспечить стабильность и предсказуемость. Все это приводит к снижению эффективности организации в целом, делает ее неспособной адаптироваться к динамично изменяющейся внешней среде. Здесь более эффективны организации с адхократической организационной культурой . Они готовы к переменам, инновациям, быстро адаптируются, креативны, действуют в пределах разумного риска. Очевидно, чтобы повысить эффективность деятельности сотрудников органов государственного управления, необходимо использование комплексного подхода к совершенствованию организационной культуры, с той целью, чтобы она способствовала изменениям.

Действующая система мотивации труда государственных служащих сегодня не является достаточно эффективной, так как осуществляется путем жестких административных методов, внимание уделяется только контролю исполнения функций в соответствии с деятельностью государственных служащих установленным нормам и процедурам, что приводит к формальному отношению выполнения должностных обязанностей, а также их неисполнению.

Чтобы усовершенствовать систему мотивации государственных служащих можно предложить решить следующие задачи:

1. Изменить систему управления в целом: с управления по процессу на управление по целям; тогда в текстах документов будут прописаны конкретные ожидаемые результаты, а не только регламент трудовой деятельности.
2. Создать такую систему показателей, которые будут объективно демонстрировать достижения конкретных результатов, и фокусировать внимание должностных лиц на основных приоритетах органов власти;
3. Применить методы мотивации персонала, ориентированные на конкретный результат;
4. Разработать систему учета нагрузки у сотрудников, а также систему материальных и нематериальных методов поощрения в зависимости от объемов работы и от полученных результатов.

Чтобы построить комплексную систему управления персоналом в органах государственного управления необходимо периодически проводить оценку потребностей, мотивации, а так же факторов, которые влияют на демотивацию сотрудников. Это позволит более точно анализировать эффективность системы мотивации государственных служащих, которая действует на данный момент времени и в случае необходимости внести оперативные необходимые коррективы для ее улучшения.

Стоит отметить, что если актуальным мотивирующим фактором для государственных служащих выступает материальная заинтересованность и самореализация, то в качестве стратегического направления повышения эффективности мотивации и стимулирования труда работников госслужбы можно предложить применение системы мотивации персонала, обеспечивающей управление, ориентированное на достижение желаемых результатов. Для удовлетворения потребности материальной обеспеченности и самореализации целесообразно внедрение системы оплаты работы и материальных поощрений по результатам работы.

Список литературы

1. Александров В. Б. Формы существования и природа культуры // Управленческое консультирование. 2010. № 2.
2. Зеленцова Е. В. Культура как ultimo ratio для России // Управленческое консультирование. 2011. № 1.
3. Козырев А. А. Система мотивации трудовой деятельности государственных служащих // Управленческое консультирование. 2010. № 4.