Теория ограничений в управлении финансами. Книга: Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. Критерии проверки логических построений

В основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод «барабан - буфер - верёвка», а также метод критической цепи для управления проектами.

Метод «барабан - буфер - верёвка»

Одним из методов теории ограничений в сфере, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан - буфер - верёвка», задающий следующие принципы:

«барабан» - производство должно работать по некоторому ритму;
«буфер» - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Литература

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования = The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - Минск: Попурри, 2009. - 496 с. - 7000 экз. - ISBN 978-985-15-0641-1
Элия М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = Goal: Process of Ongoing Improvement. - Максимум, 2008. - 778 с. - 1500 экз. - ISBN 978-966-95435-4-7
Элия М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель - 3. Необходимо, но не достаточно
Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt"s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement . - М .: «Альпина Паблишер» , 2010. - 448 с. - 2000 экз. - ISBN 978-5-9614-1332-8
Элияху М. Голдрат Критическая цепь = Critical Chain. - М., Киев, 2009. - 56 с. - ISBN 978-5-903361-02-1 , 978-966-1503-02-0

Ссылки

Светлана Алешина, Константин Бочарски. Рецепт доктора Голдратта // Коммерсант. Журнал «Секрет Фирмы» № 19(106) от 23.05.2005
Снимаем ограничения // Журнал «Директор информационной службы», 2005, № 1

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Теория ограничений" в других словарях:

теория ограничений - Синоним (точнее, предтеча TOC) OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, называются ограничениями. Применительно к… … Справочник технического переводчика

Теория оптимальности (ОТ) лингвистическая теория, предложенная в начале 90 х годов 20 го века П. Смоленским, А. Принсом, Дж. Маккарти и др. Теория оптимальности возникла в рамках фонологии, однако вскоре нашла применение и в других областях … Википедия

Теория суперструн Теория … Википедия

- (от греч. theoria рассмотрение, исследование) совокупность высказываний, замкнутых относительно логического следования. Такое предельно общее и наиболее абстрактное определение Т. дает логика. С логической т.зр. теорией можно назвать любое… … Философская энциклопедия

Теория стакана воды взгляды на любовь, брак и семью, которые были распространены (особенно среди молодёжи) в первые годы Советской власти. Заключались в отрицании любви и сведении отношений между мужчиной и женщиной к инстинктивной… … Википедия

ТЕОРИЯ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - теория, изучающая задачи нахождения экстремума линейной функции на допустимом множестве, задаваемом линейными ограничениями и неравенствами. Разработана Л.Канторовичем в 1939 г. с целью решения задач оптимального использования экономических… … Большой экономический словарь

Теория волн Эллиотта - (Elliott Wave Theory) Теория волн Эллиотта это математическая теория об изменении поведения общества или финансовых рынков Все о волновой теории Эллиотта: видео, книги, статьи о теории волн, информация о советниках и индикаторах волн Эллиотта… … Энциклопедия инвестора

Теория, изучающая законы и способы измерения, преобразования, передачи, использования и хранения информации. В Т. и. и ее технич. приложениях центральными являются понятия количества информации и его меры. Эти понятия в известной степени… … Философская энциклопедия

Демократия Ценности Законность · Равенство Свобод … Википедия

Начиная примерно с 1960 года теория развития интеллектуальной компетентности, выдвинутая швейцарским биологом и философом Жаном Пиаже, доминирует среди концепций развития интеллекта чел., охватывающих период с младенческого возраста до достижения … Психологическая энциклопедия

Книги

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию , Уильям Детмер. Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные…

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

Лидер должен сконцентрировать силы на решении главной задачи:- поиску того, ЧТО именно в структуре необходимо изменить. Это всегда строго индивидуально для каждого реального бизнеса. А КАК изменять — это уже технический процесс. Руководство ставит предельно простой правильный вопрос, а ответ находится по ходу реализации задачи.
При анализе важно не усложнять, а предельно упрощать выявленные связи . Лучше всего, если их можно показать на простой и интуитивно понятной модели. У Голдратта сокращение издержек производства анализируется с использованием барабана как инструмента создания ритма работы компании, веревки, тянущей товар на рынок, и буфера, регулирующего их взаимодействие. «Барабан, буфер, веревка» — едва ли не первое, что приходит в голову тому, кто слышал о теории ограничений.
В теории ограничений, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нужно определиться с базовыми конфликтами . Но это не значит, что нужно остановиться на поиске точек, требующих коренных преобразований. Важно понять, что базовые конфликты — это область, имеющая незадействованный потенциал с реальными резервами развития. Поэтому найденное противоречие не должно рассматриваться стеной, которую требуется сломать. Противоречие — следствие неправильной организации взаимодействия. Например, таких, как передача товара из отдела в отдел, отсутствие общих задач и мотивации персонала.
Поэтому Голдратт рекомендует — не спешите вкладывать большие финансовые ресурсы. Всегда возможно провести улучшение работы компании без крупных инвестиционных затрат.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

Мощность системы , то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
Ограничение спроса на рынке , то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
Ограничения по времени , когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый . Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией. Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Андрей Осадчий

Изменения в работе специалистов контрактной службы в связи с изменениями в Закон...
В связи с большим количеством изменений в законода...

15-19 октября 2018 «Изменения законодательства 2018 года. Федеральные законы 4...
http://сайт/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Мыслительные процессы Теории ограничений Голдратта: системная методология, связующая простое и сложное

Аннотация

За свою краткую историю, насчитывающую немногим более 20 лет, Теория ограничений Голдратта (TOC) превратилась в системную методологию, которая соединяет элементы и мягких и жестких системных методов. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Введение

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).

Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.

Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Обзор методологии ТОС

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.

Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:

Что менять?
На что менять?
Как обеспечить изменения?

Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.

Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений

Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.

Вот эти 5 шагов:

Найти ограничение . Найти операцию, которая ограничивает производительность системы. Это может быть физическое ограничение или политика управления.
Полностью использовать ограничение . Добиться максимальной отдачи ограничения. Удалить все препятствия, которые ограничивают поток и уменьшают продуктивное время, так что ограничение будет использоваться наиболее эффективным способом.
Подчинить всю остальную деятельность использованию ограничения . Привести выход других операций в соответствие с ограничением. Выровнять поток и избегать накопления запасов незавершенного производства. Избегать простоев ресурса-ограничения.
Расширить ограничение . В ситуациях, когда не удается обеспечить достаточный выход на системном ограничении, инвестировать в новое оборудование или увеличить число сотрудников на ограничении.
Если на предыдущих шагах ограничение преодолено, вернуться к первому шагу . Заняться поиском другой операции или политики, ставшей новым системным ограничением. Голдратт (1990b) утверждает, что этот шаг согласуется с процессом непрерывного совершенствования.

К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:

Определить цель системы .
Определить соответствующие глобальные [и простые] показатели производительности .

Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.

Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.

В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева ( , и ) используют метод « ». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе « ». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». « » и используют « »: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых , предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод « ».

Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:

Обеспечить основу для понимания сложных систем.
Определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы.
Связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной.
Найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы.
Определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния.
Выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы.
Найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему.

Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.

ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.

Грозовая туча (ГТ или ЕС)

После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.

В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:

Убедиться, что конфликт существует.
Определить главную проблему возникновения конфликта.
Разрешить конфликт.
Избежать компромисса.
Найти решение, от которого выиграют обе стороны.
Найти новые «прорывные» решения проблем.
Объяснить, почему существует эта проблема.
Найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений.

Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – .

Дерево будущей реальности (ДБР)

После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить . Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается , которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).

Дерево будущей реальности служит следующим целям:

Позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение.
Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений.
Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения.
Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель.
Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему.
Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий.
Служит в качестве первоначального инструмента планирования.

Дерево предпосылок (ДПП)

После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.

ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:

Является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения.
Знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность.
Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей:
Определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из Грозовой тучи).
Выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции.
Определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий.
Выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь.

Дерево перехода (ДП)

Последние инструментом Мыслительных процессов является , которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.

Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.

Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:

состояние текущей реальности;
неудовлетворенная потребность;
определенное действие, которое должно быть предпринято;
ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов.

Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.

Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:

5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.

Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.

Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:

Предоставить пошаговый план действий.
Предоставить эффективную навигацию через процесс изменений.
Обнаружить отклонения в движении к цели.
Адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы.
Довести причины предпринимаемых действий до других людей.
Выполнить инъекции, разработанные в Грозовой туче или Дереве будущей реальности.
Достичь промежуточных целей, определенных в Дереве предпосылок.
Разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов.
Предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения.

Резюме Мыслительных процессов ТОС

5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения.

Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

* * *

компанией ЛитРес .

1 Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.

Э. Деминг

Системы и «Глубинные Знания»

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

● понимании теории познания;

● знании вариабельности;

● понимании психологии;

● понимании системы.

Что значит «понимание системы»? В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход) (рис. 1.1). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество (либо же его отсутствие) не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Итак, следуя рассуждениям Деминга, невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы. В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Цель системы

Посмотрим на системы под более широким углом зрения. Зачем мы, люди, создаем системы? В самом широком смысле – чтобы достигать цели. Хорошо. Если смысл системы – достижение цели, кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно – владельцы системы. Если мы с вами заплатили за систему, можно ожидать, что мы и будем устанавливать цель. Частные компании следуют указаниям владельцев. Публичные корпорации работают – или, по крайней мере, должны работать, – руководствуясь целями, установленными акционерами. Государственные учреждения принадлежат, по сути, налогоплательщикам и должны оправдывать их ожидания.

Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

Роль менеджера

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению.

1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.

2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.

3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.
Законы исходных данных Спенсера

Кто такой менеджер?

Конечно, некоторые читатели скажут: «Ведь я не менеджер. Зачем мне теория ограничений?» Но дело в том, что все мы менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, может быть, даже продуманно управляете своей карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.

Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница – в сфере влияния и уровне контроля. Вы как минимум контролируете (или не контролируете) свои действия, время и деньги. Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист – ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету.

Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей – с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.
Мэйбел Ньюкомбер

Что есть цель?

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь. К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того:

какова конечная цель;

насколько далек он сейчас от намеченной цели;

каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Это можно было бы назвать «векторным анализом» управленца. И на самом деле грамотные менеджеры первоначально определяют разрыв между тем, «как должно быть», и тем, «как есть», и только затем начинают действовать.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.
Неизвестный источник

Цель или необходимое условие?

Если вы менеджер, как вам узнать, какова цель системы? Зачастую менеджеры, а возможно, даже владельцы систем имеют различные представления о цели системы. Акционеры (владельцы) коммерческих организаций обычно считают, что цель системы – делать больше денег, потому что система, приносящая деньги, обеспечивает дивиденды и повышает благосостояние акционеров.

Менеджеры системы могут видеть цель несколько иначе. Признавая необходимость зарабатывать деньги для акционеров, они понимают, что важно и другое: конкурентное преимущество, доля рынка, удовлетворение требований потребителя, лояльность сотрудников или же обеспечение качества продукта/услуги. Подобные факторы часто называются целью в стратегическом или операционном планах. Но являются ли они целью системы или же только необходимым условием ее процветания?

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия . Необходимое условие – то, без чего достижение результата невозможно. Между этими понятиями существует логическая связь: следует соблюдать определенные условия, чтобы достичь заданной цели.

Элия Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что – необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Например, ваши акционеры в лице совета директоров могут решить, что цель компании – «увеличение прибыльности» (рис. 1.2). В этом случае «удовлетворение требований потребителя», «технологическое лидерство», «конкурентное преимущество», «увеличение доли рынка» могут быть необходимыми условиями, без соблюдения которых вам, скорее всего, не достичь заданного уровня прибыльности. Но вы так же можете объявить целью «удовлетворение потребителя», как делают сегодня многие компании, ориентированные на качество. В таком случае «прибыльность» становится необходимым условием, без которого вы не можете удовлетворить потребителя. Почему? Потому что неприбыльные компании не задерживаются на рынке долго и, покинув его, перестают интересовать потребителя.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. Скиннер

Понятие ограничений системы

Предположим, что вы, менеджер, определились с целью системы и условиями, необходимыми для ее достижения. Теперь вы приблизились к цели? Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы , например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему – сдерживает реализацию ее максимального потенциала? Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. Но кто прав? И откуда вы знаете , что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы.

Система как цепь

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Рассмотрим цепь на рис. 1.3 в качестве простой системы. Ее цель – выдержать определенную силу натяжения. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи?

Самое слабое звено

Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Ограничения и неограничения

Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

Пример из производственной области

На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.

Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.

Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.

Связь ограничений и процессов улучшения качества

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования». И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.

Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».

Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!), где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.
Неизвестный источник

Перемены и теория ограничений

Деминг говорит о «преобразовании» – это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

● как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы. Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы!

Не забывайте также, что ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата. Другими словами, используя ТОС в дополнение к TQM, вы избавляетесь от проблемы длительного ожидания результатов. Эффективно применяя ТОС в совокупности с TQM, вы, вероятнее всего, обнаружите, что TQM и быстрые результаты вовсе не должны исключать друг друга. Так что не стоит отказываться от инструментария TQM. В некоторых случаях традиционные приемы управления качеством могут очень пригодиться, поскольку ТОС поможет решить, когда и как использовать каждый из них наиболее эффективно.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.
Э. Деминг

Принципы ТОС

Теории обычно подразделяются на описывающие и предписывающие . Описывающие теории, например закон притяжения, говорят нам, почему происходит явление, но не объясняют, что с ним делать. Предписывающие теории не только описывают, но и советуют, что делать. ТОС – предписывающая теория, однако сначала рассмотрим ее описательную часть.

Голдратт говорит, что базой для предписывающей части теории служит совокупность нескольких принципов. В списке на рис. 1.7 приведена большая часть этих принципов, но некоторые из них стоит выделить особо.

Системы как цепи

Представление системы в виде совокупности цепей – основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

● При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

● Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

● Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

● Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

● Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

● Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.

● Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.

● Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

● Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

● Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

● Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.

● Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

● Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

● Идеи – это НЕ решения.
Рис. 1.7. Некоторые принципы ТОС

Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу.

Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в нашей системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом (“Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?”)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция – худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему – нет смысла возвращаться к ней снова» – явный пример инерционности в сознании менеджеров.

Физические и организационные ограничения

Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей – все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.

Джон Гарднер

Идеи – это НЕ решения

Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

Здесь начинается предписывающая часть теории ограничений. Голдратт разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (Уильям Детмер, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром -

Проекты как явление существуют почти столько же, сколько человеческая деятельность, как таковая. Конечно, когда египтяне возводили пирамиду Хеопса, они не называли это “проектом”, но суть явления от этого не менялась. Начало развития управления проектами как науки было положено еще в конце XIX века, и с тех пор эта дисциплина выработала серьёзные теоретические основы и сильную практическую методологию. Однако, эксперименты и поиски более эффективных решений не прекращаются. В одних проектах что-то работает лучше, в других хуже. В попытке найти оптимальную методологию работы появилась теория ограничений. Не смотря на то, что она была разработана доктором Элияху Голдраттом ещё в 1980-х годах, эта концепция не теряет актуальности и в проектах 2017-го. По этой причине предлагаю её рассмотреть и понять, как эта методология применима в IT-проектах.

Теория ограничений. Базовое понимание.

Теория ограничений — это метод управления, в котором мы отталкиваемся от допущения,
что любая система ограничена в развитии определённым количеством факторов. Всегда существует хотя бы один ограничитель, и в рамках данной концепции необходимо его определить и сфокусироваться конкретно на нём. Суть теории ограничений хорошо описывается фразой “цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено”. Это значит, что процессы, организации изначально уязвимы, поскольку самая слабая их часть может повредить или сломать всю систему, или как минимум серьёзно повлиять на результаты деятельности.

Сам Голдратт наглядно описывает эту концепцию в своей книге, приводя в пример отряд скаутов, которые идут в поход. Как бы быстро ни шли самые сильные ребята, группа все равно будет двигаться со скоростью самого медленного и неповоротливого ребёнка, в противном случае до конечной точки дойдут не все и часть команды просто потеряется по дороге.

Если бы для повышения производительности не было никаких преград, она бы увеличивалась бесконечно. Однако преграды существуют всегда, значит, нужно найти способ ускорить “проход” задач через существующие ограничения. Прародителем этой методологии является “теория бутылочного горлышка”, поэтому ограничитель тут рассматривается не как препятствие, которое можно обойти, а как неотъемлемое условие, к которому можно только приспособиться.

Согласно теории ограничений, деятельность организации можно измерить тремя основными показателями: инвентарь (сумма, затраченная на приобретение оборудования или того, что организация собирается продавать), производительность (скорость, с которой система генерирует прибыль через продажи) и операционные расходы (расходы на превращение инвентаря в производительность). Именно на изменение этих показателей, а точнее на обнаружение способов их изменить при имеющихся ограничениях и нацелена данная методология.

Существует три типа ограничителей, то есть сдерживание потенциала системы может произрастать из трёх источников:

Оборудование — то, как оборудование используется, ограничивает возможность системы производить новые товары или услуги.
Люди — нехватка опытных людей ограничивает систему. Кроме того, иногда препятствием могут стать определённые ментальные модели, генерирующие контрпродуктивное поведение.
Политика — часто именно писанные и неписанные правила мешают производительности системы.

Кроме ограничителей, данная теория различает четыре вида производств, или фабрик (plants):

I-производство — линейное производство, например сборочный конвейер, когда материалы втекают в производство и обрабатываются по очереди. Основной ограничитель такой системы — самая медленная её операция.
А-производство — течение материалов “от многих к одному”, то есть несколько под-процессов происходят одновременно, после чего их результаты обрабатываются вместе. Основная сложность — синхронизация всех под-процессов так, чтобы их результаты подавались на финальную совместную обработку вовремя.
V-производство — течение “от одного ко многим”, например производство, использующее одно сырье, и производящее из него большое количество разнообразных финальных продуктов. Основная проблема этого вида — “воровство”, когда одна операция забирает на себя часть материалов, предназначавшихся другой операции, из-за чего последняя не может быть завершена.
Т-производство — сначала материалы текут по типу I-производства, однако позже распадаются на несколько процессов. Большинство разнообразных материалов используется в различных процессах, и большинство процессов использует различные материалы. Хороший пример этого — настраиваемые устройства вроде компьютеров. Данный вид производства страдает одновременно и от проблем с синхронизацией А-производства, и от проблемы “воровства” V-производства.

IT-разработка, чаще всего, построена или по схеме A-производства или повторяет модель Т-производства. Тут нельзя обозначить строгое соответствие одной из указанных схем, так как создание IT-продуктов, в отличие от, например, сбора автомобилей — процесс творческий и требует особого подхода. Однако, не смотря на это базовые принципы теории ограничений работают и тут.

Анализ проблемы и поиск решения

Как же определить, с чего начать и на чем сфокусироваться для улучшения производительности системы? Весь процесс анализа проблемы и поиска решения состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Определить цели системы.
Самый простой для понимания и выполнения этап — необходимо определить, в чем основная задача исследуемой системы. Только после этого мы сможем понять, какие именно ограничители мешают выполнению цели больше всего.

Важно ещё на этом этапе не совершить ошибку и не обозначить как цель второстепенную задачу или сам процесс достижения результата. Основная цель любой компании, за исключением некоммерческих организаций — получение прибыли, а не просто производство хороших высококачественных продуктов.

Шаг 2. Определить ограничитель.
Первая и основная задача — правильно определиться с проблемным участком нашей системы, правильно определить “слабое звено”. В начале процесса улучшений такой участок легко обнаружить. Ресурс/отдел/человек, являющийся бутылочным горлышком:

Всегда занят.
Работа не доводится до конца и накапливается.
Ресурсы, связанные с окончанием работы/продукта всегда простаивают.

Пример: В процессе разработки сайта завершение проекта может постоянно откладываться из-за задержки со стороны отдела маркетинга. Если копирайтер не успевает подготовить необходимое количество контента, система будет каждый раз простаивать в ожидании.

Шаг 3. Оптимизировать ограничитель.
Если производительность системы ограничена производительностью самого слабого звена, первым и наиболее логичным решением будет увеличение производительности последнего. Что можно сделать?

Освободить от части задач.
Убрать или ограничить препятствия.
Позволить ресурсу слабого звена работать в устойчивом ритме.
Предоставить высококачественные инструменты и материалы.
Определить приоритеты работы, чтобы слабое звено всегда было занято самыми важными задачами.
Убедиться, что у команды всегда достаточно работы, чтобы она не простаивала из-за недостатка задач.

Пример оптимизации работы слабого звена — отдать обработку всех входящих вопросов одному человеку, чтобы освободить время остальной команды для более насущных задач. Например, поделить работу с клиентами в аутсорсинговой компании по принципу “Sales / Account Manager / Project Manager”. В этом случае первый занимается обработкой входящих заявок, второй поддерживает отношения с клиентами, а третий работает непосредственно с командой и проектами. В результате такого разделения труда количество обработанных задач на каждом этапе увеличится и уменьшится время простоя отдельных специалистов.

Шаг 4. Делегировать остальные ресурсы системы в помощь ограничителю.
После того, как мы полностью использовали возможности слабого звена, необходимо подчинить все остальные наши решения задаче повышения его эффективности. Для этого нужно определить у каких ресурсов системы стабильно бывают периоды простоя и использовать их для поддержки слабого звена. Это можно сделать так:

Позволить другим элементам системы помогать слабому звену или отрядить на них небольшую часть работы.
Построить работу таким образом, чтобы вся система работала со скоростью слабого звена, дабы избежать перегрузки слабого звена текущей работой.
Создать для слабого звена буфер — прослойку задач, которые позволят избежать простоев в случае задержки из-за слабого звена. Обычно в цепи системы существует два типа буферов — перед слабым звеном (чтобы убедиться, что не будет простоев у слабого звена в силу нехватки задач для него) и позади слабого звена (чтобы убедиться, что в случае невыполнения слабым звеном части задач у звеньев системы, зависящих от него, не будет простоев).
Убедиться, что у остальных элементов системы есть свободное время или возможность овертаймов, чтобы, в случае необходимости, их можно было привлечь в помощь.
Убедиться, что перед слабым звеном ставятся только самые важные и срочные задачи.

Этот шаг всё ещё относительно прост, поскольку по-прежнему не требует дополнительных инвестиций и задействует лишь несколько ресурсов помимо слабого звена (обычно тех, что напрямую с ним взаимодействует). Возвращаясь к примеру с копирайтером и задержкой сдачи проекта создания сайта: убедитесь, что копирайтер занимается исключительно написанием текстов. Поиском необходимых материалов в интернете и вёрсткой готовых блоков текста могут заниматься менее загруженные сотрудники.

Казалось бы просто, однако, в реализации этого решения, есть одна сложность, зачастую незаметная с первого взгляда: в то время как слабое звено должно быть полностью загружено, остальные ресурсы должны иметь свободное время, чтобы у них всегда была возможность поддержать слабое звено. Это проблема, поскольку многие менеджеры оценивают сотрудников не столько по результату выполненной работы, сколько по количеству затраченных на проект часов, поэтому намеренное понижение нагрузки идёт вразрез с их представлениями об эффективном управлении. Конечно, мы все образованные PM-ы и не страдаем замашками руководителей старой формации, но признайтесь, наше сердце не выдержит, если сотрудник в рабочее время будет сидеть и играть в танчики, правда? Данную проблему можно решить мирно, если убедиться, что все ресурсы полностью загружены, но часть их работы является факультативной и не срочной, и её можно отложить, если слабому звену понадобится помощь.

Шаг 5. Развивать ограничитель.
Это шаг, к которому большинство людей интуитивно хотят прибегнуть первым — добавить больше людей, больше оборудования, больше тренировки, больше инструментов, больше всего. Однако это стоит делать только после того как все “бесплатные” улучшения были проведены. Напоминаю, наша цель, максимально увеличить эффективность системы, а не просто закидать проблему шапками. Развивать ограничитель можно так:

Увеличить размер ресурса (больше людей).
Обучить ресурс.
Повысить качество инструментов.
Перейти на другую технологию.

Улучшения “развития” намного сложнее прочих, поскольку требуют дополнительного финансирования. Кроме того, они опаснее, так как для внедрения большинства вариантов понадобится время. Более того, продуктивность может даже упасть, прежде чем улучшения начнут давать положительный результат. Например, добавляя в команду людей, нужно понизить нагрузку на неё на время, пока участники команды помогают новичкам войти в процесс. Именно поэтому не рекомендуется спешить переходить к этому этапу, в большинстве случаев в системе имеются незадействованные возможности оптимизации и делегирования.

Шаг 6. Повторить!
После внедрения каждого шага и появления положительных результатов, нужно вернуться к началу и задать себе несколько вопросов:

Наши задачи и измерения производительности всё ещё верны?

Где теперь наш ограничитель? Возможно, после внедрения улучшений мы разобрались с худшей проблемой. И поскольку в системе всегда есть ограничители, пора повысить в приоритете следующее по важности слабое звено. Теперь нужно сосредоточить внимание на новом ограничителе и заново пройти указанные шаги.

Пример практического применения теории ограничений.

Данный пример не имеет прямого отношения к IT отрасли, зато прекрасно иллюстрирует, как теория ограничений позволяет решать проблемы методом “out of the box”.

Big Pharma — компания по производству и продаже лекарственных средств. Пару лет назад, у них был в разработке новый препарат, который, как ожидалось, должен был в одиночку существенно повысить годовую прибыль компании и сделать её абсолютным лидером отрасли на рынке. Однако, конкурент компании занимался разработкой продукта-аналога, и первая компания, представившая данный препарат, захватила бы большую долю рынка. Те, кто выпустили бы продукт вторыми, получили бы жалкие крохи от того, что осталось от спроса на препарат. Поэтому между компаниями завязалась гонка.

Поскольку счёт шёл на миллионы долларов, обе компании получали всё необходимое финансирование. Однако аутсорсинг задач и увеличение количества персонала не всегда ускоряют процесс. Поэтому первое, что нужно было сделать компании, это определиться, где именно находилось слабое звено их производственного цикла.

Производство лекарства было уже на поздней стадии, на этом этапе большая часть инвестиций и труда уходит на клинические испытания, проверяющие эффективность препарата, и именно здесь обнаружилось больше всего преград. Использовав теорию ограничений, чтобы проанализировать свои процессы, компания с удивлением выявила “бутылочное горлышко” в совершенно неожиданной сфере, а именно в клинической фармации. Так называются компании, поставляющие лекарства и плацебо для клинических испытаний, которые потом проверяются врачами на пациентах-добровольцах по всему миру. Для этого врачам нужны тщательно выверенные препараты и плацебо, поставляемые по точному расписанию. Проблемы с поставкой значили бы потерю тестовых пациентов и задержку в получении научной информации, необходимой для одобрения лекарства.

К этому моменту, объёмы клинических испытаний и количество рабочей нагрузки оказались слишком велики для клинической фармации. Запланированное время на подготовку и доставку образцов составляло 8 недель, однако эти сроки уже были продлены до 10 недель и даже они часто срывались. При этом подразделению предстояли ещё большие объёмы работы в преддверии финальных испытаний. Компания попыталась прибегнуть к аутсорсингу и передать часть процессов контрактору, но на одобрение их в качестве поставщиков и перемещение процессов за пределы организации ушли бы месяцы. Добавив новых людей на существующие операции, компания также потеряла бы время, особенно в случае возникновения большого количества уникальных задач.

Климат в самой клинической фармации не способствовал внедрению улучшений. Группа недавно была перемещена со своего обычного рабочего места в главном здании, чтобы освободить место для растущего персонала, что негативно повлияло на условия труда рабочих и повредило существующие социальные связи с коллегами из других отделов. Кроме того, физическая удалённость замедлила процесс принятия и одобрения решений, и то, что раньше решалось за пять минут ходьбы до офиса, теперь превратилось в сообщения на автоответчике и электронную переписку. К тому же, информация о том, что именно этот отдел является основным ограничителем компании, не улучшила настроение сотрудников.

Возможности по развитию клинической фармации лежали в понимании того, как она работала (а точнее, почему она работала плохо). Стандартные методы проектного менеджмента уже давно были использованы, и привели к посредственным результатам: проекты все равно постоянно задерживались; ресурсов не хватало; приходилось хвататься за постоянно меняющиеся приоритетные направления; было слишком много изменений; важные детали вроде документации или уточнений часто бывали недоступны.

Основной причиной всего этого был мультитаскинг, то есть прерывание работы до её окончания, чтобы заняться чем-то ещё более срочным. Из-за увеличения нагрузки по мере приближения финальных испытаний, такой подход вылился в кучи недовыполненной работы на каждом этапе производства. Поэтому и решение проблемы должно было начинаться с уменьшения простоев перед каждым этапом работы и устранения многозадачности, которая демотивировала сотрудников.

В результате анализа текущего положения была выбрана такая система реформирования работы отдела клинической фармации:

Загружать подразделение проектами ровно на столько, чтобы самый загруженный ресурс мог справляться с выделенным объёмом работы.
Урезать срок выполнения задач на 50%, переместив это время в буфер позади проекта на случай срыва сроков. Таким образом, время доставки было урезано до семи недель, вместо предыдущих десяти.
Изменять приоритеты разных процессов проекта по мере того, как этот буфер начинал истощаться. Иными словами, более активная работа начиналась на той задаче, буфер которой подходил к концу.

Таким образом удалось добиться того, что различные участки проекта обеспечивались работой в зависимости от их реальной текущей загрузки, не оставалось неоконченной работы, на выполнение задач давалось в два раза меньше времени (но при этом в случае неожиданных проблем максимальный срок выполнения задачи оставался неизменным благодаря наличию буфера), все процессы проекта двигались синхронно и вместе продвигались к цели.

Результаты проявились сразу после внедрения изменений. За месяц количество своевременных поставок повысилось с нуля до 50%, а за три месяца — до 100%. Время доставки, как уже упоминалось, уменьшилось с десяти до семи недель. После первой волны изменений команда поняла, что существует возможность дальнейшего понижения сроков выполнения задач, в результате чего время доставки уменьшилось до шести, а потом и до трёх недель, всего лишь через четыре месяца после начала работы по методу теории ограничений. Шесть месяцев спустя количество выполняемых задач удвоилось по сравнению со старыми показателями.

Неудивительно, что с таким увеличением продуктивности ограничителя, скорость проведений клинических испытаний ощутимо увеличилась, а производство лекарства значительно продвинулось. Финальным результатом внедрения инноваций явился запуск продукта не “на пару недель раньше конкурентов”, как изначально ожидалось, а на четыре месяца раньше. Благодаря этому только за первый год продаж Big Pharma заработала на 1 миллион долларов больше, чем её конкурент, при том что само производство стоило для неё на 200 тысяч долларов дешевле.

Разумеется, не у каждой компании есть возможности для финансирования многомиллионной фармацевтической корпорации. Однако почти у каждой компании есть проблемы со сроками выполнения проектов и, конечно же, конкуренты, которые не преминут этим воспользоваться. Независимо от того, занимаетесь ли вы небольшим стартапом, продвижением единственного продукта компании, работаете в аутсорсинговой фирме или же руководите несколькими направлениями в большой корпорации, сокращение времени исполнения задач в два-четыре раза (при одновременном увеличении производительности) положительно повлияет на результативность ваших проектов. Правила работы теории и методы её применения на практике до смешного просты. Основная сложность — не погрязнуть в рутине, вылезти из под наплыва ежедневных задач и уделить время построению процессов, а дальше последовательно пройтись по всем вышеуказанным шагам.