Agile калькулирование. Как создаются программы по методологии Agile. Недостатки классической методологии проектного менеджмета

Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

Когда в работе с профессиональными командами мы используем Scrum, чаще всего мы выбираем цикл длиной в 2–3 недели с ретроспективными собраниями, которые позволяют держать все под контролем.

Если говорить о том, что такое agile, я бы ограничился такой фразой – это набор ценностей, в рамках которых мы строим свою работу с продуктами, с процессами внутри организации.

(Управляющий партнер ScrumTrek Алексей Пименов в на Rusbase)

Слово экспертам

Владимир Овелян

Владелец и генеральный директор Dostаевский

В зависимости от задач мы применяем разные методы в рамках философии – agile, scrum, kanban.

Scrum позволяет развить в сотрудниках необходимые качества – проактивность, самостоятельность, организованность, коммуникабельность и дальновидность. Основной смысл метода – это выполнение задач в самоорганизующихся командах, где у каждого есть своя роль и каждый несет ответственность за свою часть работы. Используя scrum, мы проводим опросы персонала, составляем графики ожидаемой скорости выполнения задач.

Agile мы используем во внутренних коммуникациях. Недавно провели очередной спринт по ликвидации опозданий сотрудников. Все начальники и специалисты, задействованные в проекте, провели целый день на совещании, обсуждая достижения, проблемы и предстоящие задачи в новом спринте.

Сейчас мы активно внедряем в компании метод kanban. Цель внедрения kanban – повысить гибкость производства, лучше приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка. На практике метод помог нам добиться соответствия между складскими запасами и реально используемыми в производстве продуктами.

Виталий Сотников

Креативный директор Бюро визуальных коммуникаций «Черника»

Илья Шихалеев

Ведущий разработчик и скрам-мастер iSpring

Scrum принес в нашу команду ритмичность и понимание - успеваем или не успеваем в срок. Мы видим скорость работы команды, нет ощущения постоянного факапа. Раньше были ситуации, что перед жесткими релизами scrum куда-то пропадал и все начинали просто фигачить - сейчас у нас это пропало, есть постоянное ощущение, что успеваем в срок. Если появляются риски, мы обсуждаем их с PD на ранних этапах, корректируем план или уменьшаем объем задач каким-то образом.

Работа стала прозрачнее, рабочий день стал укладываться в 8-часовую норму и, по ощущениям, мы стали успевать больше. Мы понимаем, что когда у тебя есть ощущение, что ты не успеваешь, чувствуешь, что надо работать больше - это очень плохо влияет на продуктивность, от этого надо избавляться.

Евгений Россинский

Директор по технологии в онлайн-кинотеатре ivi

Для наглядности и открытости работы отдела разработки мы повесили специальную доску с пометками “to do”, “in progress”, ”review”, ”test”, “done”, где все члены команды наклеивают стикеры с задачами (в колонке “to do”), а по мере их выполнения перемещают в последующие пункты. И счастливый финал – конечный пункт “done”. Это помогает составить общую картину и дает возможность видеть, над чем работает каждый участник.

Очень важный момент метода (и организации рабочего процесса): после утверждения всех задач (“to do”), список блокируется на внесение. Так новые поступающие задачи не отвлекают от процесса и не тормозят работу.

Все участники также оценивают каждую задачу на предмет временных и материальных затрат, которые потребуются на выполнение. И вишенка на торте – еженедельные встречи в определенное время (Daily Scrum), где каждый член команды коротко рассказывает о том, что собирается сделать сегодня, что сделал вчера (и столкнулся ли с какими-то препятствиями). Это важно на пути к долгосрочным задачам – именно так можно вовремя понять, что пора сменить стратегию.

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

Классический проектный менеджмент
Agile
Scrum
Lean
Kanban
Six Sigma
PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

Адаптируемость к особенностям организации;
Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
Акцент на продуктах проекта;
Определённые уровни управления;
Фокус на экономической целесообразности;
Последовательность проектной работы;
Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

Отсутствие отраслевых практик;
Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг

Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agile-методы) - серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование интерактивной разработки , динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп , состоящих из специалистов различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD.

Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями , которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки.

Методы Agile

Методы Agile — это такие гибкие методологии, как Lean Development («Бережливая разработка ПО»), Scrum и др. Они были разработаны еще в начале 2000-х как альтернатива малоэффективным традиционным IT методам.

Практически все аgile-команды сконцентрированы в одном офисе (bullpen). Офис включает product owner – заказчика, который и определяет требования к продукту. В качестве заказчика может выступать бизнес-аналитик, менеджер проекта или клиент. Кроме того, в офис могут входить и дизайнеры интерфейса, тестировщики, технические писатели. То есть методы Agile направлены в первую очередь на непосредственное общение.

Основной метрикой agile-методов является рабочий продукт. Отдавая предпочтение непосредственному общению, agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами

Основные идеи:

— люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

— работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

— сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

— готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Принципы Agile:

1.удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;

2.приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);

3.частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще);

4.тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;

5.проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;

7.работающее программное обеспечение - лучший измеритель прогресса;

8.спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;

9.постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;

10.простота - искусство не делать лишней работы;

11.лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;

12.постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.

Главные преимущества Agile:

Качество web-продукта

Вовлечение заказчика в процесс каждой итерации дает возможность корректировать процесс, что неизменно повышает качество.

Высокая скорость разработки

Итерация длится не более 3-х недель, к концу этого срока обязательно есть результат.

Минимизация рисков

Крупный проект дает возможность заказчику оплатить несколько итераций и в ходе работы понять, что он вовремя получит именно то, что хочет и за приемлемую цену. Водопадные модели (с применением спецификаций и технических заданий) таких возможностей не дают.

Заказчик всегда имеет возможность наблюдать за ходом разработки, корректировать фунуциональность проекта, тестировать или запускать его, даже может остановить его в любой момент.

Аспирант «Нетологии» Максим Пименов рассказывает про Agile — гибкую методологию разработки программного обеспечения.

Если писать сложную программу без плана, то ничего не выйдет. Это как выпустить автомобиль: нужно подобрать двигатель, изучить рынок, проработать конструкцию, создать дизайн и собрать все на конвейере. Когда не знаешь, что делать и в каком порядке, то ни машина, ни программа не заведутся.

Чтобы процесс создания программы шел правильно, программисты используют методологии. Методология — это набор стратегий и способов создания продукта. Их много и новичок не знает, что выбрать: RUP, XP, Waterfall или другой набор букв.

Возвращаемся к спринту. Во время него команда работает по модели, близкой к каскадной. Каждую новую функцию проектируют и программируют, а затем тестируют и документируют. Когда спринт завершен, команда имеет работоспособную, полезную и более совершенную версию продукта.

Перед следующим спринтом команда планирует следующий рывок. На этом этапе заказчик может добавить задачи, которых раньше не было. Agile поощряет то, что немыслимо для «водопада»: «Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки». В конце проекта продукт может сильно отличаться от того, что планировали на старте.

Пары «план — спринт» идут одна за другой, пока живет проект.

Команда работает как захочет

Внутренние и внешние связи agile-команды максимально демократичны. Одна из причин, по которым методология практически не работает в России — руководители не понимают, как можно «до такой степени распускать коллектив». Согласно Agile, команда — это самоорганизующаяся единица. Никто не имеет права указывать, как она решает задачи внутри спринта. Если хотят, пусть хоть на головах ходят.

Команда — это единое целое, которое не делится на конкретных людей. Ответственность лежит на всей команде: если наказывают или поощряют, то всех сразу. Главное в рабочем процессе — коммуникация. Команда сидит в одном помещении без перегородок и «кубиков», постоянно общаясь между собой. Общение с заказчиком также ежедневное.

В конце каждого спринта команда обсуждает, как работать эффективнее. Это называется ретроспективой. Суть Agile не только в постоянном улучшении продукта, но и в постоянном совершенствовании командной работы.

На самом деле не все любят Agile

У Agile есть противники, которые не разделяют общего восторга. Основная проблема методологии — хаос на дистанции. После каждого спринта меняются приоритеты и появляются новые задачи, поэтому у команды нет видения конечного продукта.

Две недели назад заказчик хотел интернет-магазин, а теперь понял, что это будет социальная сеть для ИП. Команда принимает в задачи на спринт чат и лайки. В следующий раз заказчик видит, что новый фильм про Джеймса Бонда взорвал Интернет. Он добавляет в спринт функции онлайн-кинотеатра. В результате архитектура проекта расползается, а полезное действие продукта становится размытым.

Еще одна проблема — плохой код. Agile проповедует максимальное число полезных изменений продукта в единицу времени. Поскольку цель — это полезные изменения, у программистов нет задачи сделать код как можно надежнее и понятнее.

Agile подталкивает к мысли: то, что функция работает, намного важнее того, как она реализована. На дистанции такой подход приводит к проблемам. Единственная страховка — сверхдисциплинированная и организованная команда.

Если забыть о философии, ничего не выйдет

Есть еще одна проблема, в которой авторы Agile не виноваты: методология стала слишком популярной и даже попсовой. Люди говорят, что работают по Agile, даже не понимая её сути. Они разбиваются на небольшие команды, нарезают проект на небольшие задачи, планируют спринты, регулярно релизят, но убогих проектов не становится меньше.

Помните, в начале статьи я говорил про принципы? Несмотря на их наивность, принципы — самое ценное в Agile. Сначала нужно осознать их и только потом браться за инструменты и практики.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Люди бездумно следуют инструкциям, забывая, что Agile — это идеология и философия. А забывать нельзя: если не проникнуться духом методологии, сквозь нее пробьется «водопад» пополам с анархией и бюрократией.

Agile — мировоззрение, а не набор советов. Примите Agile, и только потом беритесь за практику.

Состоящего из 12 принципов. Конечно, отдельные положения Agile-подхода появились появлялись и до этого, но только этот документ систематизировал и изложил их в достаточной для использования мере. Каждый год под манифестом подписываются новые компании, IT-специалисты и проектные менеджеры. Появляются новые методы и модификации гибкой системы разработки.

Что такое Agile Methodology (гибкая методология)?

Agile — итеративная модель разработки, в которой программное обеспечение создают инкрементально с самого начала проекта, в отличии от каскадных моделей, где код доставляется в конце рабочего цикла.

Основа гибкой методологии — разбиение проектов на маленькие рабочие кусочки, называемые пользовательскими историями. Согласно приоритетности задачи решают в рамках коротких двухнедельных циклов (итераций).

12 принципов, которые составляют Agile Methodology, можно поделить на 4 главные идеи:

Приоритет людей и общения над инструментами и процессами;
Приоритет работающего продукта над полной документацией;
Приоритет сотрудничества с заказчиков над утверждением контракта;
Приоритет готовности меняться над следованием первоначально созданному плану.

Методы присутствующие в Agile:

Своему термину «Scrum» обязан регби, в котором это слово означает метод командной игры в виде построения трех линий каждым из соперников и попытке захватить мяч. Для успешного перехвата нужна не только хорошая физическая подготовка, но и слаженность каждого участника схватки и четкое понимание цели.

Метод успешно применяют такие компании как Microsoft, Yahoo, Siemens Healthcare, а проектный менеджер в Amazon даже описал на основе полученного опыта.

Так как скрам — каркас разработки, в каждом последующем примере он может значительно отличаться от предыдущего.

Джефф Сазерленд, автор выделил 8 шагов по использованию методики:

Выберите владельца продукта — он знает о цели проекта и ожидаемом результате.
Соберите команду — до 10 человек с необходимыми для создания работоспособного продукта навыками.
Найдите скрам-мастера — он следит за ходом проекта, помогает проектной команде бороться с трудностями.
Составьте бэклог продукта — на Agile-доске расставьте приоритеты по каждому требованию к продукту. В этом большую роль играет владелец продукта, который собирает пожелания к продукту для оценки командой бэклога.
Запланируйте спринты (итерации) — отрезки времени на выполнение определенного ряда задач.
Организовывайте ежедневные пятнадцатиминутные «мит-апы» — задавайте по 3 вопроса каждому из команды: что делал вчера, что будет сегодня, что мешает выполнить задачу.
Делайте обзоры рабочих частей продукта — с вовлечением в просмотр и обсуждение стейкхолдеров.
Проводите ретроспективу — обсуждение проблемы и поиск решения после каждого спринта. Полученный план изменения внедряете на следующем спринте.

Ретроспектива в Agile

В скрам есть 4 ключевых элемента:

Product Backlog — список требований по проекту
Sprint Backlog — список требований, которые нужно выполнить в ближайший спринт
Sprint Goal — цель спринта
Sprint Burndown Chart — диаграмма, которая обновляется по мере завершения задач. По ней легко понять динамику и уровень продвижения команды в проекте.

(XP)

Разработчик методики, Кент Бек, создал метод экстремального программирования, цель которого — справиться с постоянно меняющимися требованиями к программному продукту и повысить качество разработки.

Он применим исключительно в сфере разработки ПО, и строится вокруг 4 процессов:

кодирование — согласно единым в команде стандартам оформления;
тестирование — тесты пишутся самими программистами до написания кода, который будут тестировать;
планирование — как финального билда, так и отдельных итераций. Последнее проходит в среднем раз в две недели.
слушание — как разработчиков, так и клиента, в ходе которого исчезают неясности, определяются требования и ценности.

Methodologies

Малоизвестное на отечественных просторах проектного менеджмента семейство методологий, разработанное Алистером Кокберном, одним из автором «Манифеста гибкой разработки ПО». Классификацию Кокберн предлагает проводить по цветам за критерием количества человек в команде: от 2 (Crystal Clear) до 100 (Crystal Red). Под более масштабные проекты выделены цвета Maroon, Blue и Violet.

Crystal-проекты должны соответствовать 3 основным показателям:

быстрая доставка рабочего кода — развитие идеи итеративной модели разработки Agile.
совершенство через рефлексию — новая версия ПО улучшается на основе данных о предыдущей.
«осмотическое» взаимодействие — нововведение Алистера, метафора коммуникации и обмена информацией между разработчиками ПО в одной комнате.

Dynamic Software Development Method (DSDM)

Над разработкой DSDM трудился не один человек и даже не команда, а консорциум из 17 английских компаний. DSDM, как и экстремальное программирование, используется преимущественно для создания программного обеспечения.

Особая роль отводится участия конечного потребителя (пользователя) в процессе разработки. Помимо этого принципа, к базовым относятся:

частые выпуски рабочих версий продукта
автономность разработчиков в плане принятия решений
тестирование на протяжении всего рабочего цикла.

DSDM делится на версии, которые обновляются по мере развития технологий, появления новых требований к разработке ПО. Последняя на сегодня — DSDM Atern, выпущенная в 2007 году, хотя предыдущая (2003 года) еще в строю.

В начале команда изучает реальность разработки приложения и область применения. Дальше работа делится на три взаимосвязанных цикла:

цикл функциональной модели — создание аналитической документации и прототипов.
цикл проектирования и конструирования — приведение системы в рабочее состояние.
цикл реализации — развертывание системы.

Feature Driven Development (FDD)

Методология, которая появилась даже раньше, чем "Манифест гибкой разработки ПО«.

Хоть в FDD тоже применяется итерационная модель разработки, от Agile она отличается в следующем:

больше внимания предварительному моделированию
повышенная (по сравнению с Agile) важность построения отчётности и графиков
нацелено на корпоративную разработку.

Feature Driven Development состоит из таких цикличных этапов:

Создание общей модели — видение проекта на основе предварительных данных.
Разработка списка свойств — аналог product backlog в методике скрам.
Планирование по свойствам — оценка сложности свойств каждым членом команды.
По каждому свойству — технический дизайн и реализация — финальная стадия, по окончанию которой свойство уходит в продукт и цикл повторяется.

Software Development

Lean Software Development — скорее не методология, а набор принципов бережливого производства, который направлен на повышение эффективности процесса разработки, минимизацию затрат.

В набор входят следующие 7 принципов:

избавление от потерь — всё, что не прибавляет ценности продукту для конечного потребителя.
постоянное обучение — непрерывное развитие команды увеличивает возможности эффективного выполнения задач.
принятие решения так поздно, как только можно — приоритет не спонтанным решениям, а продуманным, разработанным на основе полученных знаний.
быстрая доставка — по сути основа итеративной модели.
усиление команды — один из принципов «Манифеста...» гласит, что люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Проектная команда — основа успешного завершения задач.
целостность и качество — нужно изначально делать качественный продукт, чтобы не тратить время и ресурсы на дальнейшее тестирование и избавление от багов.
видение цельной картины — разбиение проекта на отдельные части невозможно без понимания текущего статуса разработки, целей, концепции и стратегии разрабатываемого ПО.

Разновидность методологий гибкой разработки

Agile Modeling (AM)

Agile Modeling — набор ценностей, принципов и практик для моделирования программного обеспечения.

AM используют как составляющую полноценной методики разработки ПО — например, экстремального программирования или Rapid Application Development.

Принципы Agile Modeling таковы:

эффективное взаимодействие между проектными стейкхолдерами
стремление разработать наиболее простое из возможных решений, которое подойдет всем требованиям
постоянное получение обратной связи
смелость принимать и отвечать за решения
понимание, что вы не знаете абсолютно всё.

Agile Unified Process (AUP)

AUP — упрощённая версия другой методологии разработки ПО — Rational Unified Process (RUP). С 2012 года её заменили на Disciplined Agile Delivery (DAD), но кое-где AUP еще встречается.

Автор методики, Скотт Амблер, выделил следующие ключевые позиции Agile Unified Process:

Ваша команда знает, что делает;
Простота превыше всего.
Соответствие принципам гибкой методологии разработки.
Сфокусированность на ценных для проекта активностях.
Независимость в выборе инструментов.
Индивидуальная настройка AUP под нужды конкретного проекта.

Agile Data Method (ADM)

ADM — набор итеративных методик гибкой разработки программного обеспечения, которые делают упор на формирование требования и решений по проекту через сотрудничество отдельных команд. Как и AUP, это не самоценная методика.

Суть Agile Data Method определяется шестью положениями:

Данные — основа создания любого приложения.
Проблемы с проектом — их можно обнаружить только при чётком понимании цели и концепции проекта.
Рабочие группы — помимо непосредственной команды разработчиков есть enterprise groups, которые поддерживают другие рабочие группы.
Уникальность — нет идеальной методики, под каждый проект нужно комбинировать инструменты с разных методологий.
Работа в команде — совместная работа гораздо эффективнее, чем поодиночке.
«Сладкое пятно» — поиск оптимального решения проблемы («сладкого пятна»), избегая крайностей.

Essential Unified Process (EssUP)

Разработка шведского учёного Ивара Якобсона, созданная для улучшения Rational Unified Process.

EssUP оперирует понятием практики, в которые входят:

сценарий использования — описание поведения системы.
итерационная разработка — создание рабочих кусков кода короткими циклами в несколько недель.
командные практики — направленные на сплочение команды и повышение её эффективности.
процессуальные практики — например, «Думай глобально, начинай с малого» или «Вовлекайте стейкхолдеров в бизнес-процессы».

Все практики в том или ином виде встречаются в методологиях RUP, CMMI и гибкой методике разработки.

Getting Real (GR)

Эффективная для стартапов и начинающих команд методология, которая предлагает по максимуму использовать особенности небольших проектов и компаний: мобильность, гибкость, поиск новых решений, отсутствие жёсткой запутанной иерархии и т.д. Джейсон Фрид и Давид Ханссон, основатели компании 37signals (теперь — Basecamp), определили Getting Real как систему для решения реальных задач: максимально простую, понятную и функциональную.

GR — сборная солянка из десятка инструментов гибкой разработки, которые используются для минимизации:

возможностей
опций и настроек
структуры компании
встреч
обещаний.

Необычная концепция не получила широкого распространения, хотя отдельные элементы используют другие методики.

OpenUP (OUP)

Независимая от инструментов методология разработки ПО без жесткой структуры, которая содержит такие практики:

измерение скорости работы команды;
проведение ежедневных встреч и ретроспектив по завершению итераций;
концепция микрошагов и раннего тестирования с использованием чеклистов;
методика гибкого моделирования (AMDD).

Практики реализуются на основе четырех принципов:

Agile показатели

Учитывая разнообразие инструментов, практик, методов и методологий в Agile, нужно выбрать инструмент, который поможет определить эффективность каждого из них. Таким инструментом выступают метрики.

Для большинства проектов хватит 4 направлений метрик:

Производительность — сюда относятся Velocity и WIP. Первая подойдёт не для всех проектов, так как идет измеряются количество выполненных задач в итерацию, а они неравнозначны. Метрика Work-in-Progress определяет лимит задач на разных стадиях: и чем он выше, тем хуже;
Прогнозирование — метрика capacity: определение количества идеальных часов, доступных в следующем спринте. Соответственно, можно понять, сколько времени есть на работу, насколько эффективно выполнение задач и как для спринта;
Качество — например, индекс стабильности требований, который рассчитывается по формуле = (Общее количество оригинальных бизнес-требований + Число требований, которые поменялись к этому времени + Число добавленных требований + Число убранных требований) / (общее число оригинальных требований). С помощью метрики определяется количество времени, затраченное на переделывание задач;
Ценности — в каждом случае просчитывается индивидуально, зависимо от формата проекта. Например, стартап AirBnb в качестве метрики, определяющую конечную ценность продукта для пользователей, выбрала количество загруженных фотографий высокого качества. С их увеличением пропорционально росло и количество потребителей.

К метрикам применимы те же правила, что и к другим Agile-инструментам.

Нет единственно верной или нужной вашему проекту метрики.

Их нужно постоянно пересматривать, отбрасывать устаревшие и добавлять новые по мере необходимости. Она должна быть понятна и доступна всей всей команде, не превращаться в самоцель. Метрика ради метрики — плохое решение.

Разрушители мифов: Agile

Популярность семейства гибкой методологии разработки сыграла с ним злую шутку, и даже на специализированных порталах встречаются мифы о том или ином аспекте Agile. Будем разбираться!

Миф № 1: Agile подойдет для всех проектов.

Самое упорное заблуждение. Ни один метод Agile не добавит сам по себе ценности продукту и не смотивирует команду.

Миф № 2: Agile против документации.

Гибкая методология разработки не против документации, она против документации как самоцели. А вот при выборе документации как средства коммуникации Agile действительно отдаёт приоритет живому общению.

Миф № 3: Agile и планирование несовместимы.

Опровержением этого мифа служат дневные планирования с 10-минутными стэндапами, итерационное планирование каждые две недели, спринт-встречи и т.д.

Миф № 4: Agile требует много переделывания (re-work).

В гибкой методологии разработки ПО переделывание проявляется в двух формах: переделывание требований (пользователи понимают, что им действительно нужно) и программного обеспечения (команды разработчиков находят улучшенные способы написать и спроектировать приложение). Но с этим приходится сталкиваться и в других методиках! Более того, для уменьшения негативного влияния rework и нужна итерационная модель, которая является особенностью Agile.

Плюсы и минусы использования Agile

Плюсы:

вовлечение стейкхолдеров — у команды появляется больше возможностей понять желания клиента. А ранняя и частая доставка ПО усиливает доверие стейкхолдеров к проектной команде и еще глубже вовлекает в проект.
ранняя и предсказуемая доставка — модель разработки через итерации (короткие промежутки от 1 до 6 недель) дает гибкость, ускоряет выпуск релиза продукта.
фокусирование на бизнес-ценности — коллаборация с клиентом обеспечивает понимание командой того, как сделать продукт максимально ценным для потребителя.
непрекращающееся улучшение качества — тестирование во время каждой итерации, деление финального билда на отдельные куски рабочего кода позволяют улучшать и справляться с ошибками ПО до выхода финального продукта.

Минусы:

повышенные требования к команде и клиентам — без тесного взаимодействия между проектной командой и пользователями невозможно добиться выхода качественного продукта с высокой ценностью. А обилие инструментов и методов в Agile для внедрения требует опытную команду.
не подходит для аутсорса и проектов, где участники взаимодействуют друг с другом только онлайн.
риск никогда не выпустить финальную версию ПО — этот минус, как ни странно, выплывает из итеративной разработки и непрерывного совершенствования продукта — плюсов Agile.
не работает без четкого видения бизнес-целей проекта — так как Agile-команда ориентируется на стейкхолдеров, то без выработки целей и концепции продукта разработка невозможна.

Приложения

Для ведения проектов с Agile подходят далеко не все сервисы или программы для проектного менеджмента, ведь у каждого есть своя специфика.

Если ваш бизнес относится к маркетинг и рекламным, дизайнерским, seo или digital агентствам , то saas-сервис можно применить для работы всей команды целиком. Нас рекомендуют .

Вот пара лайфхаков, чтобы настроить Agile в

настройте метки и статусы , которые необходимы для работы именно вашей компании.
Статусы могут быть такими: в работе, проверка, выполнено, требует доработки, критично, фича, оплатить .
Метки часто выглядят как: верстка, тестирование, продакшен, концепт, код.
создайте проект-беклог и проект-спринг.
создавайте задачи и предварительные чеклисты, скетчи и прочее в беклоге.
на мит-апах определяйте задачи на спринг и переносите их из беклога в спринт.
используйте гостевой доступ клиентов к задачам, чтобы всегда иметь согласованные и актуальные комментарии по проекту.
отмечайте ответственных в задачах , чтобы каждый коллега знал зону своей ответственности и чувствовал причастность к результату спринта.

Вердикт

С гибкой методологией разработки программного обеспечения небольшие проектные команды добиваются максимальной эффективности. Agile реализуется через другие гибкие методы: Scrum, XP, Lean и т.п.

Её невозможно реализовать с наскока, неопытной командой, за короткий отрезок времени , но внедрение Agile улучшит взаимодействие между IT и бизнесом, ускорит выход продукта на рынок, повысит ценность продукта для конечного пользователя.