Основ бюджетирования расходов на закупку. Принципы разработки структуры основного бюджета компании и отдельных его составляющих (финансовых и операционных бюджетов). Бюджет коммерческих, административных затрат

Высшая школа экономики

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Казанский государственный университет»

Контрольная работа по дисциплине «Управление Затратами»

На тему: Сущность бюджета закупок

Казань 2010

Бюджет закупок

Регулирование объемов закупок

Снижение затрат на транспортировку

Сокращение затрат на хранение

Анализ сметы затрат

Список литературы

Бюджет закупок

Бюджет закупок производственной компаний, зависит от планового объема производства. Исходя из планового объема, производством планируется закупка необходимого количества материалов по определенной себестоимости. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

План затрат и времени на определенный период, которые необходимы для обеспечения материальных потребностей предприятия, предусмотренных бюджетом, в разрезе материалов

Для оценки эффективности и целесообразности выбранных направлений деятельности на предстоящий период формируются операционные и финансовые бюджеты предприятия. Важным условием бесперебойной работы предприятия является качественное планирование и полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов: Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям. Рассчитанный общий объем закупок конкретного материала за период распределяется по поставщикам в соответствии с приоритетностью контрактов и предложениями поставки. В случае ограниченности предложения в ресурсах у наиболее приоритетного поставщика, происходит анализ возможности следующих контрактов. Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

1) Объёмы продаж (ед.)

2) Закупочные цены на период

3) Ставки НДС

4) Нормы запасов товаров и материалов (%)

5) План расхода материалов (ед.)

6) Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде

7) Стоимость поставки за период

8) Оплата поставок предыдущего периода (%)

9) Задолженность к погашению в текущем периоде (%)

Регулирование объемов закупок

Создание больших запасов приводит в ряде случаев к значительной экономии, так как при закупках крупными партиями поставщики, как правило, делают скидки в ценах. Хотя создаваемые в этом случае запасы материальных ресурсов нередко хранятся достаточно долго, затраты на хранение могут быть меньше. Чем выигрыш на скидках с цены. Экономия сохраняется до тех пор, пока сумма скидки превышает затраты на хранение материальных ресурсов. Хранение излишних товарно-материальных запасов нередко является делом совершенно не нужным. Ведь складирование только влечет за собой расходы, ничуть не увеличивая ценность хранимой продукции. Складирование без особой необходимости всегда означает попусту потраченные средства, другими словами, расточительство.

Одной из основных причин образования лишних запасов является не оправданное потребностью завышение размеров закупаемых партий. Другая причина неуверенность, незнание того, сколько потребуется того или иного ресурса и когда именно.

Управление объемами закупок, конечно, требует дополнительных усилий и затрат, но оно того стоит, если целью деятельности поставлено достижение высокой результативности и дальнейшее развитие предприятия.

Снижение затрат на транспортировку

Эта проблема во многом сродни проблеме экономии на закупках.

Один из путей достичь небольших размеров запасов и заделов – это перемещать материальный поток через цех только тогда, когда в этом есть производственная необходимость.

Задача менеджера – выбрать рациональный в конкретной хозяйственной ситуации вариант. Эта задача является одной из основных в теории управления запасами. Путь к сокращению материально – производственных запасов на предприятии лежит через их рациональное использование, ликвидацию сверхнормативных излишков, совершенствование нормирования, в том числе путем установления четких договорных условий поставок, оптимального выбора поставщика, четкой работы транспорта.

Сокращение затрат на хранение

Весьма существенную роль в повышение эффективности использования оборотных средств играет организация складского хозяйства. Первостепенная задача управления товарно-материальными потоками состоит в том, чтобы выяснить общий объем затрат, связанных с содержанием запасов.

Затраты на хранение можно разделить на две главные группы.

Затраты, обусловленные вложением капитала:

Находятся в прямой зависимости от общей стоимости совокупных запасов товарно-материальных ценностей, имеющихся на предприятии. Часть запасов помещена на склады, другая часть проходит производственный процесс или находится в торговом помещении либо на складе готовой продукции.

Расходы на ведение складского хозяйства:

Включает в себя такие статьи, как содержание складского помещения, оплата труда складского персонала, приобретение и эксплуатация инвентаря, перевозки, убыль товара, страхование.

Если запасы хранятся в отдельном помещение, расчет затрат на помещение не доставляет особых трудностей. Затраты на складские помещения не обнаруживают столь же очевидной зависимости от объема запасов, какую демонстрируют затраты по вложенному капиталу. Однако их так же можно снизить при уменьшение объема запасов.

Исчисление затрат на оплату труда складского персонала также не составляет проблем. Куда сложнее оценить, на какую сумму снижаются затраты на оплату труда при сокращении запасов. Если уменьшение запасов позволяет отказаться от отдельного складского помещения, то можно сократить и численность складского персонала.

Особую статью составляют расходы на инвентарь, к которому относится, в частности складские стеллажи с полками, грузовые поддоны и механизмы для грузообработки, в том числе погрузчики, подъемники и тележки. Если сокращение запасов дает возможность сконцентрировать складские запасы в одном или нескольких близлежащих местах, достигается значительная экономия в расходах на транспортировку.

Суммы страховых взносов назначаются исходя из стоимости страхуемого имущества. По мере снижения общей стоимости запасов снижаются и расходы на страхование.

закупка бюджет затрата смета

Анализ сметы затрат

Статьи затрат	2007г.		2008г.		Изменение затрат
Статьи затрат	тыс. руб	уд. вес %	тыс. руб.	уд. вес %	тыс. руб.	темпы роста %
Материальные затраты	187815	0,010	32644	0,0016	-155171	0,174
Затраты на оплату труда	861985,6	0,047	1331538	0,0653	469552,2	1,545
Отчисления на соц.нужды	286917	0,016	404116,6	0,0198	117199,6	1,408
Прочие затраты	468000	0,026	560734,8	0,0275	92734,81	1,198
Потери от брака	18269	0,001	20353	0,0010	2084	1,114
Общехозяйственные расходы	161324	0,009	217582	0,0107	56258	1,349
Амортизация	37563	0,002	44091,8	0,0022	6528,8	1,174
Затраты на содержания оборудования	21381	0,001	24675	0,0012	3294	1,154
Сырье и материалы	16127283	0,888	17745506	0,8707	1618223	1,100
Итого затрат:	18170538	100%	20381241	100%	2210703	10,216

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Бюджет закупок состоит:

1)Бюджет закупки сырья (производственный бюджет). Процедуры: - на основании плана по объему производства разрабатывается план закупок объемов сырья и материалов; - производится объем закупок по приемлемой цене, закупки и составляют общую сумму бюджета на закупку сырья; - общую сумму на закупку делят на период времени и получается бюджет закупки сырья по периодам.

2)Бюджет закупки товаров для ремонта и содержания. Составляется на основе прошлой информации с учетом корректировок по ожидаемым изменениям в уровнях запаса и общих цен за период не более 12 месяцев

3)Бюджет закупки основных средств составляется на несколько лет, часто до 5 лет. Решение о планировании закупок ОС принимается на основе производственных потребностей, устаревания существующих ОС, потребности в их замене. Решаются вопросы о сроках поставки, затратах на ОС, учитываются рост цен и варианты оплаты поставщикам

4)Бюджет административных расходов. Содержит информацию об оплате труда менеджеров и руководителей. Для расчета необходимо знать занятость персонала и функции отдела закупок, только после этого разрабатывается сам бюджет в цифрах. Бюджет административных расходов включает следующие элементы: - фонд оплаты труда сотрудников отдела закупок; - отчисления в социальные нужды; - величина арендных платежей; - топливо и энергия; - расходы на содержание оборудования; - командировочные расходы; - затраты на обработку заказов; - канцелярские расходы; - почтовые и расходы на связь; - затраты на подготовку служащих отдела закупок. Обязательно сравнение с бюджетом административных расходов предыдущего года, по нему корректируют плановый бюджет. Окончательный бюджет закупок включает в себя откорректированные вышеперечисленные бюджеты закупочной деятельности

Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками

формирование стратегии приобретения матер ресурсов и прогнозирование потребности в них

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков

выбор поставщиков

определение потребности в материальных ресурсах и расчетколичества заказываемых материалов и изделий

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку

контроль за сроками поставки материалов

входной контроль качества матер ресурсов и их размещение на складе

доведение матер ресурсов до про-ных подразделений

10. Особенности использования закупочной логистики.

Закупочная логистика

В процессе

После решают задачу поиска и выбора поставщика

Транзитные складские

11. Механизм функционирования закупочной логистики.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда: что закупить, сколько закупить, у кого закупить, на каких условиях закупить.

В процессе определения потребности в материальных ресурсах может решаться следующая задача «сделать или купить».

При увеличении объемов потребления какого-либо продукта увеличивается выгодность его изготовления собственными силами. Дальнейшее развитие взаимоотношений между поставщиками и потребителями в сторону взаимного уменьшения издержек и повышения эффективности производства ведет к переходу к более глубокой кооперации, получившей название аутсорсинг - решается проблема выделения части функций закупок передачи их специализированным фирмам. Например, таких функций, как хранение, транспортировка, входной контроль, погрузочно-разгрузочные работы и др.

Задача определения потребности организации в материальных ресурсах - определении наиболее оптимальной их величины.

Выбор методов расчета потребности в материальных ресурсах зависит от множества факторов: объема и регулярности потребления, нормативной базы, цен на материалы, их дефицитности и др. На практике широко известны методы группировки материалов по признакам ABC и XYZ.

После решают задачу поиска и выбора поставщика . При поиске поставщиков необходимо:

♦ составить перечень потенциальных поставщиков;

♦ определить критерии выбора поставщиков и их значимость;

♦ произвести предварительный анализ поставщиков по критериям с целью сужения их круга до четырех-пяти;

♦ подготовить и выслать запросы поставщикам по недостающей информации;

♦ осуществить коммерческую оценку поставщиков;

♦ провести (при необходимости) предварительные переговоры или встречи с наиболее предпочтительными поставщиками;

♦ выбрать поставщиков и заключить с ними договоры на поставку продукции.

Закупки товаров, осуществляемые полностью или частично за счет средств республиканского и местных бюджетов, являются государственными закупками и проводятся с применением:

♦ конкурса (открытого, закрытого) при ориентировочной стоимости закупки от 8000 и более базовых величин;

♦ процедуры запроса ценовых предложений при ориентировочной стоимости закупки от 1000 до 8000 базовых величии;

♦ процедуры оформления конкурентного листа при ориентировочной стоимости закупки от 50 до 1000 базовых величин.

Следует учитывать, что условия поставок могут быть транзитными или складскими. Транзитные поставки подразумевают закупку материальных ресурсов непосредственно у изготовителей, а складские - у посреднических торговых организаций с их баз и складов.

Отношения по закупкам материальных ресурсов оформляются договором поставки между поставщиками и покупателями.

· цены на продукцию поставщиков, их уровень и стабильность;

· качество продукции, ее соответствие требованиям потребителя;

· полнота товарного ассортимента;

· система расчетов за продукцию (предоплата, последующая оплата, продажа в рассрочку);

· репутация поставщиков;

· финансовое положение предприятий-поставщиков;

· сроки поставки, оперативность реагирования на запросы покупателей;

· уровень пред- и послепродажного сервиса;

· удаленность поставщика от потребителя.

Для расчета рейтинга используется методы индивидуальных или коллективных экспертных оценок . Чтобы исключить субъективизм в оценке поставщиков, следует отдавать предпочтение методу коллективных оценок. Его эффективность повышается, если правильно сформировать коллектив экспертов, объективно оценив компетентность каждого участника и его влияние на конечный результат.

Итоговое значение рейтинга устанавливается путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Анализ работы организаций показал, что многие из них не рискуют устанавливать отношения с одним поставщиком, предпочитая делать закупки у конкурирующих изготовителей. Это касается прежде всего основных материалов, требуемых в больших количествах. Считается, что в целях экономической безопасности нецелесообразно брать у одного изготовителя более 50 % общею объема закупки определенного материала. В связи с этим целесообразно распределять материальные потоки по двум-трем поставщикам пропорционально показателям их рейтинга.

13. Основные принципы взаимоотношений с поставщиками.

Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет совместного планирования, а также за счет комплекса мер экономического, технологического и технического характера. В основе интеграции должна лежать ориентация на хорошие партнерские отношения, ориентация на готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли.

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

♦ Обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы.

♦ Не забывать на деле демонстрировать общность интересов.

♦ Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.

♦ Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.

♦ Соблюдать принятые на себя обязательства.

♦ Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

14.Сущность, задачи и функции производственной логистики.

Производственная логистика это управление производственными процедурами внутри предприятия, обеспечивающее оптимизацию затрат на производство продукции в соответствии с заданной целевой функцией, как правило, основанной на маркетинговой стратегии предприятия.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, называются внутрипроизводственными (микрологистические системы). К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; морской порт и др.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта изучаемых производственной логистикой объектов - их территориальная компактность.

Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения (в отличие от участников логистического процесса на макроуровне, связанных товарно-денежными отношениями).

Традиционная концепция организации производства предполагает:

Никогда не останавливать основное оборудование и во что бы то ни стало поддерживать высокий коэффициент его использования;

Изготавливать продукцию как можно более крупными партиями

Логистичес кая концепция организации производства включает:

· отказ от избыточных запасов;

· сокращение времени выполнения основных и транспортно-складских операций;

· отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;

· устранение простоев оборудования;

· обязательное устранение брака;

· устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

· наличие оптимального запаса производственных ресурсов.

Производство в условиях рынка может выжить лишь в том случае, если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. вой продукции. Сегодня логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности.

Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость может обеспечиваться резервом оборудования и резервом рабочей силы.

15. Варианты управления материальными потоками во внутрипроизводственных логистических системах.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем . К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующие определенную целостность, единство. Эти подсистемы - закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры - обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Управление сквозным материальным потоком в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально разными способами, которые получили название толкающих и тянущих систем.

Толкающая система организации материалопотока – система организации производства, при которой инициатором движения материальных ресурсов от одного структурного подразделения к другому является передающее подразделение. системы типа RP , а именно MRP I и MRP II. Формализация процессов принятия решений в системе MRP 1 производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье материалах, формировать график производства, выдавать на принтер пли дисплей выходные формы. MRP II включает функции MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами.

Тянущая система представляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), покупающее материальные ресурсы. При этом центральная система управления не вмешивается в процесс обмена материальными ресурсами между подразделениями, а управляющий сигнал (заказ) на отгрузку материалов на последующую стадию производственно-технологического цикла поступает из подразделения - получателя ресурсов. Роль центральной системы управления состоит в постановке задач перед конечным звеном производственной технологической цепи, т. е. управление потоком осуществляется децентрализовано.

16. «Толкающая система», ее сущность, условия применения, достоинства и недостатки.

В толкающей системе предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления предприятием.

Наибольшее применение в современном производстве нашли толкающие системы типа RP (от англ. Resource Planning - «планирование потребности/ресурсов»), а именно MRP I и MRP II (от англ. Materials/Manufacturing Resource Planning - «планирование потребности в материалах, производственных ресурсах»).

Формализация процессов принятия решений в системе MRP 1 производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье материалах, формировать график производства, выдавать на принтер пли дисплей выходные формы. Использование системы MRP I позволяет уменьшить уровни запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставки. Система MRP II рассматривается как второе поколение системы MRP I. Поколения систем различаются не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и широте функций. MRP II включает функции MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами.

Функции системы MRP:

♦ обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

♦ в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых.

В выталкивающей системе в своем самом радикальном варианте к каждому последующему элементу технологической цепочки материальный поток выталкивается строго по командам, поступающим из центра управления. Выталкивающая система характерна для традиционных производств, на территории СНГ.

Недостатки:

♦ невозможность быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации;

♦ необходимость создания избыточных страховых запасов;

♦ невозможность полной оптимизации планов из-за отсутствия возможности учета всех обстоятельств;

♦ необходимость постоянного увеличения сложности информационных обрабатывающих систем и квалификации персонала при росте количества учитываемых при планировании факторов;

♦ необходимость создания крупных плановых подразделений и введения сплошной дорогостоящей автоматизации для обеспечения приемлемой скорости реагирования на возмущающие действия внутренних и внешних обстоятельств.

17. «Тянущие системы» управления внутрипроизводственным материальным потоком, их сущность, достоинства и недостатки.

Тянущая система представляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), покупающее материальные ресурсы. При этом центральная система управления не вмешивается в процесс обмена материальными ресурсами между подразделениями, а управляющий сигнал (заказ) на отгрузку материалов на последующую стадию производственно-технологического цикла поступает из подразделения - получателя ресурсов. Роль центральной системы управления состоит в постановке задач перед конечным звеном производственной технологической цепи, т. е. управление потоком осуществляется децентрализовано.

Тянущие («вытягивающие») модели управления потоками при-меняются не только в производственной, но и в распределительной логистике.

В практике логистических концепций «тянущего» типа широко распространена концепция «точно в срок» . Принципом создания микрологистических систем типа just in time является такая организация материального потока, при которой все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количестве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

Исходным «толчком» к возникновению материального потока является заказ на продукцию со стороны покупателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприятия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» из предыдущего звена необходимые для производства материалы и комплектующие.

Основные слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком:

♦ эффективный переход на мелкосерийное и индивидуальное производство, ориентация его на рынок;

♦ налаживание партнерских отношений с поставщиками;

♦ сокращение простоев оборудования;

♦ улучшение качества выпускаемой продукции;

♦ сокращение производственного цикла;

♦ минимизация затрат.

18.Сущность, задачи и функции распределительной логистики.

Распределительная логистика - это комплекс функций, связанных с процессом доведения готовой продукции от производителя до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего. Она должна обеспечить:

♦ сквозное управление материальными потоками, т. е. увязать процесс распределения с процессами производства и закупок;

♦ маркетинговый подход в управлении материальными потоками;

♦ взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

Предмет изучения – материальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю, а также рационализация процесса физического продвижения продукта к потребителю.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке «поставщик – потребитель», начиная от момента постановки задачи реализации и кончая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес составляют задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

В процессе решения задач распределительной логистики необходимо найти ответы на следующие основные вопросы:

♦ по какому каналу довести продукцию до потребителя;

♦ как упаковать продукцию;

♦ по какому маршруту отправить;

♦ потребуется ли складирование в процессе доставки готовой продекции к потребителю;

♦ какой уровень обслуживания обеспечить, а также на ряд других вопросов.

На уровне предприятия , т. е. на микроуровне, логистика ставит и решает следующие задачи :

♦ планирование процесса реализации;

♦ организация получения и обработки заказа;

♦ выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;

♦ организация отгрузки продукции;

♦ организация доставки и контроль за транспортировкой;

♦ организация послереализационного обслуживания.

На макроуровне к задачам распределительной логистики относят:

♦ выбор схемы распределения материального потока;

♦ определение оптимального количества и мест расположения распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории.

19. Логистические каналы распределения, их виды и основные характеристики.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю, совокупность организаций или отдельных лиц, принимающих на себя право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.

К участникам канала распределения относятся производители, различного рода посредники и потребители продукции. Они образуют логистическую цепь, представляющую собой линейно упорядоченное множество звеньев логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одного звена к другому.

Функции участников :

♦ сбор информации, необходимой для планирования и облегчения реализации товара;

♦ подготовка и распространение информации о товаре;

♦ налаживание и поддержание связей с потенциальными покупателями;

♦ изготовление товара с учетом требований покупателей (касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка);

♦ проведение переговоров по согласованию цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения;

♦ транспортировка и складирование товара;

♦ изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию капала.

Производитель может не прибегать к услугам посредников, но в этом случае их функции переходят к нему. Основным управленческим решением производителя в области товародвижения является выбор такого числа участников капала, при котором распределение функций позволяет минимизировать издержки обращения, не нарушая своевременное и качественное предложение целевому рынку необходимого ассортимента товаров.

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней, длине (протяженности) и ширине.

Канал товародвижения, содержащий нулевой уровень , относится к прямому типу каналов, а содержащий большее количество промежуточных уровней - к косвенным каналам. Канал нулевого уровня предполагает прямой контакт производителя с потребителем, без участия посредников.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения - агент по сбыту, оптовый посредник. Двухуровневый канал включает двух посредников. На потребительских рынках ими обычно становятся оптовые и розничные торговцы, на рынке товаров промышленного назначения - дистрибьюторы и дилеры Трехуровневый канал включает соответственно трех посредиников чаще всего двух оптовых и одного розничного.

Длина капала – число промежуточных звеньев, выполняющих работу по движению товара от производителя к потребителю.

Ширина – количество посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Один оптовый покупатель – узкий канал сбыта, различные оптовые покупатели – широкий канал сбыта.

20. Типы посредников в распределительной логистике.

Посредник это физическое или юридическое лицо, способствующее установлению деловых связей между производителями продукцпи с одной стороны и потребителями – с другой. Задача посредников состоит в том, чтобы преобразовать ассортимент продукции выпускаемой производителями, в ассортимент товаров, необходимых потребителям.

В реально существующих каналах распределения возможно использование трех основных методов продвижения продукции :

♦ прямого - производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугам независимых посредников;

♦ косвенного - для сбыта своих товаров организация прибегает к услугам различного рода независимых посредников;

♦ комбинированного - в качестве посреднического звена используются организации со смешанным капиталом, включающим средства как производителя, так и другой независимой компании.

Посредников классифицируют по сочетанию двух признаков: а) от чьего имени работает посредник; б) за чей счет посредник осуществляет свои операции. Исходя из пои. выделяют два тина посредников:

♦ зависимые - оказывают содействие изготовителю (продавцу) в распределении продукции, но при этом не получают права собственности на эту продукцию;

♦ независимые - участвуют в распределении продукции изготовителя как собственники этой продукции.

К первой группе относятся зависимые от изготовителя организации, а также отдельные лица, которые оказывают содействие изготовителю (владельцу) товара в распределении (продаже), но не принимают непосредственного участия в сделках купли-продажи своим капиталом и не несут при этом никаких коммерческих рисков. К данной группе посредников относят агентов (коммивояжер, брокер, комиссионер, консигнатор) - это физ. или юр. лицо, совершающее операции или выполняющее деловые поручения другого лица за его счет и от его имени, представляющее интересы покупателя или продавца на относительно постоянной основе и не принимающее на себя право собственности на товар. Агент ведет поиск потенциальных покупателей и продавцов, организует переговоры между ними, готовит проекты договоров, помогает в оформлении передачи права собственности на товары, рекламирует товар, заинтересовывает покупателей в приобретении товара.

Ко второй группе посредников относятся независимые организации, которые участвуют в процессе распределения продукции изготовителя от своего имени и за свой счет, приобретая тем самым право собственности на реализуемую продукцию. В данной группе выделяются две подгруппы.

Во-первых, это посредники, которые выступают по отношению к изготовителю (продавцу) как покупатели, приобретающие его продукцию на основе договора купли-продажи (торговые дома, оптовые и розничные организации).

Вo-вторых, посредники, которые получают от изготовителя (товаровладельца) по отдельному договору право продавать его продукцию (товары) на определенной территории в течение согласованного периода времени. Для его выполнения стороны включают самостоятельные контракты, в соответствии с которыми посредники (дистрибьюторы, дилеры) выступают как покупатели продукции (товаров).

В процессе подготовки бюджета планы продаж и производства трансформируются в показатели доходов и расходов подразделений. Чтобы каждый из отделов смог реализовать намеченные цели, нужно закупить материалы, уложившись в план затрат. Для этой цели формируется бюджет закупок.

Модель организации закупок №1

Первым делом следует определить цель создания отдела закупок. Исходя из специфики товара и количества поставщиков формирует отдел из 2-5 человек (на одного менеджера максимум 7 поставщиков). Каждый из них отвечает за сроки поставок, состояние запасов, оплаты, выполнение договоров. Работа отдела не может осуществляться только по заданию руководителя. Подразделение создается для реализации плана продаж, который составляется на месяц, квартал и год. За его выполнение плана предусмотрена премия:

основной доход: 40% для менеджера, 60% - для руководителя;
бонусы: 50% - для менеджера, 30% - для руководителя;
премия - 10%.

Бонусы менеджерам начисляются по показателям труда:

поставка в срок;
объем неликвидного товара;
средняя оборачиваемость запаса.

Для премирования можно использовать и качественные показатели, например, коэффициент сервиса, то есть количество товаров в заявке, которая может быть удовлетворена сразу.

Модель организации закупок №2

Данная схема отличается от предыдущей тем, что на основе плана продаж руководитель отдела рассчитывает бюджет закупок. То есть создается отдельный центр финансового контроля внутри подразделения. Осуществляется более эффективный отбор менеджеров, так как учитываются расходы на логистику и условия поставки. Все сотрудники заинтересованы в выполнении плана закупок, а значит, и развитии фирмы. В свою очередь, руководство сможет сократить схему с откатами к минимуму.

На построение первой модели работы потребуется 1,5-2 месяца. Задача директора сводится к подбору персонала с опытом работы. Во втором случае на построение отдела потребуется 6-18 месяцев. Основная проблема заключается в психологической работе. Директору нужно превратить сотрудников в отдельных бизнесменов. Не каждый может справиться с такой ролью.

Оперативное планирования

Оперативный бюджет отражает плановые операции на год для сегмента или конкретной функции предприятия. Он разрабатывается во всех центрах ответственности, а затем объединяется в один консолидированный бюджет. Составление документа можно рассматривать как бухгалтерский и управленческий процесс. Разница заключается в том, что отчет отражает деятельность предприятия в будущем, а не фиксацию предыдущих событий. Он состоит из бюджетов закупок, продаж, административных, производственных расходов. Рассмотрим каждый из этих элементов.

Продажи

Объем продаж и его структура определяют характер деятельности предприятия. Поэтому одним из первых составляется план продаж. При его подготовке нужно учитывать не только продажи за предыдущие периоды, но и анализировать факторы, которые могут на них повлиять (сезонность, акции и т.д.).

Бюджет продаж составляется с учетом уровня спроса, географии сбыта, покупателей. Он включает в себя плановый уровень выручки, который можно отразить в бюджете денежных средств. Но расчет этого показателя вызывает трудности, так как действиями клиентов предприятие управлять не может. Плановая сумма расходов рассчитывается исходя из деятельности организации. Ее проще всего посчитать. Продажи, как бизнес-процесс имеют большое значение. Для организаций, которые занимаются сбытом продукции, погрешность в расчетах задает именно план продаж. Если он составлен некорректно, то это повлияет на все остальные сферы деятельности.

Производство и запасы

План выпуска продукции составляется исходя из объема продаж. Он учитывает также производственные мощности, изменение величины запасов и бюджет закупок. Расчет осуществляется по такой формуле:

Выпуск продукции = запас на конец периода + объем продаж - запас на начало периода.

Объем производства рассчитывается исходя из особенностей изготовления продукции.

Общепроизводственные расходы - это те, которые связаны с изготовлением продукции. При этом отдельной строкой учитываются затраты на оплату труда двумя частями: фиксированная и сдельная (премии сотрудников, исходя из выполнения плана производства).

Бюджет коммерческих, административных затрат

Коммерческие расходы - это все затраты, связанные со сбытом, продвижением товаров. Их объем зависит от решений в сфере менеджмента. Решение об изменении площади помещений повлияет на затраты, связанные с хранением товаров. Сумму переменных расходов формирует комиссионное вознаграждение, затратами на упаковку, обработку, транспортировку. Все остальные постоянные расходы относятся к административным.

Бюджет закупок

План закупок по видам товаров или по поставщикам показывает, сколько продукции должно приобрести предприятие у внешних и внутренних поставщиков. Формирование бюджета закупок осуществляется исходя из плана продаж, уровня запасов, загруженности производства, сроков и порядка погашения кредиторской задолженности.

Закупки = плановый объем использования + уровень запасов на конец периода - запасы на начало периода.

Запасы на производство

Потребность в постоянных производственных материалах определяется расходами на ремонт оборудования, планом строительства и подготовки новых изделий. Часто экономисты совершают ошибку, игнорируя эти расходы при составлении бюджета.

Плановая сумма расходов зависит от вида ресурсов и способов их потребления. Бюджет формируется исходя из норм расхода ресурсов на производстве, в хозяйственных центрах и потребности в основных средствах. Первая статья рассчитывается путем умножения планового объема производства на нормы. Эта потребность корректируется на складские остатки и нормативы запасов. Так формируется бюджет закупок в натуральном выражении. Чтобы привести его в стоимостное выражение, нужно умножить на плановую цену.

Пример

Металлургический завод планирует изготовить 3000 т продукции в следующем году. Для этого потребуется медь и кислота олеиновая. Норма расхода на 1 т: меди - 0,06 кг, кислоты - 0,0058 л. Остаток меди на начало года - 100 кг, а на конец - 50 кг. Цена на сырье составляет 4 500 руб. /т. меди и 10 000 руб. / литр кислоты.

Потребность на год:

3000 * 0,006 = 180 кг меди
3000 * 0,0058 = 17,4 литра кислоты

Плановый объем закупки:

(180 кг / (100 - 50)) * 4500 = 1 035 000 руб. - на медь.
(17,4 * 10 000) = 174 000 руб. - на кислоту.

Запасы на АДХ

Планирование бюджета закупок в административно-хозяйственной деятельности (АХД) осуществляется иначе. Номенклатура товара очень широкая (от канцелярских принадлежностей до материалов для ремонта офиса), а нормы расхода отсутствуют. Определить потребность в запасах можно тремя способами:

Использовать заявки структурных подразделений. Служба снабжения собирает заявки, обрабатывает, оценивает остатки, актуализирует цены и рассчитывает бюджет.
Установить нормативы запасов по самым популярным товарам, например, канцелярским принадлежностям, моющим средствам. Бюджет рассчитывать исходя из имеющихся запасов.
Установить лимит закупок запасов для АХД в процентах от стоимости основных материалов.

Особое внимание следует уделить составлению складских запасов на предмет выявления сверхнормативных ресурсов. При формировании бюджета закупок такие материалы следует корректировать в сторону уменьшения. Особенно в том случае, если поставка не осуществляется с ограничениями.

Функции бюджета закупок

Бюджет — это инструмент планирования, который указывает пути использования ресурсов с учетом возможностей. Это также средство контроля и оценки результатов деятельности путем сравнения плановых и фактических показателей.
По структуре и степени выполнения бюджета закупок можно оценить работу менеджеров. Организации используют их для оценки работы управляющих подразделений.
Бюджет отдела закупок может выполнять мотивационную функцию, если содержит у цели деятельности. Например, отдел получил задание закупить сырье на полмиллиона рублей на условиях постоплаты. Если цель будет достигнута, то руководителю и его замам будет начислена премия, которая увеличит расходную часть бюджета в следующем периоде.
Сотрудник должен понимать, какие задачи перед ним ставятся. Если цели развития организации держатся в секрете, то они не будут достигнуты. В этом смысле бюджет формирует коммуникационную среду в коллективе, а также между сотрудниками и подчиненными.

Работа с тендерами

С целью формирования бюджета закупок материалов можно проводить тендеры - находить самых лучших поставщиков товаров определенной категории. По данным нормативных документов разрабатывается стратегия распределения материалов по группам, качественным показателям и классифицируются контрагенты. Формируется тендерный лист с предложениями поставщиков. По заданным критериям оценки автоматически определяется "победитель". Далее ведется работа по заключению договора и формированию бюджета закупок.

Варианты закупок:

Одной партией. Упрощается процесс подготовки документов, но организации потребуются большие складские помещения для хранения запасов. Увеличивается риск потерь вызванный порчей продукции.
Мелкими партиями. Быстрая оборачиваемость капитала и уменьшение площадей для хранения товара.
По мере необходимости. Товар поставляется по счетам (без заключения договора) мелкими партиями на условиях полной предоплаты.

Контролирование закупок

С целью осуществления контроля за выполнением бюджета, закупки могут рассчитываться по центрам финансовой ответственности. При этом планирование осуществляется на двух уровнях:

Перспективное управление - формирование потребности в материалах на год с разбивкой по кварталам/месяцам. После формирования годового плана осуществляется выбор поставщиков и заключение длительных контрактов.
Календарное управление - формирование месячных и декадных/недельных планов по закупке с целью бесперебойного снабжения предприятия конкретным сырьем. Это детализация годового плана.

Расчет потребности материалов на производство с учетом текущих остатков, ожидаемых поступлений и страховых запасов.
Потребность корректируется по заказам, изделиям и разрешенным заменам.
В случае изменения планов производства корректируется бюджет закупок.
Формируется график доставки сырья и план платежей поставщикам.
При невозможности выполнить поставку выполняется возврат на шаг назад и выбор нового поставщика. Если нет возможности поменять поставщика, инициируется изменение заготовки или марки материала.

Вот как составить бюджет закупок.

Бюджет закупок наряду с бюджетами продаж, расходов, движения основных средств и нематериальных активов описывает основную деятельность компании. Разберем состав этого функционального бюджета и особенности планирования.

Бюджет закупок показывает, какое количество материально-технических ресурсов (МТР) и по какой цене необходимо закупить для выполнения планов компании (см. схему 1).

Взаимосвязь бюджета закупок с другими планами. Схема 1

Бюджет закупок. Показатели

В бюджете закупок указывается следующая информация - номенклатура закупаемых материально-технических ресурсов, их объем и цена, общая стоимость закупаемых МТР, поставщики (см. таблицу ниже).

Бюджет закупок (извлечение)

Бюджет закупок. Планирование

В зависимости от вида материально-технических ресурсов (основное сырье, средства для административно-хозяйственной деятельности и проч.) способы планирования затрат на их закупку могут быть различными (см. схему 2).

Логика формирования бюджета закупок. Схема 2

Поскольку сырье и материалы для основной деятельности, как правило, имеют утвержденные нормы расхода, то потребность в них можно рассчи-
тать как произведение планового объема производства (из производственной программы) и упомянутых норм. Потребность корректируется с учетом складских остатков материально-технических ресурсов и нормативов складских запасов – таким образом, получается объем планируемых к закупке материально-технических ресурсов в натуральном выражении. Чтобы перевести его в стоимостное выражение, потребуется умножить на плановую цену приобретения.

Пример

В следующем году металлургический завод планирует произвести 3000 т металлопродукции. Для ее производства требуются медь и кислота олеиновая. Норма расхода меди – 0,06 кг на 1 т металлопродукции, кислоты олеиновой – 0,0058 л на 1 т. Норматив неснижаемого остатка меди равен 100 кг. Остаток, прогнозируемый на 1 января будущего года, будет составлять 50 кг. Цена на медь в планируемом году – 4500 руб. за тонну, кислоту олеиновую – 10 000 руб. за литр. Отсюда потребность в меди для реализации производственной программы – 180 кг (3000 т x 0,006 кг/т), стоимость закупки – 1035 тыс. руб. ((180 кг +(100 кг – 50 кг)) x 4500 руб/кг). Потребность в олеиновой кислоте – 17,4 л (3000 т x 0,0058 л/т) или 174 тыс. руб. (17,4 л x 10 000 руб/л).

Планирование потребности в материально-технических ресурсах для административно-хозяйственной деятельности (АХД) проходит иначе, поскольку их номенклатура намного шире (канцелярские товары, моющие средства, хозяйственный инвентарь, расходные материалы, материалы для ремонта офиса и многое другое), а нормы расхода, как правило, не заданы. Можно воспользоваться одним из следующих подходов. Во-первых, ориентироваться на заявки структурных подразделений. Служба снабжения их собирает, обрабатывает, оценивает остатки МТР на складе, актуализирует цены у поставщиков и рассчитывает бюджет закупок для обеспечения административно-хозяйственной деятельности. Во-вторых, можно установить нормативы складских запасов по наиболее часто используемым МТР. Например, канцелярским товарам и моющим средствам. Для расчета потребности в таких ресурсах службе снабжения потребуется сравнить их текущие складские остатки с нормативом. В-третьих, сумму лимита для закупки материально-технических ресурсов можно определить в процентах от стоимости закупок основных материалов.

Расходы на приобретение нового оборудования определяются на основе планов технического развития и перевооружения предприятия, капитального строительства и проч.

Бюджет закупок составляется отделом материально-технического снабжения компании на основании заявок структурных подразделений – потребителей МТР. К планированию потребности в отдельных видах ресурсов, например оборудовании, автотранспорта и специальной техники, средств вычислительной техники, могут быть привлечены специализированные подразделения (отдел оборудования, IT-отдел и др.).

Полезный материал? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.