Пример выполнения матрицы ответственности

ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания» создана для содействия разработке, производству и экспорту высокотехнологичной инновационной промышленной продукции.

Миссия компании – содействие государственной политике по развитию и модернизации промышленности. Сконцентрировав в своей структуре многие уникальные производства и технологии, а также значительную часть научного потенциала страны, ОАО «Федеральной сетевой инновационной компании» удалось стать надежным партнером государства по инновационному развитию промышленности.

В состав корпорации входит организации, из которых в настоящее время формируются холдинги в оборонно-промышленном комплексе, в гражданских отраслях и научно-исследовательском комплексе, а также выделена 21 организация прямого управления.

Компания в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, постановлениями общих собраний Наблюдательного совета, собственным Уставом ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания». Организационная структура ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания» представлена на рисунке 1.

Органами управления ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания» являются: наблюдательный совет, правление и генеральный директор, который назначается президентом Российской Федерации.

Пример оформления матрицы распределения ответственности руководящих лиц представлен в таблице 4.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Федеральная сетевая

инновационная компания»

Таблица 4 - Матрица распределения ответственности руководящих лиц ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания».

Направления ответственности	Должностные лица по подразделениям
Ген. Дир.	Зам. дир. ОПК	Зам. дир. ГО	Зам. дир. НРИ	Зам. дир. ПТВ	Пом. дир. МС
Политика компании	А	Б	Б	Б	Б	С
Исходно-разрешительная документация	А	С	С	С	С	С
Планирование	С	А	У	У	У	С
Международный контрактинг	А	У	О	О	О	А
Отечественный контрактинг	А	П	П	А	У	У
Финансовый контроль и анализ	С	А	Б	Б	Б	П
Учет и отчетность	С	У	П	А	П	П
Персонал	С	Б	Б	Б	А	У
Функции заказчика	С	П	П	А	У	О
Информационное обеспечение	С	У	С	С	С	А
Новые технологии, продукты, услуги	С	У	А	У	У	С
Привлечение инвестиций	П	Б	П	А	П	О
Материально-техническое снабжение	С	У	А	У	У	О
Движение кадров	Б	С	С	С	С	С
Разработка и сопровождение проектов	С	П	У	А	Б	Б
Контроль за производством	С	А	П	П	А	П
Разработка предложений	С	Б	А	Б	Б	Б
Анализ состояния	С	У	У	А	У	У
Участие в проверках	С	О	Б	П	А	О
Формирование госзаказа заказа	А	Б	Б	Б	Б	С
Юридическая поддержка	А	О	О	О	О	О

Распределение ответственности руководящих лиц компании: А – первый исполнитель; Б - соисполнитель; П – проверка исполнения; С – согласование, У – участие (помощь, совет, обсуждение), О – нет.

По разделу «Анализ нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельности предприятия (компании)» выполнить анализ нормативно-правового обеспечения государственной корпорации (муниципального предприятия) по реализации полномочий по направлению деятельности. Результаты можно оформить в табличной форме, как показано в таблице 5.

По разделу «Анализ и оценка деятельности предприятия (компании)» методы оценки результатов деятельности государственной корпорации (муниципального предприятия) должны представлять систему показателей, которые могут содержать следующие направления:

Экономическое (показатели, характеризующие рост производства, объемы сбы­та продукции, технический уровень и качественные характеристики выпускаемой продукции);

Социальное (показатели, характеризующие уровень жизни населения, степень социальной защиты населения, ввод в действие объектов культуры);

Таблица 5 - Компетенции органов власти, предприятия (компании) и потребителей при производстве и потреблении услуг ЖКХ

Функции	Органы власти	Предприятие	Потребители
Контроль за использованием жилищного законодательства	R	R
Обеспечение защиты прав и законных интересов граждан	R	R
Обеспечение контроля за использованием и сохранностью жилищного фонда, а также соответствия услуг установленным требованиям	R
Вопросы владения, пользования и распоряжения государственным жилищным фондом	R
Вопросы владения, пользования и распоряжения муниципальным жилищным фондом		R
Вопросы владения, пользования и распоряжения частным жилищным фондом			R
Утверждение правил регулирования тарифов и надбавок организаций коммунального комплекса	R
Определение метода регулирования тарифов и надбавок, а также установление тарифов на услуги организаций коммунального комплекса	R
Установление надбавок к ценам (тарифам) для потребителей, исходя из собственного региона		R
Формирование земельного участка, на котором расположен многоквартирный дом	R	R
Проведение открытого конкурса по выбору управляющей организации		R
Выбор способа и условий управления многоквартирным домом			R
Определение размера платы за содержание и ремонт (кроме ТСЖ и ЖСК)			R
Определение размеров оплаты расходов на капитальный ремонт		R	R

Экологическое (показатели, характеризующие состояние окружающей среды);

Иные направления в зависимости от специфики действия государственной корпорации (муниципального предприятия).

3 По разделу «SWOT-анализ состояния системы управления предприятия

(компании) » выполнить пятиступенчатый анализ.

ПодSWOT-анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на опреде­ление и оценку сильных и слабых сторон объекта анализа, оценку его возможностей развития и потенциальных угроз.

Традиционная схема, поясняющая сутьSWOT-анализа, представлена на рисунке 3.

Силы определяются как реальные существующие ресурсы объекта анализа, её потенциал, занимаемый объем и место на рынке услуг и т.п.

Превращение

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

Приведение в соответствие

Превращение

Рисунок 3 - Схема SWOT – анализа

Слабости определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от требований времени, конкурентов или опыта других МО.

Возможности определяются как нечто, дающее объекту анализа шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, внедрить новую услугу, завоевать новых потребителей, внедрить новую технологию, перестроить систему оказания услуг и т.п.

Угроза - это то, что может нанести ущерб объекту анализа, лишить ее существующих преимуществ: изменение системы финансирования, снижение качества услуг, появ­ление новых конкурентов, снижение потребительского спроса и т.п.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы прихо­дится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предва­рительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать мо­дель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде объекта анализа.

SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ) , слабых сторон и возможностей (СЛВ) , сильных сторон и угроз (СИУ) , усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон (рисунке 4).

Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.

Рисунок 4 - Матрица видов SWOT-анализа

SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графо­логических средств.

Пример. Муниципальное унитарное предприятие города Владивостока «Городские земли» должно разработать новую производственную программу по управлению земельными участками на территории городского округа, переданными федеральными структурами (фото 1). Для определения основных направлений деятельности выполняется SWOT-анализ. При оформлении результатов анализа используется табличная форма.

Фото 1 - Объекты, переданные федеральными структурами в управление Владивостокского городского округа

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны в деятельности МУП «Городские земли» по схеме:

Æ сильные стороны;

Æ слабые стороны;

Æ благоприятные возможности;

Æ возможные угрозы.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 6.

Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сто­рон внутри МУП «Городские земли», угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ста­вится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон.

Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высо­кой.

Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа

1. Сильные стороны:	2. Слабые стороны:
1.1. Нормативно-правовое обеспечение 1.2. Бюджетное софинансирование деятельности 1.3. Квалифицированный персонал с опытом работы в данной сфере	2.1. Отсутствие опыта управления подобными объектами 2.2. Аварийное состояние объектов и территории 2.3. Недостаток специалистов в штате
3. Благоприятные возможности:	4. Возможные угрозы:
3.1. Многообразие форм управления объектами и территорией 3.2. Постоянная потребность население в различных услугах 3.3. Регулирование цен на продукцию и услуги	4.1. Удаленное расположение объектов от жилых районов города 4.2. Сокращение количества населения городского округа 4.3. Снижение объема оплаты населением за предоставляемые услуги

Например, для 5 бальной шкалы оценок:

Очень сильная – 5 баллов;

Сильная – 4 балла;

Умеренная – 3 балла;

Слабая – 2 балла;

Нейтральная – 1 балл.

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 7).

Таблица 7 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

	Сильные стороны	Слабые стороны	Суммарная оценка
1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Благоприятные возможности	3.1	5	4	4	5	4	2
3.2	4	1	5	5	4	1
3.3	4	3	3	4	1	4
Возможные угрозы	4.1	3	2	1	3	4	2
4.2	4	3	1	3	5	3
4.3	5	1	2	1	5	3
Суммарная оценка

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной шкале, приведенные в таблице 7, сум­мируются и представляются в виде матрицы (таблица 8).

Таблица 8 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

1. Сильные стороны	2. Слабые стороны
1.1. Нормативно-правовое обеспечение	25	2.1. Отсутствие опыта управления подобными объектами	21
1.2. Бюджетное софинансирование деятельности	14	2.2. Аварийное состояние объектов и территории	23
1.3. Квалифицированный персонал с опытом работы в данной сфере	16	2.3. Недостаток специалистов в штате	15
3. Благоприятные возможности	4. Возможные угрозы
3.1. Многообразие форм управления объектами и территорией	24	4.1. Удаленное расположение объектов от жилых районов города	15
3.2. Постоянная потребность население в различных услугах	20	4.2. Сокращение количества населения городского округа	19
3.3. Регулирование цен на продукцию и услуги	19	4.3. Снижение объема оплаты населением за предоставляемые услуги	17

Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сто­рон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаи­модействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с воз­можностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить при­оритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угроза­ми и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле МУП «Городские земли» (таблица 9).

Расшифровка мероприятий:

А – выбор основных форм деятельности исходя из требований населения;

Б – разработка двухвариантной производственной программы внедрения и освоения объектов и территории, переданных в управление;

В – привлечение специализированных служб для проведения исследований, обобщения материла и представления рекомендаций;

Г – обновление ассортимента товаров и повышение качества услуг;

Таблица 9 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

	1. Сильные стороны	2. Слабые стороны
1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
3. Благоприятные возможности	3.1	А	Б	В	И
3.2	Г	Д	Е	М
3.3	К	Л	Н
4. Возможные угрозы	4.1	П	Р	А	С
4.2	Т	У
4.3	Ф	Ч

Д – формирование социальных мероприятий с учетом интересов населения городского округа;

Е – проведение конкурса на лучшее использование объектов и территории, переданных в управление;

И – переподготовка кадров и доукомплектование штатов;

К – формирование ценовой политики с учетом интересов населения;

Л – формирование новых структурных подразделений;

М – расширение форм предоставления информации для населения и бизнес структур об объектах и территории, переданных в управление;

Н – совершенствование арендной политики в отношении объектов и территории, переданных в управление;

П – капитальный ремонт, приобретение современного оборудования, внедрение новых технологий;

Р – организация подбора и подготовки руководящих кадров;

С - совершенствование системы сбора информации о нарушениях в системе производства и управления;

Т – получение правительственных субсидий и преференций в рамках участия в федеральных целевых программах;

У - организация работы с населением с целью определения востребованных направлений деятельности по управлению переданными объектами и территорией;

Ф - совершенствование системы по обслуживанию льготных категорий населения;

Ч - расширение форм сотрудничества с государственными, муниципальными, коммерческими и некоммерческими структурами.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть на пятом этапе количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экс­пертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможно­стями, перекрываемых данной проблемой (таблица 10).

Таблица 10 - Количественная оценка проблем объектов и территории, переданных в управление

Проблема	Оценка
Выбор основных форм деятельности исходя из требований населения (5+4)
Разработка двухвариантной производственной программы внедрения и освоения объектов и территории, переданных в управление (4+4)
Привлечение специализированных служб для проведения исследований, обобщения материла и представления рекомендаций (5+4)
Переподготовка кадров и доукомплектование штатов (1+1+4+2)
Обновление ассортимента товаров и повышение качества услуг (4+3+4)
Формирование ценовой политики с учетом интересов населения (4+5+4)
получение правительственных субсидий и преференций в рамках участия в федеральных целевых программах (4+3+1)
организация подбора и подготовки руководящих кадров (1)
Проведение конкурса на лучшее использование объектов и территории, переданных в управление (4+3+1)
Совершенствование системы по обслуживанию льготных категорий населения (5+1+2)
Совершенствование арендной политики в отношении объектов и территории, переданных в управление (4)
Расширение форм предоставления информации для населения и бизнес структур об объектах и территории, переданных в управление (1+4+1+5)
Совершенствование системы сбора информации о нарушениях в системе производства и управления (4+5)
Организация работы с населением с целью определения востребованных направлений деятельности по управлению переданными объектами и территорией (3+3)
Расширение форм сотрудничества с государственными, муниципальными, коммерческими и некоммерческими структурами (1+5)

По результатам проведенного SWOT-анализа необходимо определить ситуацию, в которой находятся объектов и территории, переданных в управление, т.е. определить место, занимаемое объектом и территорией в общем экономическом пространстве, основные факторы, воздействующие на объект и территорию, а также укрупненные характеристики объекта и территории в целом.

Данные, полученные в ходе таких исследований, необходимо использовать для разработки стратегии развития объектов и территории, переданных в управление, а также формирова­ния целей и задач развития Муниципальное унитарное предприятие города Владивостока «Городские земли» и его новой производственной программы.

По разделу 3.1 Разработка основных направлений деятельности сформулировать проект программных мероприятий и дать им краткое пояснение.

Пример выполнения.

Недооценка роли автомобильных дорог, исторически сложившаяся в нашей стране, имеет крайне отрицательные последствия в экономической и социальной сфере. Основной целью программных мероприятий для предприятия ГМСЭ является создание благоприятных условий для развития и модернизацией автомобильных дорог.

В общем виде предлагаемые программные мероприятия по совершенствованию транспортно-эксплуатационного состояния автомобильных дорог и улиц городского округа представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Проект программных мероприятий по совершенствованию транспортно-эксплуатационного состояния автомобильных дорог и улиц

городского округа

С 2008 года на территории городского округа не проводилась паспортизация дорог общего пользования местного значения. В связи с этим первым направлением программных мероприятий должно стать проведение паспортизация дорог общего пользования местного значения на территории города.

Перевод автомобильных дорог и улиц с асфальтированным типом покры-

тия в автомобильные дороги и улицы с усовершенствованным покрытием должно стать вторым направлением деятельности МУП. Предполагается применять новые технологии и материалы, которые позволяют существенно улучшить качество дорожного покрытия и увеличить межремонтный период.

Третьим направлением деятельности МУП является развитие дорожной сети города за счет строительства новых дорог, реконструкции существующих, строительство мостов. Все это должно обеспечивать повышение скорости движения автомобильного транспорта за счет увеличения пропускной способности перегруженных участков автомобильных дорог.

Четвертым направление остается ремонт городских дорог. Капитальный ремонт дорог начинается с середины апреля, как только позволяют положительные температуры воздуха. Новый асфальт укладывают на придомовых дорогах, внутриквартальных проездах и основных городских трассах. Дорожные службы продолжают ямочный аварийно-восстановительный ремонт дороги во всех районах города. Ямочный ремонт лишь временная мера, но крайне необходимая в это время года.

Пятым направлением является асфальтирование межквартальных проездов. В рамках этих мероприятий будут созданы достойные условий для проживания населения в городском округе.

Шестое направление - ремонт придомовых территорий с установкой МАФов (малые архитектурные формы) для детских площадок.

Седьмое направление - строительство и ремонт подпорных стен. Вообще к подпорным стенкам много претензий у горожан.

Восьмое направление - «оздоровлению» системы ливневой канализации. Необходимо продолжить выполнение принятой в городе программы по «оздоровлению» системы ливневой канализации. Она предусматривает ее прочистку, составление дефектных ведомостей, технических паспортов, определение состояния отдельных участков, ввод их в эксплуатацию и, если требуется, ремонт и капитальный ремонт.

Девятое направление - ремонт лестниц необходимо вести, как только позволяют положительные температуры воздуха.

Десятое направление - безопасность дорожного движения. По сравнению с прошлым годом необходимо продолжать наращивать показатели по объектам, которые служат для безопасности дорожного движения - устройство светофоров, дорожной разметки, установка знаков, леерных ограждений, «лежачих полицейских» и пр. Выполнение дорожной разметки, особенно на пешеходных переходах, должно осуществляться с применением термопластика.

Одиннадцатое направление - капитальный ремонт и строительство зеленых зон по всему городу. Необходимо охватить капитальным ремонтом и строительством около 20 зеленых зон по всему городу, где требуются новые зеленые насаждения.

Двенадцатое направление - совершенствование планов финансово-хозяйственной деятельности МУП и учреждений с учетом мероприятий по выходу из кризиса в данной сферы деятельности. Управлением содержания жилищного фонда и городских территорий, на которое возложена координация и регулирование деятельности МУП и учреждений данной сферы деятельности должно согласовывать разработанные МУПами планы финансово-хозяйственной деятельности на текущий год, а также скорректированные планы с учетом мероприятий по выходу из кризиса.

Реализация программных мероприятий окажет благоприятное воздействие на условия проживания в жителей города, их социально-экономическую сферу и экологическую обстановку. Улучшение дорожных условий повысит комфортность и привлекательность всех районов города. Снизит издержки городского бюджета на благоустройство придомовых территорий, изменит их социальную направленность.

По разделу 3.2 Разработка плана мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия (компании). По результатам выводов аналитической главы, составить проект программы (паспорт программы) по совершенствованию деятельности или план мероприятий по реализации.

Пример выполнения .

С учетом выводов, полученных при проведении SWOT-анализа и предложенных программных мероприятий, и необходимости принятия неотложных мер по подержанию состояния дорог местного значения на удовлетворительном уровне, обеспечения их развития в соответствии с потребностями экономики, населения и края, предполагается план мероприятий для МУП на летний период 2014 года. План в виде перечня работ и расчета их стоимости представлен в таблице 11.

Таблица 11 - План работ МУП по содержание дорожной инфраструктуры на летний период 2014 года

№ п/п	Наименование работ	Ед. изм.	Стоимость за ед. изм., руб.	Количество	Стоимость общая, руб.
Раздел 1: Ручная уборка
	Ручная уборка от случайного мусора в рабочие дни	100 м 2	2,37	1 265 822,84	3 000 000
	Ручная уборка от случайного мусора в выходные дни	100 м 2	4,74	527 426,16	2 500 000
	Очистка урн от мусора в рабочие дни	100 шт	629,08	2 000,00	1 258 160
	Очистка урн от мусора в выходные дни	100 шт	1258,16	700,00	880 712
	Ручная уборка от случайного мусора в рабочие дни газонов	100 м 2	2,37	990 000,00	2 346 300
	Ручная уборка от случайного мусора в выходные дни газонов	100 м 2	4,74	440 000,00	2 085 600
	Ручная уборка прибордюрной полосы, переходов и лестниц от мусора и грязи в летний период в рабочие дни	100 м 2	28,8	62 824,00	1 809 331
	Ручная уборка прибордюрной полосы, переходов и лестниц от мусора и грязи в летний период в выходные дни	100 м 2	57,6	31 078,00	1 790 093
	Ручная уборка в летний период от мусора и грязи в рабочие дни тротуаров и остановок	100 м 2		270 000,00	6 480 000
	Ручная уборка в летний период от мусора и грязи в выходные дни тротуаров и остановок	100 м 2		140 000,00	6 720 000
Продолжение таблицы 11
	Ручная очистка при сильном загрязнении от сухого мусора в рабочие дни (от мусора, наносов после ливней, тайфунов, аварий и т.д.)	100 м 2		630,00	54 810
	Ручная очистка при сильном загрязнении от сухого мусора в выходные дни (от мусора, наносов после ливней, тайфунов, аварий и т.д.)	100 м 2		105,00	18 270
	Итого:				28 943 276
	Накладные расходы 40 %			0,40	11 577 310
	Отчисления в ФОТ 30,2%			0,302	8 740 869
	Итого:				49 261 455
	Итого с рентабельностью 15%			1,15	56 650 673
	Ручная очистка поверхностей от несанкционированных объявлений	м 2	114,67	10 000	1 146 700
	Окраска бетонных поверхностей масляной краской (со стоимостью материала)	м 2	66,79	5 000	333 950
	Окраска металлических поверхностей масляной краской (со стоимостью материала)	м 2	53,48	5 000	267 400
	Окраска бетонных поверхностей известковым составом (со стоимостью материала)	м 2	33,87	5 000	169 350
	Итого по разделу 1				58 568 073
	НДС 18%			0,18	10 542 253
	ВСЕГО по разделу 1 с НДС				69 110 326
Раздел 2: Механизированная уборка
	Подметание дорожного полотна крупногабаритными подметально-уборочными машинами (щетка) в ночное время	м 2	0,0931	111 141 600	10 347 283
	Подметание дорожного полотна крупногабаритными вакуумными подметально-уборочными машинами в рабочие дни	м 2	0,2188	58 240 622	12 743 048
	Подметание дорожного полотна крупногабаритными вакуумными подметально-уборочными машинами в ночное время	м 2	0,2245	114 614 775	25 731 017
	Подметание дорожного полотна крупногабаритными вакуумными подметально-уборочными машинами в выходные дни	м 2	0,2476	76 409 850	18 919 079
	Помывка усовершенствованного покрытия крупногабаритными машинами в рабочие дни	м 2	0,3739	55 000 000	20 564 500
	Помывка усовершенствованного покрытия крупногабаритными машинами в ночное время	м 2	0,3871	110 000 000,00	42 581 000
	Помывка усовершенствованного покрытия крупногабаритными машинами в выходные дни	м 2	0,4397	80 676 549,00	35 473 479
	Помывка усовершенствованного покрытия крупногабаритными машинами (с моющим средством) в ночное время	м 2	0,3873	300 200,00	116 267
	Механизированная помывка леерных ограждений (с моющим средством) крупногабаритными машинами в ночное время	мп	0,4463	120 000,00	53 556

Окончание таблицы 11

	Текущий ремонт скамеек	1 скамейка	329,49		6 590
	Ремонт металлической урны	1 урна	82,16		3 286
	Вывоз ТБО	м 3	250,00	30 616,00	7 654 000
	Итого по разделу 2				174 193 105
	НДС 18%			0,18	31 354 759
	ВСЕГО по разделу 2 с НДС				205 547 864
Раздел 3: Иные работы по текущему содержанию
					4 779 517
	Содержание дорожной инфраструктуры (грейдирование) в летний период (в т.ч. НДС)				11 937 590
	ВСЕГО по разделу 3 с НДС				16 717 107
	Всего по смете				291 375 297

Реализация плана работ предусматривает целевое использование денежных средств, в соответствии с поставленными задачами, а также регулярное проведение мониторинга достигаемых результатов и эффективности расходования бюджетных средств.

Выполнение плана работ осуществляется на основе действующего законодательства о конкурсах на размещение заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для муниципальных нужд.

Управление содержания жилищного фонда и городских территорий администрации города как муниципальный заказчик осуществляет постоянный, в том числе оперативный контроль за выполнением плана работ и целевым использованием выделенных на их реализацию финансовых средств, обеспечивает взаимодействие исполнителей.

Исходя из изложенных выше подходов, социально-экономическая эффективность определяется как совокупный общественный эффект с учетом последствий выполнения работ как для пользователей автомобильных дорог (транспортный эффект), так и в целом для населения и хозяйственного комплекса города (внетранспортный эффект).

Контроль ведется на основании отчетности исполнителей о выполнении работ и включает:

Контроль за целевым и эффективным использованием выделенных средств;

Контроль за выполнением объемов запланированных работ и качеством их выполнения.