Новые формы организации бизнеса. Сетевые формы организации современного бизнеса Сетевая форма организации бизнеса

Методология исследования сетевых форм организации бизнеса

Шерешева М.Ю. (науч. ред., введение, заключение, гл. 1, 2, п. 3.2); Бек М.А. (гл. 7, 8); Бек Н.И. (гл. 6–8, прил. 3); Бузулукова Е.В. (п. 2.3); Колесник Н.А. (прил. 1); Любакова Н.М. (гл. 6, прил. 3); Мариани М. (п. 1.2); Попов Н.И. (гл. 4); Ребязина В.А. (и. 3.1); Стерлигова А.Н. (гл. 5, прил. 2); Третьяк О.А. (гл. 4)

Введение

Данная коллективная монография является первым в России изданием, в котором сделана попытка комплексного рассмотрения разных подходов к исследованию сетевого взаимодействия компаний и представлены результаты исследований, выполненных силами сотрудников лаборатории сетевых форм организации факультета менеджмента Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» в рамках проектов Центрального фонда фундаментальных исследований НИУВШЭ.

Условия, в которых приходится действовать современным компаниям, кардинально отличаются от ситуации прошлого века. Скорость изменений и степень неопределенности, с которой вынуждены иметь дело игроки рынка, приобрели впечатляющие масштабы. На мезо– и макроуровне наблюдается усиление процессов экономической интеграции, принявшее глобальный масштаб. Изменения, связанные с переходом в историческую фазу «информационного общества», как показали в своих фундаментальных работах Э. Тоффлер , М. Кастельс и другие ученые, далеко не однозначны и представляют собой сложное сочетание центростремительных и центробежных тенденций. Однако общая тенденция очевидна: происходит формирование «сетевого общества» – динамичной открытой системы, основу которой составляют «сети производства, власти и опыта, которые образуют культуру виртуальности в глобальных потоках, пересекающих время и пространство… Все общества информационной эпохи действительно пронизаны – с различной интенсивностью – повсеместной логикой сетевого общества, чья динамичная экспансия постепенно абсорбирует и подчиняет предсуществовавшие социальные формы» [Кастельс, 2000, с. 505].

В мире происходит интенсивная диффузия «мозгов» и технологий, вместо жестко отграниченных друг от друга отраслей возникает их сложное переплетение. Появляются отрасли нового типа, в которых успешная деятельность экономических агентов опирается на обладание ключевыми компетенциями – специфическими знаниями, подкрепленными умением использовать их в организации производства и конкурентной борьбе. Соответственно на микроуровне происходят фундаментальные изменения во взаимоотношениях между субъектами, порожденные изменением характеристик среды, в которой они взаимодействуют. Углубление специализации компаний в условиях растущей взаимозависимости сфер деятельности и отраслей изменяет характер конкуренции. На современных рынках для создания конкурентоспособного целостного продукта, удовлетворяющего запросы клиента, как правило, недостаточно ресурсов одной компании, требуется участие других игроков рынка, обладающих комплементарными ресурсами и компетенциями.

Конкурентные преимущества успешных компаний в значительной мере базируются на взаимовыгодном сотрудничестве с многочисленными партнерами: поставщиками и потребителями, производителями комплементарных товаров и услуг, дистрибьюторами и дилерами, государственными и общественными организациями, университетами и исследовательскими центрами. «Ни один бизнес не является островом» («No business is an island»), как справедливо отметили известные исследователи X. Хокансон и И. Снеота , перефразировав знаменитую фразу поэта Дж. Донна (John Donne). Сталкиваясь с растущей вероятностью собственного проигрыша как результата проигрыша контрагента, хозяйствующие субъекты, обладающие ограниченной рациональностью, становятся более склонны выбирать альтернативу «взаимного выигрыша» как оптимальную по соотношению суммарных выгод и издержек. Происходит расширение стратегических опций и гибких комбинаций различных форм внутри– и межфирменных связей.

Другими словами, свойства современных рынков заставляют компании активно расширять круг партнерских отношений, в том числе путем участия в межорганизационных сетях. «Высший и средний менеджмент сталкивается не только с быстро меняющейся окружающей средой бизнеса, имеющей глобальный масштаб, но и с тем, что эта среда требует от предприятий чрезвычайной активности в выстраивании взаимодействий/партнерских отношений с другими предприятиями… а также высочайшего мастерства в создании новых технологий, продуктов и услуг» [Теесе, 2011, р. 500].

Глобальные кризисы конца XX – начала XXI в. дополнительно подхлестнули поиск новых рыночных возможностей и сделали еще более очевидным тот факт, что на современных рынках усилий одной отдельно взятой компании недостаточно для успешного ведения бизнеса. Требуется сочетание множества условий, соединение экономических, организационных, технологических возможностей разных игроков рынка .

В этой связи в течение последних десятилетий в мировой экономике наблюдается бурный рост сетевого взаимодействия, принимающего различные организационные формы. Появились и широко используются в практике бизнеса такие понятия, как ситуация взаимного выигрыша или конкурентного сотрудничества (coopetition – словообразование из англ, cooperation – «сотрудничество» и competition – «соревнование»). Кооперативное поведение участников рынка стало все более широко наблюдаться в виде как установления устойчивых вертикальных межфирменных взаимодействий (между членами цепочки создания ценности), так и развития горизонтальных связей (между конкурентами).

Многие современные исследователи считают, что сетевые организационные структуры наиболее адекватны с точки зрения требований современных рынков, а их бурное развитие является закономерным этапом в процессе эволюции организационных форм. В условиях усиливающейся конкуренции на глобальных рынках организации фокусируются на относительно малом количестве корневых и ключевых компетенций и широко сотрудничают с другими организациями, чтобы поддерживать технологический уровень или добиваться повышения эффективности для уменьшения издержек и сохранения конкурентоспособности.

Дж. Липнек и Дж. Стэмпс отмечают, что каждой исторической эпохе соответствует своя особая организационная форма, и именно сеть является организационной формой наступившей информационной эпохи . «В индустриальную эру компании были построены на принципе: “сделай больше и сделай это дешевле”. Это достигалось за счет масштаба и жесткого внутреннего контроля. В информационную эру компании стремятся к другому: меньше активов, быстрый рост и меньше видов деятельности в рамках одного предприятия. Это и есть особенности сетевой организации» .

Считается, что новые организационные формы функционируют эффективнее, чем внутрифирменные вложения в развитие компании. Фирмы, связанные в сеть контрактов, получают возможность координировать значительную часть бизнеса без наращивания внутрифирменных расходов, сопряженных с ростом компании, и при этом более динамично адаптироваться к непредвиденным изменениям в бурной среде или к новым возможностям, обнаруженным в ходе взаимодействия с клиентами.

Бизнес-сети рассматриваются как выгодная стратегия для малых и средних предприятий, помогающая им расти и развиваться без резкого наращивания внутрифирменных расходов, сопряженных с ростом компании . Сетевые формы, связывая множество малых и средних компаний в единые структуры, делают их способными успешно конкурировать с гигантами бизнеса, проявляют и усиливают их преимущества, заключающиеся в гибкости и приспособляемости к запросам рынка. Талантливые работники из небольших фирм, связанных в сети, «шевелятся быстрее, работают усерднее и берут на себя более высокие риски» . В результате пробуждаются мощные рыночные стимулы, которые способствуют стремлению компаний обновлять технологии, получать доступ к новым техническим ресурсам, привлекать кадры высокого качества и т. д.

Таким образом, можно смело говорить об актуальности изучения сетевых форм организации в бизнесе как одного из наиболее важных феноменов современного развития глобального рынка. Важность удовлетворить спрос на новое знание, необходимое для объяснения феноменов, создаваемых постоянно меняющимися политическими, демографическими, экономическими и технологическими условиями, ведет к активному развитию соответствующей области исследований в социальных науках . Формируется самостоятельная область исследований, которая отличается многомерностью и объединяет элементы разных научных дисциплин. Термин «сеть» широко используется в современных общественных науках и привлекает внимание многочисленных исследователей, которые пытаются объяснить причины интенсивного роста сетевых структур с разных точек зрения. К сетям проявляют интерес в различных областях знаний об обществе – в социологии и социальной психологии, в экономике и теории управления.

Унитарная структура Uформа Унитарная структура Uформа – это структура основанная на непосредственном или опосредованном через промежуточные уровни управления подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. По мере роста компании эффективность деятельности в рамках Uформы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу – включении в состав компании бизнесгруппы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция № 7. НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Традиционная фирма является автономной гомогенной хозяйственной организацией, связанной с другими экономическими агентами рыночными (контрактными) отношениями. Современная крупная корпорация представляет собой гетерогенную систему: объединяет в своем составе несколько относительно обособленных, но связанных владельческим контролем и распорядительными функциями зависимых хозяйственных подразделений – дивизионов.

Неоклассическая теория [О. Уильямсон, А. Чандлер, Г. Минцберг и др.] различают три основные формы организации хозяйственной деятельности: унитарную (U -форма), холдинговую (H -форма) и мультидивизиональную (M -форма).

Унитарная структура (U-форма)

Унитарная структура (U -форма) – это структура, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. Типичной формой организационной иерархии унитарной структуры является пирамида полномочий (рис. 1). Такая структура не исключает наличия специальных функциональных служб управления (линейно-функциональная или линейно-штабная формы управления), возможность применения матричных схем организации деятельности, внедрения проектных или процессных методов управления. Но определяющими чертами этой структуры являются:

• доминирование стратегической вершины (центра) управления;
• делегирование части хозяйственных полномочий линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
• однонаправленность ответственности (снизу вверх).

Согласно О. Уильямсону, основными недостатками U -формы я в ляются:

• невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль корпорации;
• торг руководителей подразделений за общие ресурсы;
• стремление руководителей подразделений к максимизации своей доли в корпорати в ных ресурсах.

По мере роста компании эффективность деятельности в рамках U -формы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Наиболее естественной реакцией на это является переход к дивизиональным структурам.

Дивизиональные структур ы

Диверсификация деятельности компаний и связанный с нею процесс усложнения внутренней дифференциации приводит к изменению принципа построения организационной иерархии корпорации – отказу от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета (рис. 2). Основное отличие системы вассалитета от свойственной унитарной структуре пирамиды полномочий – отсутствие сквозного подчинения и четкое разделение компетенций (вассал моего вассала – не мой вассал).

Дивизионализация означает, что в составе корпорации выделяются полуавтономные организационные единицы, руководители которых наделяются правом принятия самостоятельных хозяйственных решений. При этом самостоятельность (автономия) организационных единиц дивизиональной структуры может быть ограничена технологией производства (единое производство основного продукта), критической функцией (централизованная закупка товаров) или эффектом масштаба (общий склад, испытательный комплекс и т.п.).

Основные характеристики дивизиональной формы ведения бизнеса:

• хозяйственная автономия подразделений,
• четкое разделение компетенций между стратегической вершиной и руководством дивизионов,
• регламентация процессов взаимодействия,
• взаимный характер ответственности.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:

• повышение адаптивности вследствие передачи полномочий принятия хозяйственных решений на более низкий уровень управления, владеющий непосредственной информацией о рынке и ресурсах дивизиона;
• возможность измерения эффективности хозяйственной деятельности организационных единиц – дивизионов.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:

1. рост управленческих затрат в результате дублирования управленческих функций;
2. риск нарушения внутренней кооперации;
3. риск оппортунистического поведения менеджмента дивизионов.

Возможные варианты внутренней дифференциации

Дивизиональные структуры могут различаться принципами, положенными в основу их внутренней дифференциации. Классический менеджмент различает следующие основные виды корпоративной интеграции (дифференциации): вертикальная, горизонтальная и конгломератная.

Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу – включении в состав компании (бизнес-группы) подразделений, являющихся поставщиками (потребителями) продукции (работ, услуг) друг друга. Например, автомобилестроительная корпорация включает в себя, помимо подразделений R & D и конечной сборки, производителей двигателей, кресел и другой «внутренней начинки» автомобиля, а также лизинговый дивизион. Или строительная корпорация включает в себя подразделение девелопмента, архитектурное бюро, строительные дивизионы, офисы продаж и пр.

Горизонтально интегрированные корпорации – это корпорации, объединяющие дивизионы, выпускающие и реализующие продукцию на смежных рынках. При этом рынки могут различаться по географическому или товарному признаку. Примеры географического деления: дивизионы автомобилестроительных компаний, осуществляющие конечную сборку машин в разных странах; подразделения торговых сетей в разных регионах. Примеры товарной дифференциации: разделение самолетостроительных корпораций на военное и гражданское звенья; выделение в составе продуктовой компании подразделений, выпускающих продукты питания для людей и корма для животных.

Из приведенных примеров видно, что горизонтальная и вертикальная интеграция не исключают друг друга, а могут сосуществовать на разных уровнях. Например, автомобилестроительная корпорация может быть вертикально интегрированной на верхнем уровне и горизонтально (территориально) дифференцированной на втором.

Конгломератная интеграция предполагает объединение в рамках корпорации дивизионов, не связанных между собой ни технологически, ни рыночно. Например, компания, занимающаяся производством бытовой химии, приобретает компанию, специализирующуюся на производстве продуктов питания.

Количество уровней дивизионализации

Различаются корпорации и количеством уровней дивизионализации.

Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена в 50-60 годы XX века. В 70-ые годы, по мере роста масштабов деятельности корпораций, возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации. Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень. На верхнем уровне стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация. Операционные компании стали подразделениями стратегических зон бизнеса. Произошел переход к трехзвенной структуре управления

Примером компании с трехзвенной структурой управления является « General Electric ». В конце 50-х годов прошлого столетия компания « GE », имеющая множество разнопрофильных подразделений, перешла от унитарной структуры к дивизиональной. Этот переход позволил компании за десять лет увеличить объем продаж вдвое. К концу 60-х годов в « General Electric » стало 200 дивизионов. Управление корпорацией сильно усложнилось. Объем продаж стал сокращаться. В начале 70-х годов была проведена очередная реорганизация. В компании было создано 43 промежуточных звена – стратегических хозяйственных центра (СХЦ), которым были подчинены 200 центров прибыли (рис. 3). В 2011 году осталось 4 СХЦ (рис. 4).

В настоящее время существуют корпорации, имеющие и двух, и трехзвенную структуры управления. Как правило, выбор структуры определяется несколькими основными причинами:

1) масштабами деятельности (чем больше количество рынков, на которых работает корпорация, тем более актуальной является децентрализация управления);

2) специфичностью рынков, на которых работает корпорация (чем больше различаются рынки и направления конкуренции, тем больше рыночных компетенций необходимо передавать на второй уровень управления);

3) историческими причинами (сложившимся балансом интересов);

4) модой (массовый переход крупных корпораций на трехзвенную структуру создает ощущение ее большей эффективности).

Ведущее звено

В зависимости от того, кто является ведущим звеном, можно выделить следующие типы корпораций.

В корпорациях производственного типа заказчиками всех работ, в том числе в области R & D , являются компании (дивизионы) – производители финальной продукции. Они сами изучают рынок (нанимают специальные компании), формируют требования к характеристикам новой продукции (разработчикам), нанимают торговые компании (организуют дилерские сети) для расширения своего присутствия на рынке, создают и контролируют структуры послепродажного обслуживания (вариант – используют механизм аутсорсинга).

В корпорациях проектного типа ведущим звеном являются дивизионы-разработчики новых продуктов. В этом случае процессы непосредственного производства часто передаются на аутсорсинг. Такая система помогает экономить силы и средства, связанные с созданием и поддержанием производства, сохраняя за собой ключевую компетенцию – способность создавать принципиально новые продукты. В настоящее время это ведущий путь развития наукоемких отраслей промышленности, начиная с IT и заканчивая нано- технологиями.

Компания “Apple” успешно перенесла производство iPhone на китайские фабрики “Foxconn”, заблаговременно пройдя полный технологический цикл в США.

В то же время необходимо отметить, что корпорации проектного типа характерны для формирующихся и растущих рынков. На зрелых рынках преобладают корпорации рыночного типа, к которым относятся и Boeing , и Bombardier.

В корпорациях рыночного типа деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена задаче завоевания и удержания рынка. Центральным звеном при этом становятся не сами по себе центры продаж (контрактации), если такие существуют, а независимые от операционных компаний управляющие (головные) организации.

Унификация или разнообразие

В основе построения интегрированных структур могут лежать два разных принципа: унификация или разнообразие.

Унификация предполагает жесткое выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных подразделений, сокращения дублирующих функций, внедрения единых технологий (бизнес-процессов) и увольнения избыточного персонала. Разнообразие – это сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R & D для расширения возможностей развития.

К числу достоинств унификации относятся экономия издержек, уменьшение внутренних конфликтов и достижение эффекта масштаба. Недостатками являются сужение перспектив, потеря разнообразия и, как следствие, возможное отставание от конкурентов в новых разработках.

В наукоемких отраслях производства сознательное поддержание разнообразия может помочь в достижении значимых конкурентных преимуществ за счет расширения области поиска и стимулирования конкуренции. К числу недостатков данной идеологии развития относится увеличение затрат и риск использования нечестных приемов конкуренции.

Компания « Boeing » после присоединения к себе « MacDonnell Douglas » начала с 1997 года проводить масштабную реструктуризацию, в том числе мероприятия по высвобождению персонала, устранению дублирующих технологических функций и производс т венных мощностей, направленные на снижение издержек. В первое время это приносило около 2 млрд. долл. в год экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ож и даемых результатов.

В то же время ярко-выраженной тенденцией развития советского ави а строения являлось стимулирование внутренней конкуренции, в том числе в о б ласти конструкторской мысли. Конкуренция между конструкторскими колле к тивами – создавалась искусственно и была одним из наиболее удачных упра в ленческих решений людей, осуществляющих государственное управление авиастроением.

Она выражалась, прежде всего, в конкуренции идей. На стадии разрабо т ки проектов решить определенную проблему предлагалось обычно нескольким конструкторским коллективам. Отбор лучших решений производился, как прав и ло, после проведения испытаний опытных образцов. В число людей, оцен и вающих получившиеся машины, входили не только чиновники, но и представители военного ведомства (основные з а казчики), и авторитетные конструкторы.

В качестве примера стимулирования внутренней конкуренции можно привести с и туацию в авиастроении в 1938 году, когда 24 КБ работали над 60-тью опытными самолетами разного назначения. Поощрение конкуренции позволяло талантливым конструкторам, с о ревнуясь между собой и обмениваясь опытом, генерировать новые, часто прорывные решения. Правда, необходимо отметить и тот факт, что регулярно возникали управленческие идеи «сосред о точения ресурсов», «специализации работ» и «унификации парка», привод я щие в большинстве случаев к закрытию перспективных конструкторских ко л лективов и/или прекращению работ над перспе к тивными проектами.

В зависимости от степени влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов можно выделить различные конфигурации дивизиональной формы: H , M и Z . Критерием разграничения этих конфигураций является степень самостоятельности дивизионов (степень влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов).

Н-форма

H -форма или Н-конфигурация – это объединение под общим контролем портфеля самостоятельных бизнесов, выделение дивизионов корпорации по рыночному (товарному) признаку с предоставлением им финансово-хозяйственной самостоятельности. В подавляющем большинстве случаев она существует в виде группы компаний, объединенных владением материнской компании акциями (долями) дочерних обществ. Такая конфигурация характерна для большинства крупных западных корпораций на первом уровне дивизионализации.

Принцип, положенный в основу формирования дивизионов – разделение бизнесов.

Для Boeing это Boeing Commercial Airplanes (BCA) и Boeing Defense, Space and Security (BDS) (рис . 5).

Для EADS – Airbus, Eurocopter, EADS Astrium и Cassidian (рис . 6).

Штаб-квартира осуществляет только функции конституционного контроля:

• разработка общей стратегии развития корпорации;
• выбор портфеля бизнесов корпорации;
• определение структуры владения и уровня заимствований;
• определение правил построения организационной структуры корпорации, включая границы бизнес-единиц и степень их автономности;
• установление общих правил регулирования внутрикорпоративного взаимодействия.

Модель экономических отношений между штаб-квартирой и дивизионами – федерализм, способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой дивизионы (бизнес-единицы) самостоятельно реализуют свою продукцию (работы, услуги) внешним по отношению к корпорации контрагентам и имеют право распоряжения получаемым доходом. Централизованное управление финансами сводится к изъятию части дохода бизнес-единиц и использованию этих средств для решения общих задач корпорации.

Возникновение холдинговых структур (конец XIX – начало XX вв.) было обусловлено процессами концентрации и централизации производства и капитала, в том числе диверсификацией и интернационализацией бизнеса. Холдинги представляли собой средство контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих дочерних фирм. В 20-ые годы ХХ века произошли серьезные изменения в организационной системе корпораций, и многие холдинги трансформировались в мультидивизиональные структуры – М-формы.

М-форма

М-форма – это дивизионально организованная корпорация с крупной штаб-квартирой, оказывающей существенное влияние на деятельность полуавтономных подразделений. Может существовать как в рамках единого юридического лица (АК «АЛРОСА»), так и в виде группы компаний.

М-форма предполагает создание полуавтономных подразделений (дивизионов), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или географическому признаку. Родоначальниками М-формы считаются П.С. Дюпон и А.П. Слоун, а фирмами-пионерами – Dupont и General Motors .

Рис. 5. Корпорация Boeing , 2013 г. 1

Рис. 6. EADC , 2013 г. (Источник: составлено на основе данных URL : http :// www . airbus . com )

Основное отличие М от Н-формы – ограничение хозяйственной самостоятельности дивизионов, которое проявляется в виде установления обязательного внутрикорпоративного задания и/или регулирования внутрикорпоративных цен.

Ограничение автономии может быть вызвано различными причинами:

• значимая внутренняя кооперация (для вертикально-интегрированных структур);
• наличие общего производства (для корпораций, реализующих собственную продукцию в разных географических сегментах рынка);
• существование критических функций (отдел исследования и развития для корпораций, работающих в сфере высоких технологий; централизованная закупка товара для торговых корпораций);
• использование эффекта масштаба при организации вспомогательных подразделений;
• властными потребностями руководства.

Принцип, положенный в основу дивизионализации – распределение компетенций. В качестве примера корпорации, в основе организационного строения которых лежит распределение компетенций, можно привести инвестиционно-строительную бизнес-группу, объединяющую девелоперскую компанию, архитектурное бюро, строительные компании, реализаторские и эксплуатационные компании, а также финансовую, юридическую и охранную фирмы (рис.7).

М-форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках унитарной компании (U -формы), а из объединения ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций с передачей части их управленческих полномочий центральной штаб-квартире. Именно так происходила самая известная дивизионализация – реструктуризация А. Слоуном компании General Motors в 1920-е гг. По словам А. Чандлера и самого А. Слоуна , У. Дюран собрал Ge n eral Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоун, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире.

Помимо функций конституционного контроля, штаб-квартира выполняет в М-форме часть функций управления бизнесом:

• разработка рыночных стратегий;
• определение состава используемых активов;
• управление кредитным портфелем;
• осуществление инвестиционных программ.

Рис. 7.

Рис. 8

Характерная модель экономических отношений – внутренний оборот, способ организации внутрифирменной экономики, при которой подразделения корпорации вступают между собой в квазирыночные отношения – покупают и продают друг другу продукцию (работы, услуги) по специальным (внутренним, трансфертным) ценам. Доходы, получаемые дивизионами, являются источниками финансирования их хозяйственной деятельности.

Дивизионы могут иметь статусы:

Центры прибыли (в условиях горизонтальной интеграции) – подразделения, имеющие право самостоятельно продавать продукцию корпорации на различных территориальных субрынках и распоряжаться полученным доходом при условии выполнения внутрикорпоративных обязательств;

Центры самоокупаемости (в условиях вертикальной интеграции) – подразделения, поставляющие свою продукцию по трансфертным ценам другим дивизионам корпорации и/или штаб-квартире и имеющие право распоряжения полученным доходом.

Z -форма

Z -форма предполагает дивизионализацию с сохранением жесткой централизации управления и существенном ограничением автономии дивизионов. Ограничение проявляется в виде установления плановых заданий и лимитов расходования средств.

В качестве самостоятельных дивизионов (юридических лиц) обычно выделяются следующие категории компаний:

операционные , в том числе сервисные, компании, производящие различные виды продукции (работ, услуг);

сейфовые компании, на балансе которых находится все более или менее ценное имущество корпорации, которое предоставляется в аренду другим дивизионам;

депозитарные (холдинговые) компании, аккумулирующие пакеты акций (долей) компаний, входящих в состав корпорации;

управляющие компании, ограничивающие компетенцию исполнительных органов остальных предприятий корпорации;

посреднические, в том числе торговые компании, осуществляющие поставку ресурсов и реализацию продукции, произведенной операционными компаниями;

финансовые , в том числе лизинговые компании, осуществляющие перераспределение денежных средств внутри корпорации;

венчурные компании, отвечающие за разработку новых продуктов;

трансфертные компании , осуществляющие различные вспомогательные функции, прежде всего, функцию оптимизации общей налоговой нагрузки.

Операционные компании де-факто превращается в этом случае в производственные подразделения, выполняющие утверждаемые сверху планы производства. Они арендуют основные фонды и платят за это сейфовым компаниям; закупают сырье и материалы у посредников (вариант – получают сырье по договору толлинга); продают свою продукцию посредническим организациям; в случае недостаточности средств привлекают кредиты, предоставляемые входящими в корпорацию финансовыми структурами, и т.д. (рис. 8)

Характерная модель экономических отношений – бюджетирование. Способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой руководители подразделений имеют право принимать решения о направлениях расходования ресурсов, в том числе финансовых средств, в пределах утвержденного сверху бюджета (гибкой сметы). Степень свободы принимаемых решений ограничивается установленными лимитами расходов.

Адхократическая структура

Усложнение условий ведения бизнеса, прежде всего, перенос центра тяжести в конкурентной борьбе в область новых знаний и новых решений порождает не только внутреннюю дифференциацию корпораций – переход к дивизиональным структурам, но и изменение представлений о компании как об организации, которая характеризуется четкими границами.

Сложные инновации требуют создания организаций, которые способны привлекать и объединить специалистов разных профессий на временной основе во временно функционирующие проектные команды. Пользуясь термином, введенным Э. Тоффлером, можно сказать, что такие организации являются адхократическими (от латинского ad hoc – по случаю).

Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании, так и ее структурных единиц.

Наиболее очевидные примеры: проектные организации; кинопроизводство; консультационные и инжиниринговые фирмы, привлекающие специалистов на временной основе.

Размытость границ компании связана с тем, что значительная часть работников привлекается по договорам подряда на выполнение конкретного проекта. Большинство занятых – портфельные специалисты, не связывающие себя одним местом работы.

Размытость внутренней структуры определяется временным характером существования организационных единиц, создаваемых под реализацию конкретного проекта, выполнение конкретной работы. Большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной целевой бригады (творческого коллектива), которая распускается после выполнения поставленной задачи (реализации проекта).

Адхократия характеризуется:

• незначительной формализацией поведения;
• горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников;
• взаимным согласованием как основным механизмом координации.

По мнению Минцберга, из всех форм ведения бизнеса именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и, прежде всего, к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентов. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов – людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.

Важной особенностью адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной деятельности очень трудно отделить планирование и разработку от исполнения. И то, и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков.

Основными преимуществами адхократической структуры являются:

1. гибкость,
2. нацеленность на новое,
3. возможность привлечения специалистов в различных областях деятельности.

Это обуславливает чрезвычайно высокий инновационный потенциал адхократических структур.

К числу недостатков данной структуры можно отнести высокие, по сравнению с организациями, использующими классические структуры и стандартизированные технологии, издержки производства.

Еще один недостаток, который отмечают исследователи данных структур, связан со спецификой корпоративной культуры адхократических организаций. Главным лейтмотивом их деятельности является нацеленность на решение новых задач, тогда как на стадии зрелости рынка конкуренция между производителями разворачивается, в первую очередь, по таким параметрам как цена, дизайн и связи.

Модульная структура

Еще один вариант расширения границы компании – модульная форма организации бизнеса. Также как и адхократия, модульная форма использует внешние по отношению к компании ресурсы для расширения своих возможностей и усиления своих позиций. Однако в этом случае отношения устанавливаются не с отдельными специалистами, а с формально независимыми фирмами. Формируется устойчивая группа компаний, объединенных между собой кооперационными связями, центральным звеном которой выступает компания – интегратор. Эта компания передает значительную часть направлений работы над совместным проектом самостоятельным фирмам и координирует их деятельность из своей штаб-квартиры. Модульную структуру можно представить в виде центра, окруженного сетью компаний, связанных между собой долгосрочными контрактами.

Головная организация (компания – интегратор) контролирует процессы, которые трудно воспроизвести другим и перепоручает значительную часть видов деятельности субподрядчикам. Организации-партнеры используют при этом собственные идеи (интеллектуальную собственность) и собственные ресурсы (имущество, специалистов, оборудование, связи и т.д.).

Пионерами в области модульной формы организации бизнеса считаются автомобилестроительные компании Toyota и General Motors, которые активно использовали кооперационные связи с целью усиления своей рыночной поз и ции и экономии ресурсов.

Примером такой формы организации бизнеса является и группа, сформировавшаяся вокруг корпорации “ Boeing ”. В качестве поставщиков и су б подрядчиков Боинга выступают более 3500 фирм, расположенных в 45 штатах и 70 странах. В проекте 787 корпорация “ Boeing” вынесла производство крыльев, основных частей фюзеляжа, стабилизаторов и системы шасси за пределы страны, оставив в Сиэтле лишь пункт финальной сборки. В прежние годы Boeing раз в десятилетие привлекал огромные инвестиции для создания нового самолета (проектирование и строительство завода с почти полным циклом производства). Сейчас компания переложила большую часть этого бремени на поставщиков частей и компонентов.

При этом сама корпорация “ Boeing ” представляет собой трехуровневую дивизиональную структуру, дифференцированную по товарному признаку.

Модульная форма ведения бизнеса предполагает использование аутсорсинга, но не сводится к нему. В общем случае на аутсорсинг могут быть переданы различные функции, в том числе ведение бухгалтерии, юридическое обслуживание, охрана, уборка помещений и т.д. Все это еще не означает, что мы имеем дело с модульной структурой, поскольку и компания-заказчик, и компании-исполнители могут быть легко заменены другими.

Модульная структура предполагает, что фирмы-партнеры разрабатывают, производят и поставляют полуфабрикаты, комплектующие, готовые узлы и пр. модули, изготовленные специально для конкретного проекта. Для этого они должны осуществлять существенные вложения в проектирование, приобретение специфических активов, отладку технологий. В результате мы имеем классическую форму гибридного соглашения, соединяющего в себе рыночный и иерархический способы координации деятельности – согласование интересов на основе долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

Основное отличие модульной структуры от дивизиональной – отсутствие владельческого контроля компании-интегратора над компаниями-партнерами, поскольку связи здесь носят, прежде всего, кооперационный характер, а власть интегратора основывается не на участии в капитале партнеров, а на позиции в бизнесе – искусственной монопсонии.

К числу достоинств модульной структуры можно отнести ее гибкость, возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения качества финальной продукции за счет объединения сил. Для компании-интегратора модульная структура позволяет существенно экономить как финансовые, так и временные ресурсы.

Слабыми сторонами модульных структур являются ослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков, и риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.

Сетевая структура

Сетевые структуры похожи на модульные характером связей (долгосрочная кооперация), но отличаются отсутствием ярко выраженного центрального звена – компании-интегратора.

Сетевые формы ведения бизнеса представляют собой группы компаний, объединенные общностью экономических интересов, но не имеющие единого центра управления совместной деятельностью. Это структуры, состоящие из множества взаимодействующих организаций, связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями. Данная форма характеризуется наличием множества самостоятельных центров принятия решений (в различных областях совместной деятельности) и центров координации взаимодействия. Такая организационная иерархия носит название распределенная координация (рис. 9).

В качестве примера сетевой формы организации бизнеса можно привести первоначальное объединение европейских авиастроительных компаний на основе добровольной интеграции – зарождение корпорации Airbus .

Образование Airbus началось в середине 60-х годов XX века. Сравнительно небольшие европейские авиастроительные компании уже не могли конкурировать с американскими гигантами: Boeing , MacDonnell Douglas и др. В 1965-м году на Парижском авиасалоне представители ряда европейских компаний обсудили необходимость совместной разработки нового воздушного судна. Для реал и зации проекта была создана группа HBN 100 (Hawker Siddeley/Breguet/ Nord). К 1966 г. к этой группе присоединилась Sud Aviation, затем Aérospatiale, Arbeitsgemeinschaft Airbus, позже Deutsche Airbus.

18 декабря 1970 г. Airbus Industrie был официально учрежден в качестве Ec o nomic Interest Group или GIE (по российскому законодательству – договор о совмес т ной деятельности). Aérospatiale и Deutsche Airbus получили по 36,5% долей в производстве работ, Hawker Siddeley – 20% и Fokker -VFW – 7%. Позже к группе присоединились испанская CASA и British Aerospace. В середине 80-х годов стало ясно, что Airbus уже не време н ное образование и целесообразно изменение его организационно-правовой формы. Однако это изменение затянулось во времени. Только в 2000 году Airbus Industrie GIE было преобразовано в Airbus Société par actions simplifiée (Airbus SAS) – акционерное общество. 35 лет постоянного согл а сования позволило отработать уникальные технологии взаимодействия партнеров по бизнесу. В настоящее время Airbus входит в состав дивизиональной структуры EADC (European Aeronautic Defence and Space Company ) (рис. 6).

К числу основных причин возникновения сетевых структур, можно отнести:

• технологические факторы:
• сравнительные преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет объединения ресурсов и/или усиления рыночной власти;
• отношения солидарности, доверия и взаимной выручки как основа снижения трансакционных издержек;
• защита от неопределенности институциональной среды путем «замещения» законодательных актов внутренними нормами.

В настоящее время можно выделить следующие формы существования сетевых структур:

1. Компании, объединенные договором о совместной деятельности (простого товарищества)

По договору простого товарищества двое или несколько лиц (товарищей) обязуются соединить свои вклады и совместно действовать без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной не противоречащей закону цели (ст. 1041 ГК).

2. Фирмы, связанные отношениями коммерческой концессии (франчайзинга)

По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак (ст. 1027 ГК)

3. Стратегические альянсы (добровольная централизация отдельных властных полномочий с целью усиления рыночной позиции)

Авиакомпании, предлагающие «длинные маршруты». Альянсы магазинов и организаций обслуживания, предлагающих общие накопительные скидки.

4. Промышленные кластеры

Индустриальные дистрикты в Северной Италии: модная одежда, обувь и аксессуары. Кластер фирм, занятых производством хирургических инструментов в Пакистане.

5. Национальные анклавы ведения бизнеса

Азербайджанские или вьетнамские диаспоры на российских рынках.

К недостаткам сетевой формы ведения бизнеса можно отнести трудности в согласовании общей стратегии развития и риск оппортунистического поведения партнеров, которое может проявляться в выходе из альянса (кластера).

Резюме

Перечисленные нами формы ведения бизнеса не являются взаимоисключающими.

В дивизиональной структуре некоторые дивизионы могут являться унитарными организациями, а некоторые – адхократическими.

Корпорация может быть выстроена как дивизиональная структура, а ее штаб-квартира одновременно выполнять функции компании-интегратора для модульной структуры (компания Boeing ).

В состав сетевой структуры могут входить крупные дивизионально организованные корпорации (стратегические альянсы).

ВОПРОСЫ

1. Унитарная структура и ее основные характеристики
   1. По каким критериям можно классифицировать дивизиональные структуры
   2. H -форма: основания возникновения, преимущества и недостатки
   3. М-форма как альтернатива Н-форме
   4. Адхократическая структура и ее особенности
   5. Модульная структура как особая форма кооперации
   6. Сетевые структуры и их особенности

Темы рефератов

1. Влияние этапа развития отрасли на организационное строение корпораций
2. Владельческий контроль и гибридные формы сделок как альтернативные способы интеграции
3. Формы интеграции бизнеса в российской экономике

Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масштабе. Исследователи нового типа структур говорят о значительных преимуществах таких компаний. Перечислим позитивные стороны сетевых структур:

Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, уникальных процессах;

Существенные сокращения издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Сетевая глобальная компания позволяет использовать огромный ресурсный потенциал и достичь высочайшего качества товаров и приемлемых цен, предлагать товары по всему миру. Широкий выбор рабочей силы и преимущества повышенной гибкости компании предопределяют возможность получения только необходимых в данный момент услуг и заключения контрактов с новыми поставщиками. Сетевая организация развивает максимальную скорость адаптации к новым товарам и возможностям рынка. Возрастает разнообразие рабочих заданий, исполняемых постоянными сотрудниками компании, а, следовательно, возрастает их удовлетворенность трудом.

В сетевых организациях сокращается потребность в управленческом персонале, отсутствует необходимость во вспомогательном персонале и в администрации. Сетевая структура – плоская, горизонтальная, состоящая, как правило, из 2-3 иерархических уровней в отличие от традиционных многоуровневых бюрократических структур.

Компетентность связана с тем, что к решению тех или иных задач привлекаются лучшие партнеры – исполнители. Элитарный принцип формирования компетенций, присущий сетевой организации, исключает использование второсортных исполнителей. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности членов организации.

Эффективность сетевых организаций гарантируется низким уровнем занятости и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование компетентной рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избежать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции или на внутриорганизационный обмен услугами. Предпосылками сетевой конфигурации без использования избыточной рабочей силы является, в частности, глубокая сегментация всех членов сетевой организации. Сеть в целом, тем не менее, обладает резервным потенциалом, прежде всего, благодаря созданию новых конфигураций или привлечению дополнительных партнеров.

Кроме того, сети отличаются выгодной структурой издержек. Анализ «жизненного цикла» затрат показывает, что довольно легко минимизируются расходы на подготовительно-заключительные работы. Использование информационных технологий положительно отражается на соотношении между производственными затратами и «непроизводственными» трансакциональными издержками. Минимизация издержек связана также с тем, что сетевые структуры не обременены накладными расходами на содержание политических организационных единиц (наблюдательного совета, уполномоченных по охране окружающей среды, согласительных группы и т.п.). В отличие от обычных предприятий, они ориентированы в первую очередь на цель и в значительно меньшей степени - на решение вопросов.

Каковы же недостатки сетевых структур? Основные из них, по мнению уже цитировавшихся авторов, следующие:

При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля. По нашему мнению, этот недостаток (специализация сегментов) как раз и повышает эффективность сети, а многоплановая квалификация, очевидно, характеризует подготовленность исполнителей в сегментах;

Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети. Думается, что этот недостаток может быть преодолен эффективным менеджментом стержневой компании в сети, призванным регулировать организационные, экономические и правовые аспекты деятельности всех участников сети;

При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава. Возрастают риски, связанные с текучестью кадров. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. С этим недостатком, наверное, можно бороться посредством эффективной мотивации и сильной позитивной культуры сети;

Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Принципы сети тормозят развитие предпринимательства, т.к. предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей, входящих в сеть.

Дефицит автаркии связан с усилением зависимости сегментов сети: специализация и ограниченная занятость резко снижают самостоятельность членов сети. Кроме того, возрастает ресурсная зависимость в тех случаях, когда сетевая компания наряду с собственными мощностями и персоналом использует на договорных условиях необходимые здания, сооружения, транспорт и персонал других компаний.

Дефицит мотивации в сетевых компаниях отмечают многие исследователи. Действительно, «разброс» исполнителей в сети может привести к низкой лояльности сотрудников, к отсутствию возможности непосредственного контроля за их деятельностью.

Для возмещения упраздненных традиционных принципов менеджмента появляются новые специфические принципы. Основные из них: сетевая культура, принцип взаимности и доверие .

Формирование корпоративной культуры – длительное дорогостоящее занятие. Сетевые компании, которые могут создаваться и создаются как временные организационные формы, не имеют времени на развитие собственной культуры. Поэтому может иметь место «импорт» культуры через глобальные связи единого хозяйственного пространства, всемирные нормативные сообщества, такие как ИСО, «Интернет».

Типичным для сетей рискам чрезмерной зависимости от центра могут противостоять взаимные связи, симметричное влияние и обоюдное сближение сегментов сети. Под взаимностью автор понимает испытанный и надежный способ кооперации, служащий инструментом достижения равновесия между стимулами и вкладами партнеров в рамках двусторонних кооперационных связей. Сложность реализации этого принципа связана с обилием связей в сети, открытостью сетей и неясностью членства (кто-то еще в составе сети, а кто-то уже выбыл из сети).

Виртуальное управление в сети и функционирование сетевой компании нуждается в климате доверия. На чем основывается доверие? Очевидно, на традиционных системах и институтах сохранения коммерческих секретов сети и на корпоративной культуре.

Читайте также: I. Повышение управляемости организации при внедрении процессного подхода. III. Требования к организации системы обращения с медицинскими отходами L-формы бактерий, их особенности и роль в патологии человека. Факторы, способствующие образованию L-форм. Микоплазмы и заболевания, вызываемые ими. NB! НачинайтеРАЗБОР ПО СОСТАВУ глагольной формы не с окончания, а С ОСНОВЫ (т.е. одной из словарных основ). Вспомните известную фразу: ЗРИ В КОРЕНЬ! 1 страница NB! НачинайтеРАЗБОР ПО СОСТАВУ глагольной формы не с окончания, а С ОСНОВЫ (т.е. одной из словарных основ). Вспомните известную фразу: ЗРИ В КОРЕНЬ! 10 страница

Дитер Эрнст в своем исследовании «Межфирменные сети и структура рынка: движущие силы, барьеры и примеры контроля» определяет пять различных типов сетей, в формировании которых наблюдается наибольшая активность в мировой экономике:

Сети поставщиков – включают субподряды, соглашения по первоначальному производству оборудования и первоначальному проектированию между центральной компанией и поставщиками промежуточных производственных вложений;

Сети производителей – позволяют конкурирующим производителям объединять свои производственные, финансовые, кадровые ресурсы для расширения продуктовых портфелей и географического охвата;

Потребительские сети – форвардные связи производителей с дистрибьюторами, посредниками и конечными пользователями продукта;

Коалиции по стандартам – заключаются в вовлечении в единые рамки стандарта инициатора коалиции (стандарт на собственные товары или интерфейс) как можно большее число компаний;

Сети технологической кооперации – на основании приобретения продуктового дизайна или технологии поощряются совместное производство и научные разработки.На основании собственных исследований, а также работ Н.В. Биггарта,

Система должна ставить перед собой не вопрос о том, как «вписаться» в новые экономические условия, а как изменить свою организационную структуру, чтобы она усилила свою способность реагировать на будущие перемены во внешней среде.

Сети оказывают влияние на структуру бизнеса. Состав участвующих в сетевых взаимодействиях экономических субъектов объясняет и складывает структуру производства и, в частности, соотношением между числом малых, средних и крупных предприятий.

Если сети основываются преимущественно на семейно-родственных связях, то в экономике велико число малых предприятий (семейный бизнес). При вовлечении (включении) в сети властных структур в экономике возрастает роль крупных компаний, так или иначе зависимых от правительства. Открытые сети основываются на базе добровольных ассоциаций и являются обязательным условием развития корпоративного бизнеса. Рассматриваемые проблемы и свойства сетей, как и причины их возникновения, едины как для восточноазиатских деловых сетей, возникших после II мировой войны, так для сетей восточноевропейских стран в трансформационный период 90-х гг. ХХ века и для сетей новой информационной эпохи.

Основным свойством сетей является наличие большого ресурса внутренней перестройки (инновации продукта, процессов и организации) для быстрого реагирования на изменения внешней среды, а причиной их организации – реакция на ускоряющиеся изменения во внешней среде. Данная особенность сетей является ключевой в современной экономике. Именно развитие способности изменять свою организационную структуру для ускоренной реакции на будущие перемены во внешней среде должно быть положено в основу стратегий развития современных предпринимательских структур.

Введение

Совсем недавно в нашей стране исчезли километровые очереди – непременное условие приобретения чего бы то ни было. Покупатели перестали гоняться за продуктами, чтобы прокормиться. Стало ленивее и спокойнее. В торговлю внедряются новые технологии, и по показателям этого внедрения Россия догоняет Европу и Америку. Клиенты нового тысячелетия очень изобретательны. Они не только не хотят стоять в очереди за продуктами – они вообще не желают ходить по магазинам. Гораздо удобнее сидеть дома и ждать, пока продавец сам принесет все необходимое. И это нормально. Потому что сегодня такие потребности удовлетворимы.

Сегодня можно сидеть в кресле и листать каталог, а потом по телефону заказать доставку понравившегося товара. Можно зайти в сеть Интернет: вот уж где можно найти абсолютно все! Последнее десятилетие сделало экономику глобальной. На методы производства и маркетинга огромное влияние оказали новые компьютерные и телекоммуникационные технологии. Сеть – закономерный итог научно-технической революции, высшая стадия предпринимательской деятельности. Любой бизнесмен мира, имеющий доступ к Интернету, имеет возможность представить свою продукцию всему миру 24 часа в сутки. В экономике считается, что спрос рождает предложение. Наблюдается несколько иную закономерность: столь изысканные потребности у людей никогда бы не возникали, если бы не научно-технический прогресс (НТП). С появлением новых технологий на потребности людей сильно влияет информация, которую распространяет о себе производитель или из которой покупатель знает, каким образом он может реально получить выбранный им товар (услугу). Человек впитывает в себя массу разнообразных сведений, а уж потом задумывается: а не купить ли? Таким образом, НТП придумали люди, но теперь он сам распоряжается людьми в большей степени, чем люди – им.

Любой социум представляет собой потребительскую кооперацию, то есть объединение потребителей для совместного производства и купли-продажи тех или иных товаров и услуг. Совокупность и многообразие социально-потребительских технологий и методик определяет уровень развития любого общества, а также уровень и стиль жизни огромных групп людей, объединенных в нем исторически сложившимися формами совместной жизни и деятельности. Таким образом, становится совершенно естественным, что прогресс пришел и в торговлю. Передовые технологии в торговле – это такие технологии, которые позволяют потребителю не заботиться о дне завтрашнем.

Сегодня поисками новых способов привлечения избалованных клиентов озабочены торговцы. Раньше достаточно было предложить им особый ассортимент товара, удобство расположения магазина, обслуживание лучше, чем у конкурента. Сейчас этого явно мало: везде продается практически одно и тоже, потому что производители стремятся к максимальным объемам реализации и выбрасывают свою продукцию во все возможные торговые точки примерно по одинаковым ценам. Различия сглаживает появление чудес техники. Поскольку магазины неудобны для клиентов нового тысячелетия, пришлось придумывать новые «каналы распределения». В маркетинге каналами распределения называют цепочку взаимозависимых организаций, которые делают товар или услугу доступной для использования потребителями. Все наверняка с ними сталкиваются: телемагазины, каталоги, интернет-аукционы, продажи при помощи телефона, службы доставки товара на дом… Чем меньше телодвижений делает при этом сам потребитель, тем прогрессивнее считается канал. Специалисты-маркетологи подсчитали, что таким способом (то есть вне магазинов) в первой половине XXI века будет продаваться половина всех существующих товаров. Уже в 2001 году 12% товаров и услуг потребители получали вне стен предприятий розничной торговли.

Среди потребителей всего мира быстро завоевал популярность еще один способ распределения товара – сетевой маркетинг (СМ), или MLM (Multi-levelMarketing). И хотя наша жизнь давно упростилась, таким образом, не все хотят это замечать. К сожалению, люди, всеми силами противящиеся новому и цепляющиеся за старое, были всегда, везде и во всем. В том числе и в бизнесе. «Бессмысленно, несерьезно, опрометчиво, малоэффективно…» – знакомые эпитеты, которыми эти охранители устоев от экономики награждают СМ – одно из наиболее динамично развивающихся направлений современной предпринимательской деятельности. С неприятием сети, вернее, с непониманием фундаментальных законов микро- и макроэкономики, так или иначе, сталкивается каждый сетевик. Возможно, кому-то это и покажется невероятным, но негативное отношение к сетевому бизнесу характерно не только для домохозяек (а это миллионы и миллионы потенциальных потребителей MLM-продукции, между прочим, составляющей не менее 70% от численности России), но и для представителей так называемой академической и деловой среды. В этом и заключается актуальность выбранной темы дипломной работы.

Обычно в самом начале работы дистрибьютора свой заработок он получает от розничной торговли и / или от оптовой скидки. По мере того, как его бизнес растет в соответствии с планом маркетинга, заметное место в общем доходе начинают играть и роялти (комиссионные, которые теперь выплачиваются дистрибьютору от товарооборота на низших уровнях). Хотя сначала величина (в процентном соотношении) комиссионных гораздо меньше, чем прибыль от розничной торговли и оптовых скидок, при достижении большого объема бизнеса суммарные роялти начинают складываться в значительные денежные средства. Таким образом, хотя на первый взгляд в процентном отношении комиссионные выглядят самой невзрачной составляющей бизнеса, потенциально это самая значительная его компонента. Этим способом пользуются до сих пор многие компании.

В чем причина крупной слепоты, неожиданно поразившей наших сограждан, точнее, почему так важно понять скрытую суть уникального явления под названием «СМ»? Во-первых, неприятие «простых» методов и технологий объясняется тем, что люди предпочитают сложные решения простым, причем не только в бизнесе. Это аксиома. Для того чтобы убедить их в обратном или приучить использовать в повседневном быту плоды НТП, иной требуются десятилетия, а то и века! Во-вторых, важно все изучить, чтобы не попасться в лапы мошенникам и всегда уметь отличить легальный бизнес от нелегального.

Таким образом, целью работы является проведение исследовательской работы в сфере сетевого бизнеса.

Задачи дипломной работы:

1) обозначить суть сетевого маркетинга;

2) определить отличие сетевого бизнеса от финансовых пирамид;

3) Провести анализ многоуровнего маркетинга на примере ООО «Орифлейм».

Объектом дипломной работы является ООО «Орифлейм» – марка натуральной шведской косметики. Предметом – форма организации бизнеса исследуемого предприятия.

1. Сетевой бизнес как форма предпринимательской деятельности

1.1 Возникновение, особенности и значение сетевого маркетинга

Сетевой маркетинг – это система продвижения продукции от производителя к потребителю, минуя посредников. Изобретателем сетевого бизнеса считается Карл Ренборг. Химик по основной специальности. В 1920 г., находясь в лагере интегрированных, и имея проблемы с едой, он изобрел пищевые добавки. Через 20 лет он создал компанию «NutriliteProductsInc.», в штате которой числились юрист, бухгалтер и он сам – и никакого персонала! Вместо торговых сотрудников он нанял целую армию независимых дистрибьюторов.

Главное преимущество заключалось в том, что Ренборгу не приходилось платить вольнонаемным дистрибьюторам, пока они не совершили первых продаж. Ренборг, руководствовавшийся известным высказыванием Джона Поля Гети: «Предпочитаю использовать в работе один процент усилий от каждого из сотни моих людей, чем 100% своих собственных…», – стремительно разбогател, предоставив шанс обогатиться и своим дистрибьюторам. Таким образом «NutriliteProductsInc.» была первой компанией прямых продаж из группы компаний сетевого маркетинга.

Сущность системы сетевого маркетинга отличается от традиционных подходов к бизнесу. Его еще называют MLM, то есть Multi-levelMarketing. Выражение Multi-level(«многоступенчатый») означает систему поощрения людей, доставляющих товар потребителю.

Существует два основных способа продажи товаров:

1) Розничная торговля – товар доходит от производителя до оптовой торговли, где возможны многочисленные посредники, затем до розничной торговли – это универмаги, овощные магазины, аптеки и так далее.

2) Прямые продажи – продажа товара конечному потребителю у него дома или по месту его работы.

Так же выделяют:

3) Заказ по почте, интернет-магазины, телемагазины.

4) Скрытые финансовые пирамиды – их часто путают с MLM, но сделки пирамиды нелегальны. Об этом подробнее далее.

Существует несколько особенностей в MLM:

1) В MLMдистрибьютор находится благодаря личной заинтересованности, но никогда не остается один, ему помогают.

2) Дистрибьютор покупает товары по оптовой цене у фирмы, которую сознательно выбрал и представляет. Следовательно, купленные товары он сам может использовать.

3) Покупая товар по оптовой цене и продавая по розничной, дистрибьютор получает прибыль.

4) В некоторых компаниях сетевого маркетинга есть несколько программ, которые обязательно требуют достижения определенной розничной квоты, чтобы получить большую скидку. Квота – доля, часть, норма чего-либо допускаемого. То есть в некоторых компаниях дистрибьютор обязан выкупить определенное количество товара, чтобы сделать следующую оптовую закупку дешевле.

5) Важной целью дистрибьютора является продажа как результат продвижения товара на рынок.

6) В MLM должен двигаться товар. Иначе система нелегальна, так как не выполняется ее функция. Она превращается в финансовую пирамиду.

7) Настоящий материальный успех принесет только организация дела – построение торгово-потребительской сети.

8) Дистрибьютор должен спонсировать, то есть обучать системе MLM, создавая стабильный круг потребителей, продавцов и сетевиков.