Что является источником рисков проекта в школе. Как не допустить, чтобы риски проекта влияли на бизнес. Концепция управления проектными рисками: основные элементы

Глава 10. Управление рисками в проекте

Задача управления рисками - снизить влияние событий, угрожающих успешному выполнению проекта, то есть чреватых срывом графика, нарушением бюджета, невыполнением поставленных задач, а также низкой удовлетворенностью заказчика. Что касается таких вопросов, как охрана труда (то есть здоровье и безопасность) и защита окружающей среды и пр., - для этого предназначены другие процессы. Управление рисками нацелено на проблемы, не вошедшие в план вашего проекта и находящиеся вне зоны вашего контроля.

Управление рисками является частью процессов планирования проекта. Ведь необходимо разработать и включить в план меры реагирования на риски. Делая то или иное допущение, вы уже рискуете, потому что считаете, будто предположение ваше окажется верным. Если ваши ожидания не оправдаются, вы столкнетесь с реализовавшимся риском.

По РМВОК , к рискам можно относить как негативные (угрозы), так и позитивные незапланированные события. Если вы видите потенциальные возможности, которые по каким-либо причинам не можете реализовать в базовом плане, добавьте их в реестр рисков. Спланировав определенные мероприятия, вы сумеете, может быть, повысить вероятность наступления или позитивные последствия при реализации этих «положительных рисков» и тем самым получить дополнительную выгоду для проекта. Советую вести отдельный реестр «положительных рисков», то есть так называемых благоприятных возможностей. Пожалуйста, не забывайте, что при работе с «положительными рисками» все соответствующие правила применяются в зеркальном виде.

Есть несколько способов реагирования на риски:

1. Принять меры по предотвращению риска (например, снизить потребление горючих материалов во избежание пожара).

2. Определить и отслеживать симптомы для своевременной диагностики наступления риска (например, изучать прогнозы и осуществлять мониторинг фактической погоды).

3. Принять меры по снижению потенциальных последствий наступления риска (например, создать насыпи, защищающие от распространения протечек нефти).

4. Застраховаться от наступления рисков.

5. Разработать мероприятия по борьбе с наступившим риском (например, обратиться в пожарную охрану).

6. Смириться с риском.

В методе критической цепи используется упрощенный подход к управлению рисками, поскольку под рисками понимаются только особые причины вариабельности. Что касается общих причин, ССРМ предлагает специальные эффективные и достаточные меры для борьбы с их действием на расписание, затраты, а также - в какой-то степени - и на содержание проекта. Процесс управления качеством проекта - это тоже по-своему метод управления рисками, защищающий содержание проекта.

Описывая управление рисками, ни РМВОК , ни смежные с ним издания , ни множество авторов других трудов по управлению не делают различий между общими и особыми причинами вариабельности. Как мы упоминали в разделе 2.5, Деминг, отец TQM, называл это фатальной ошибкой .

10.1. Что такое управление рисками в проекте

У рисков есть две характеристики - вероятность наступления события и его влияние на проект. Весомость риска можно оценить, просто перемножив два этих параметра.

Существуют следующие типы рисков:

Риск некорректного определения содержания проекта: чреват неудовлетворенностью клиента. Примеры: не ясны потребности клиента; до конца не понятны границы содержания (то есть какие задачи призван решить проект); исходные установки и допущения, сделанные при планировании, не оправдались.

Бизнес-риски: могут повлиять на ценность проекта для бизнеса в целом. Примеры: финансовые риски, угроза репутации компании.

Риски, связанные с техническими трудностями реализации проектного задания: сопровождают разработку или использование новых редких технологий. Примеры: неожиданный побочный эффект, выявленный при создании нового лекарственного препарата.

Риск непредвиденных расходов: под их влиянием приходится тратить больше трети предусмотренного буфера на непредвиденные расходы.

Риски несоблюдения расписания: под их влиянием на выполнение работ тратится весь буфер на слияние путей или больше трети проектного буфера.

Риски в сфере охраны труда: превышающая стандартно допустимый уровень потенциальная угроза вреда здоровью и безопасности населения или команды проекта.

Риски, связанные с негативным воздействием на окружающую среду: некие природные факторы окружения, которые способны повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта (содержание, время, деньги).

Риски, связанные с законодательной базой в государстве: изменение тех или иных нормативов, задающихся извне, например новые требования к безопасности товара, требование получить новый разрешительный документ либо задержка при обновлении имеющегося разрешительного документа, которые могут повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта.

10.2. Процесс управления рисками

На рис. 10.1 представлена схема процесса управления рисками. Сначала необходимо определить, с какими рисками вы можете столкнуться при выполнении проекта.

Риски можно оценивать как по качеству, так и по количеству. К приемам количественной оценки относятся: анализ характера и последствий отказов, метод Монте-Карло, симуляция проекта, PERT, оценка вероятной безопасности и дерево рисков. Для рисков, которые можно описать численно (например, когда речь идет о затратах или количестве дней в расписании), последствия их наступления можно выразить, умножив «стоимость» риска на вероятность. Например, если вероятность перерасхода бюджета на $100 000 равна 50%, то риск «стоит» $50 000. Такие вычисления могут дать относительное представление о ранге риска, но сама цифра нужна, только если вы собираетесь застраховать риск. Потому что если ничего не произойдет, то вы ничего и не потратите, а если все же произойдет, то потеряете все $100 000, но никак не $50 000.

Я больше предпочитаю качественный анализ и распределение рисков по рангам. Потому что для проведения надежной количественной оценки, как правило, данных не хватает. При этом выведение каких-то цифр тем не менее дает чувство ложной достоверности анализа.

10.2.1. МАТРИЦА РИСКОВ

Табл. 10.1 представляет базовую матрицу, используемую в управлении рисками. В ней приводятся перечень рисков, результат оценки, действия по мониторингу, предотвращению или уменьшению последствий наступления рисков. Наполнение таблицы - это только пример. В ваших проектах могут быть свои особенности и свои риски. Однако настоятельно рекомендую группировать однотипные риски так, чтобы итоговый список был разумных размеров - не более 10-12 пунктов. Более точно количество рисков необходимо прикидывать, исходя из масштабности вашего проекта и условий его реализации. Список рисков по проектам на сумму меньше нескольких миллионов долларов и длительностью до года не должен превышать 10 пунктов. Если вам кажется, что по вашему - относительно небольшому - проекту одних только максимально вероятных и ощутимых рисков намного больше, чем 10, стоит задуматься, а надо ли вообще за такой проект браться.

Во второй колонке табл. 10.1 дано описание рисков. Для начала можно внести в список все ситуации, которые приходят в голову вам и вашим коллегам, а потом сгруппировать их для дальнейшего анализа. Можно расклассифицировать риски по степени их вероятности и по значимости (следующие две колонки). Например, у вас в перечне будет одно связанное с погодными явлениями событие, чреватое большими последствиями, и одно - малыми. Почему их стоит разделить? Потому что для них должны быть предусмотрены разные меры реагирования.

Дэвид Хильсон предложил очень удобный формат записи рисков: «В результате < причина > может наступить < следствие >, что приведет к определенным последствиям». Использование этой формулировки продемонстрировано в табл. 10.1: причины записаны жирным шрифтом, их следствия - курсивом, а финальные последствия - в стандартном виде.

В колонках 3, 4, 5 даны относительные количественные характеристики рисков. Риск интересен нам своей вероятностью и последствиями. Внизу таблицы толкуются принятые обозначения и также указан один из вариантов категоризации рисков по вероятности и по последствиям для проекта. При таком методе оценки вы сможете назначить риску ранг от 1 до 9. Обратите внимание: под вероятностью подразумевается вероятность наступления риска в ходе проекта. Максимальная степень вероятности здесь - 50%. Если вы уверены в неизбежности события больше, чем на 50%, его необходимо учесть при составлении плана проекта. То есть все риски с вероятностью больше 50% должны рассматриваться как исходные допущения уже при создании базового плана работ. Последствия таких рисков будут компенсироваться за счет проектного буфера и, при необходимости, буфера на непредвиденные расходы.

В вашей таблице могут оказаться и другие типы рисков, например связанные с охраной труда и безопасностью или с реакцией общественности. Дополнительная информация по качественному и количественному анализу рисков дана в разделе 10.3.

В шестой колонке перечислены параметры, подлежащие постоянному мониторингу. Необходимо регулярно производить оценку ситуации: может, пора пересмотреть рейтинг рисков или активировать запасной план действий на случай непредвиденных ситуаций. Конечно, следует по мере возможности установить заранее, что именно должно послужить для вас тревожным симптомом.

Колонки 7 и 8 - самые важные. Это перечень действий по предотвращению или снижению последствий наступления рисков. Действия могут влиять как на вероятность, так и на последствия. Например, система по предотвращению распространения утечки нефти сокращает уровень последствий, а не вероятность утечки. А цистерна с двойными стенками - мера по снижению вероятности утечки. Действия по предотвращению риска должны войти в план управления вашим проектом. Также может понадобиться спланировать и действия по снижению, например тренинги или срочную закупку комплектующих у другого поставщика.

10.2.2. ОЦЕНКА РИСКОВ

КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Важна не сама по себе оценка рисков, а то, как вы ею воспользуетесь. Конечно, если просто перечислить риски, вы потом сможете заявить: «А я вам говорил!» Но тогда возникнет вопрос, почему вы сами ничего не предприняли? Смысл в анализе рисков будет лишь тогда, когда вы на основе результатов этого анализа предпримете какие-либо действия. Это может быть:

Предотвращение или снижение вероятности наступления риска (например, разделить проект на фазы или тщательнее проанализировать неясные моменты, чтобы повысить точность оценок и прогнозов);

Передача риска (например, можно отдать часть работ субподрядчикам);

Отслеживание ситуации для выявления роста вероятности наступления риска (например, определить симптомы нежелательного события и контролировать их появление);

Предотвращение последствий риска, если он все-таки наступит;

Страхование рисков;

Снижение последствий риска, если он все-таки наступит.

Можно использовать различные комбинации этих действий - например, в соответствии с табл. 10.2.

10.3. Идентификация рисков

10.3.1. РЕЕСТР РИСКОВ

Существуют разные способы идентификации рисков. Один способ - рассмотреть все допущения и исходные установки, на основании которых вы оценивали длительность или стоимость работ. Потенциально любое из этих допущений может не оправдаться - это риск. Можно воспользоваться проверочными списками. Пример такого списка найдете в приложении А труда Макса Вайдмана . Кто-то прибегает к помощи специальных компьютерных программ . Еще способ, которым обычно я пользуюсь, - просто собраться всей командой проекта и составить перечень рисков

методом мозгового штурма. Можно вспомнить, какие проблемы возникали на подобных проектах ранее. Обычно с созданием списка рисков проблем не возникает. Однако никто не умеет заглядывать в будущее, поэтому реестр рисков никогда не будет полным. Фантазировать можно бесконечно, большого смысла в этом нет. Вам нужен список типов рисков, которые наиболее вероятны именно для вашего проекта.

10.3.1.1. Допущения проекта

Многие из сделанных вами допущений могут превратиться в риски, если в жизни все окажется не так, как вы предполагали. Например, вы исходили из установки, что инспекторская проверка займет, вероятнее всего, 60 дней, или 30 дней, если брать среднюю продолжительность. Если же на деле она длится больше, чем две трети проектного буфера, налицо риск, угрожающий успеху проекта. Исходя из этого опыта, при выполнении другого проекта с вовлечением того же инспектирующего органа вы будете уже готовы к тому, что инспекция может затянуться.

В то же время следует избегать слишком большого количества допущений. При формулировке исходных установок и сопряженных с ними рисков полагайтесь на здравый смысл.

10.3.1.2. Проверочные списки

Проверочные списки помогают установить, не пропустили ли вы чего-то важного. Однако у них есть два недостатка:

1) в разработанных заранее проверочных списках могут содержаться вроде бы весомые и значимые риски, которые на самом деле не существенны для вашего проекта;

2) ориентация на проверочные списки вселяет ложное чувство уверенности в том, что вы все учли и предусмотрели, ограничивает ваше мышление.

И снова - полагайтесь на здравый смысл.

10.3.1.3. Критическое осмысление плана

Необходимо окинуть ваш план критическим взглядом и подумать, а что может пойти не так на ключевых этапах. Это подмога в составлении списка рисков. На стадии идентификации рисков записывайте смело все, что приходит на ум. В дальнейшем вы сгруппируете однотипные риски.

10.3.1.4. Группирование рисков

Если список получается слишком длинным, следует сначала объединить похожие пункты и лишь затем приступать к выработке мер реагирования. Ваша задача - получить управляемое количество вероятных рисков. С увеличением детализации списка точность ваших прогнозов выше не станет. Ведь, по сути, число потенциальных рисков бесконечно. Вам никогда не перечислить их все. Гораздо более важно учесть самые существенные из угроз и установить систему мониторинга и реагирования на наступившие события. Невозможно сконцентрироваться, когда деталей слишком много, как невозможно и спланировать адекватные меры реагирования на все. Необходимо сократить список хотя бы до пары десятков наименований. А когда проект не из самых больших (то есть с бюджетом менее $10 млн и длительностью 1-2 года), список должен состоять не более чем из 10 пунктов. Иначе такой проект лучше, пожалуй, и не начинать.

10.3.2. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ВЕРОЯТНОСТИ

Чтобы подобрать правильные меры реагирования на риск, необходимо оценить вероятность его наступления во время выполнения проекта. Нет смысла тратить ресурсы на защиту от событий, которые вряд ли произойдут. В то же время необходимо принять меры по предотвращению наступления рисков, вероятность которых высока, и подготовить план реагирования на ситуации хотя и маловероятные, но чреватые серьезными последствиями для проекта.

Питер Бернштайн отмечает: «Суть управления рисками заключается в том, чтобы расширить подконтрольные нам области и сузить зоны, логика событий в которых нам не известна и не поддается нашему влиянию». Далее он говорит, что страховка доступна лишь там, где действует закон больших чисел (смотрите четвертый пункт в перечне ниже). То есть там, где теория вероятностей работает на страховщика. В таком случае из самого определения риска следует, что мы имеем дело с маловероятным событием.

Наши способности в оценке вероятностей не выдерживают никакой критики . Прикидывая вероятность события, люди чаще всего попадают в сети логических предубеждений и ошибок. Как показывают исследования, в то же время мы, к сожалению, придерживаемся неоправданно высокого мнения о собственных знаниях и способностях. Приведу список наиболее распространенных заблуждений и ошибок, чтобы вы могли отдавать себе в них отчет. Как преодолеть их - тема для отдельного разговора.

Неспособность понять правила сочетания вероятностей. Вероятность наступления двух независимых событий вытекает из вероятностей наступления каждого из событий. Поскольку эти величины всегда меньше единицы, то совокупная вероятность наступления двух событий будет неизменно меньше, чем вероятность каждого из них в отдельности.

Игнорирование базовой вероятности. Имеется в виду неумение учитывать распределение выборки. Представим себе, что из коробки с бусами, в которой 90% бусин белые, мы вытащили одну бусину. Вероятность того, что в сумеречном освещении мы правильно угадаем цвет бусины, равняется 50%. Тот, кто тащил бусину, говорит: «Она черная». Какова вероятность того, что она действительно черная? Практически все отвечают - 50%. Правильный ответ - всего 5%.

Имеющийся опыт. Зачастую мы предвзято оцениваем вероятность события, исходя из недавнего опыта или общераспространенного мнения.

Незнание закона больших чисел. На основании незначительного количества случаев люди привычно делают выводы обо всем массиве элементов. Не учитывается, что вариабельность в небольшой выборке намного больше, чем в выборке крупной.

Подмена основания. Люди принимают «наиболее типичное» за «наиболее вероятное». Например, описание человека содержит характеристики, которые вызывают у людей ассоциации со школьным учителем. Людям предлагается выбрать один вариант в ответ на вопрос «Кто бы это мог быть вероятнее всего - школьная учительница? Сотрудница учреждения?». В ответ получаем, что, скорее всего, это учительница. Однако школьные учительницы тоже попадают в разряд «сотрудниц учреждения». Поэтому гораздо более вероятно, что описана «сотрудница учреждения», чем конкретно учительница.

Фиксация. Люди склонны придерживаться однажды высказанной позиции (собственной или чьей-то чужой), особенно когда речь заходит о цифрах. Поэтому так сильно влияние общественного мнения. Если вам нужна независимая оценка, не просите, чтобы человек посмотрел и оценил чужой результат, потому что тогда он сконцентрируется только на этом чужом результате, зафиксируется на нем.

Поиск подтверждений. Высказав свое мнение, люди склонны выискивать примеры, подтверждающие его правильность. К сожалению, подобные примеры не являются доказательством с научной точки зрения. Искать надо не подтверждение, а опровержение своих гипотез. Данный тип ошибки часто наблюдается при проведении тестирования. При этом тесты становятся совершенно бесполезными. Правильно при тестировании - пытаться опровергнуть, а не доказать.

Опираясь на эти пункты, вы можете критически оценить получившийся у вас список рисков и их ранжирование по вероятности и воздействию.

Спросите себя, не допустили ли вы какой-либо из перечисленных ошибок.

10.3.2.1. Высокая вероятность (3)

В реестр рисков не должны попасть события с вероятностью выше 50%.

Конечно, такие риски тоже необходимо учитывать - но в качестве допущений при создании базового плана проекта. Высокая вероятность - это вероятность между 50% и умеренной вероятностью (5-15%).

10.3.2.2. Средняя вероятность (2)

В упрощенном виде средней называется вероятность, которая меньше, чем высокая, но больше, чем низкая. Это события, которые на самом деле могут произойти, хотя об заклад вы за это биться и не стали бы (вернее, стали бы, только если ставки по-настоящему привлекательные).

10.3.2.3. Низкая вероятность

Маловероятные риски - это такие события, которые, скорее всего, за время реализации вашего проекта не случатся. Вероятность их наступления меньше 5%. Сюда, естественно, входят и ситуации, вероятность которых практически нулевая (1% и ниже). Маловероятные риски должны при необходимости учитываться в дизайне результата проекта (например, продукт должен быть устойчив к землетрясениям и неблагоприятным погодным условиям). Однако это не имеет отношения к оценке рисков самого проекта. Исключением может быть страхование от природных стихий (ураганов, наводнений) результатов строительных проектов.

10.3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ПОСЛЕДСТВИЯМ

Описывая риск, мы умножаем вероятность его наступления на степень его воздействия на проект. Поэтому необходимо оценивать последствия рисков - с точки зрения выполнения расписания, соблюдения бюджета или прогнозируемой рентабельности инвестиций. ССРМ предлагает уникальную классификацию рисков по их влиянию на проектный буфер и буфер на непредвиденные расходы. Размер буфера - это индикатор степени вероятности рисков, вызванных общими причинами вариабельности. Следовательно, он представляет собой разумное основание для измерения такой вариабельности.

10.3.3.1. Высокое воздействие (3)

Высокое воздействие риска на проект подразумевает такие последствия, как превышение проектного буфера или буфера на непредвиденные расходы, а также низкая степень удовлетворенности клиента или команды проекта результатом его выполнения.

10.3.3.2. Среднее воздействие (2)

Среднее воздействие оказывает такой риск, последствия которого вызовут утрату от одной до двух третей проектного буфера или от одной трети до полной величины буферов на слияние путей.

10.3.3.3. Низкое воздействие (1)

Последствия таких рисков приведут к уменьшению буферов не более чем на одну треть и не станут причиной недовольства клиента или команды.

10.4. Планирование управления рисками

10.4.1. МОНИТОРИНГ РИСКОВ

Необходимо спланировать мероприятия по отслеживанию статуса тех рисков, которые вы оставили в реестре рисков вашего проекта. Это означает, что необходимо как минимум регулярно анализировать список на проектных совещаниях (то есть раз в неделю или в месяц). Следует проверять, не наблюдается ли повторного проявления симптомов уже имевших место рисков или не ожидается ли наступление нового риска. Иногда нужно устанавливать более формальный процесс мониторинга ситуации с рисками.

10.4.2. ПРЕВЕНТИВНЫЕ МЕРЫ

Выработанные вами меры по предотвращению наступления рисков включаются в план проекта. Затем в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта следует проверять, выполняются ли эти меры.

10.4.3. МЕРЫ РЕАГИРОВАНИЯ

Меры реагирования (то есть снижения последствий реализации рисков) также должны быть частью плана вашего проекта. Проверку готовности этих мер следует осуществлять в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта (пример - инспекции соблюдения правил противопожарной безопасности, учебные тревоги). В план проекта такие рутинные проверки включать не нужно.

10.5. Итоги

Управление рисками направлено на вариабельность, вызванную особыми причинами, и включает мониторинг, предотвращение, снижение или страхование риска. В данной главе мы осветили следующие основные идеи:

ССРМ упрощает процесс управления рисками, так как устраняет необходимость - в рамках этого процесса - бороться с общими причинами вариабельности. Управление рисками в ССРМ нацелено только на особые причины вариабельности.

Процесс управления рисками необходимо включать в план управления проектом. Размах этого процесса должен быть соизмерим с масштабом и уровнем рискованности проекта.

Необходимо определить перечень рисков, оценить их вероятность и воздействие на проект.

Проектный буфер в плане проекта, созданном методом ССРМ, помогает оценить степень влияния риска на весь проект.

Команда проекта определяет стратегию реагирования на риски, как то предотвращение, снижение, страхование, отслеживание, игнорирование.

ЛИТЕРАТУРА

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. - Институт управления проектами, 2004. - редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. - Project Management Institute, 2004. - редакция 2004 года).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. and Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, с. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B.Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. - М.: Эксмо, 2006).

6. Hilson, David. “When Is a Risk Not a Risk: Part 2,” на сайте http://www.risk-doctor . com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (материал для книги взят с сайта 22 июня 2004 года).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary, and Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward, and Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, The Ten Barriers to Brilliant Decision Making, and How to Overcome Them, New York: Simon & Schuster, 1989.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

Определение и управление рисками Риск - это вероятность того, что вы не достигнете результата, сорвете график работ, перерасходуете средства из-за неожиданных и незапланированных затруднений. Поскольку будущее нельзя предвидеть полностью, риск присутствует во всех

Из книги Риск-менеджмент организации автора Ермасова Наталья Б.

Управление рисками проекта Идентификация рисков проекта - это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

- выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта;
степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
Наступление влияния рисков.
Необходимые меры приняты.
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Риски проектов Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае его наступления, будет иметь положительный или отрицательный эффект, по крайней мере, на один из целевых параметров проекта (время, стоимость, содержание, качество). У риска может быть одна или более причина, и, в случае его наступления, одно или более последствий. 2

Деловой риск - нормальный риск, связанный с предпринимательской деятельности, догорая предполагает разнообразные возможны для получения прибыли и убытков Чистый риск (подлежащий страхованию) - это: риск, предполагающий возможность или вероятность убытков без какой-либо возможности получения прибыли риск, которому необходимо уделить первостепенное внимание риск, который может быть передан другой стороне путем: заключения контракта, выдачи гарантии, страхованию. Основные типы риска 4

Управление рисками проекта - это систематический процесс выявления, анализа и реагирования на риски проекта; он включает процессы, которые связаны с: Проведением планирования управления рисками Идентификацией Анализом Реагированием Мониторингом и контролем на проекте Цели: Повысить вероятность и усилить последствия положительных случаев Понизить вероятность и ослабить последствия случаев, неблагоприятных для проекта Управление рисками проекта 5

Планирование управления рисками - это процесс, который определяет подход, планирование и осуществление операций управления рисками для проекта: Планирование процессов управления рисками важно для того, чтобы: убедиться, что уровень, тип, активность и видимость управления рисками сопоставимы как с самим риском, так и со значимостью проектной организации; обеспечить достаточно ресурсов и времени для операций управления проектами; создать согласованную основу для оценки риска; определить и утвердить методы и заявления заинтересованных сторон в отношении рисков; создать план управления рисками. Планирование управления рисками 7

Идентификация рисков - процесс определения того, какие риски могут повлиять на проект, и документирования их характеристик; для чего необходимо: выявить риск, который влияет на проект; указать внутренние и внешние источники риска; раскрыть причины и последствия риска; привлечь к участию соответствующих специалистов, заинтересованных лиц и внешних экспертов; отнести риски к определенной категории: риски управления проектами, организационные риски, внешние риски Выход процесса идентификации рисков - реестр рисков Идентификация рисков 8

Проведение качественного анализа рисков - это процесс оценки и вероятности наступления выявленных рисков, а также расстановка приоритетов в отношении рисков в соответствии с их потенциальным влиянием на цели проекта; для этого необходимо: оценить вероятность наступления или не наступления каждого выявленного риска; определить последствия каждого рискового случая о какой сумме идет речь «ли что может быть потеряно; оценить приоритетность рисков на основании их вероятности/последствия; выявите риски, которыми можно управлять (которые могут быть снижены). Проведение качественного анализа рисков 11

Оценка риска Факторы оценки включают: Прецедент (Наступал ли этот риск прежде?) Знание операции (Приходилось ли выполнять такую работу ранее?) Ресурсы и навыки Время, стоимость и качество Вероятность (Какова вероятность наступления риска?) Влияние (Каково его влияние на проект или бизнес?) 13

Измерение вероятности Вероятность Значение Низкая Срыв расписания, увеличение стоимости или ухудшение результата в потенциале маловероятно Умеренная Срыв расписания, увеличение стоимости или ухудшение результаты в потенциале возможны Высокая Срыв расписания, увеличение стоимости или ухудшение результаты в потенциале весьма вероятны 15

1. Определите приоритетность рисков, чтобы решить, заслуживают ли рисковые случаи вашего внимания 2. Определяйте приоритетность выявленных рисков только после проведения качественного анализа 3. Идентифицируйте 10 главных рисков Разработайте смягчающие меры для каждого из них 4. Регулярно пересматривайте и проводите оценку 10 главных рисков 5. Вносите рассмотрение 10 главных рисков в повестку дня регулярных совещаний по проекту Определение приоритетов рисков 20

Располагайте проанализированные рисковые случаи в порядке их значимости - от высокой к низкой По возможности используйте количественные инструменты систематизации; в ином случае пользуйтесь качественным анализом Рисковые случаи со сходной серьезностью указывайте отдельно Определяйте приоритетность рисковых случаев всей командой Не планируйте стратегии реагирования в рамках данного процесса Практический подход к определению приоритета рисков 21

Проведение количественного анализа рисков - это процесс числового анализа вероятности наступления каждого риска и их последствий для целей проекта, а также численного анализа общего проектного риска; для этого необходимо: рассчитать серьезность риска (подверженность риску) на основании вероятности риска и его влияния, которые были определены на этапе проведения качественного анализа рисков; определить приоритетность рисков, оцененных в числовом значении; составить список рисков по убыванию их серьезности; выявить риски, которыми можно управлять (которые могут быть снижены). Проведение количественного анализа рисков 22

К основным инструментам и методам для выявления рисков относятся: Сбор данных и методы их представления Опрос - используется для численного анализа вероятности и влияния рисков на цели проекта Распределение вероятностей - используется для представления неопределенности в значениях (непрерывные величины) или неопределенных событий (дискретные величины) Экспертные оценки - привлекайте специалистов, как внутренних, так и внешних, для оценки полученных данных и методов Инструменты и методы количественного анализа 23

Инструменты и методы количественного анализа Проведение количественного анализа рисков и метод моделирования Анализ чувствительности - помогает определить, какие риски имеют максимальное потенциальное влияние на проект Анализ ожидаемой денежной стоимости - статистический подход, который рассчитывает средний результат с учетом будущих сценариев, которым могут произойти или не произойти Анализ дерева решений - структурно обычно представляется в виде разветвляющейся диаграммы решений, которая описывает рассматриваемую ситуацию и последствия, которые могут иметь все возможные выборы Моделирование - переводит неопределенности, приведенные на детализированном уровне проекта, в потенциальное влияние на цели проекта 24

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и сокращения угроз целям проекта; для этого необходимо: выявить риски и их описание, область проекта, на которую они влияют, причины рисков и их возможное влияние на цели проекта; определить, кто владеет теми или иными рисками и несет за них ответственность; использовать результаты процессов проведения качественного и количественного анализа рисков; разработать согласованные стратегии реагирования для каждого риска в плане рисков; осуществить специфические действия для осуществления выбранных стратегий реагирования; оценить уровень ожидаемого остаточного риска после реализации стратегии; определить бюджет или время для реагирования; оценить возможные потери и резервные планы. План реагирования на известные риски 26

1. Создать список рисков с точки зрения их приоритета для этапа анализа рисков. 2. Продуматьклассы рисков, чтобы не затрачивать лишних усилий. 3. Разработать различные альтернативы реагирования: оценить альтернативы и выбрать наиболее подходящую альтернативу длякаждого риска и класса риска; включить отобранные альтернативы в план управления рисками, другие планы проекта и WBS. 4. Сообщить о принятых решениях соответствующим заинтересованным сторонам. Стратегия уменьшения риска (практический подход) 29

Избежать - избежание риска предполагает изменение плана управления проектом с целью устранений угрозы, которая исходит от неблагоприятного риска, изолирования целей проекта от влияния риска или снижения цели, которая находится под угрозой Передать - передача риска требует передачи негативного влияния угрозы и необходимости реагирования третьим лицам Снизить - снижение риска предполагает уменьшение вероятности и/или влияния негативного случая риска до приемлемого порога Стратегии реагирования на негативные риски и угрозы 30

Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства Планирование возможных потерь при рисках: подготовить план действий на случай наступления риска Средства на возможные потери или Рисковый резерв - Сумма денег или время, сверх запланированных, необходимые для снижения риска превышения целевых параметров проекта до приемлемого для организации уровня (самая типичная стратегия принятия) 33

Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении всего жизненного цикла проекта, включая: проведение контрольных экспертиз внешними специалистами; идентификация новых рисков, которые могут возникнуть в результате изменений; осуществление плана реагирования на риски в случае их наступления. Мониторинг и управление рисками 34

Убедитесь в том, что управление рисками действительно происходит! Привлекайте команду и заинтересованных лиц к процессу, не Делайте все самостоятельно. Включайте управление рисками в процессы планирования управления проектом. Выберите верные стратегии управления рисками (например, сдерживания или резервная) для каждого рискового случая. Осуществляйте мониторинг и управление рисками в регулярном порядке. Проводите переоценку риска после каждого рискового случая на предмер вероятности, последствий и новых случаев. Уведомляйте заинтересованные стороны о рисках должным образом. Удостоверьтесь в том, что план управления рисками соблюдается Роль менеджера проекта в управлении рисками 35

Управление рисками имеет важное значение для успеха проекта Используйте управление рисками целью достижения максимально положительного результата и минимизации негативных последствий Документируйте стандарты и процедуры управления рисками и регулярно пересматривайте их с командой проекта Ключевые идеи 36

Ключевые идеи раздела Принимайте меры для оценки и контроля каждого элемента риска Формально оценивайте результат каждого действия Риск включает в себя как возможности получения прибыли, так и потенциальную вероятность убытков Управление рисками - повторяющийся процесс, который осуществляется на всем протяжении жизненного цикла проекта 37

Основная и главная причина, по которой возникают риски проекта — это неопределенность, сопровождающая каждый проект. Одни риски проекта могут быть известны, это те риски, которые определены, оценены и для которых возможно разработать план управления этими рисками. Но есть риски проекта неизвестные — это риски, которые не идентифицированы и не могут быть оценены в данный момент. Хотя специфические риски и условия их возникновения чаще всего не определены, опытные менеджеры проекта знают, что достаточно большую часть рисков можно предвидеть.

Выполняя проекты с высокой степенью неопределенности в таких областях как, цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками проекта. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и специфику корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBoK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы вкратце рассмотрим процедуры управления рисками.

Управление рисками проекта — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
— качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Планирование управления рисками

Планирование управлением рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков проекта

Идентификация рисков проекта определяет, какие риски могут влиять на проект. А также документирует параметры этих рисков. Идентификация рисков будет неэффективной, если она будет проводиться нерегулярно. Важнейшим условием успешной работы с рисками является их постоянная идентификация, в противном случае, менеджер проекта рискует пропустить важные риски, что, в свою очередь, может привести к краху всего проекта.

Именно поэтому менеджер проекта, чтобы идентифицировать риски проекта должен привлекать как можно больше участников: команду проекта, заказчиков, пользователей, независимых экспертов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков проекта

— процесс качественного анализа выявленных рисков и определения рисков, требующих особого внимания или быстрого реагирования. Качественная оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков помогает выявить условия, при которых возникают отдельные риски проекта, а также оценить степень влияния рисков на проект. Использование этого метода помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. Риски проекта необходимо переоценивать в течение всего жизненного цикла проекта.

Рис.1 — Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков проекта

Количественная оценка рисков необходима для определения вероятности возникновения рисков, а также влияния последствий рисков на проект. Этот процесс является очень важным, т.к. помогает команде управления проектом верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков проекта позволяет определять:

Вероятность успешности проекта;
Влияние риска на проект и объем дополнительных затрат, которые необходимы для работы с рисками;
Критические риски проекта, требующие срочного реагирования со стороны команды проекта;
Дополнительные затраты всего проекта, связанные с работой с рисками, а также прогноз сроков завершения проекта.

Количественная оценка рисков обычно сопровождает качественную оценку рисков, более того, оба эти процесса, для эффективного их использования, требуют процесс идентификации рисков.

Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться как отдельности, так и вместе, все зависит от опыта команды управления проектом, доступного бюджета и времени.

Рис.2 — Количественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это поиск и выработка способов снижения или повышения воздействия рисков на проект. Те риски проекта, которые отрицательно влияют на проект, команда проекта стрмиться свести к нулю, а риски проекта влияющие положительно на результат проекта команда стремиться приблизить и увеличить.

Планирование реагирования на риски проекта включает в себя идентификацию и ранжирование каждого риска по категориям. Эффективность этого процесса определяет насколько последствия воздействия рисков на проект будут положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, доступности ресурсов и временным затратам. Обычно для каждого из важных рисков вырабатывается несколько вариантов стратегий реагирования на риски проекта.

Мониторинг и контроль рисков проекта

Мониторинг и контроль — определяют остаточные риски проекта, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль рисков проекта должен выполняться в течение всего проекта.

Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта.

Целью мониторинга и контроля является:

Насколько качественно применяется реагированик на риски проекта;
Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом;
Выявление наступления рисков;
Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены;
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Рис.3 — Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.

Андриус Кутис

Просмотры: 35 860

Ключевые слова: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ; РИСК; ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА; МЕХАНИЗМЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ; ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ; МЕТОДОЛОГИЯ; PROJECT MANAGEMENT; RISK; PROJECT LIFE CYCLE; MECHANISMS OF ACTION; THE POTENTIAL RISKS; THE METHODOLOGY.

Аннотация: В статье описываются возможные риски в управлении проектами, даются рекомендации при планировании проекта с целью выявления всех возможных рисков.

На сегодняшний день, если речь заходит о управлении проектами ее невольно связывают с темой возможных рисков. Каждый проект, новый или старый, имеет свой жизненный цикл. Таким образом, зарождается проект с планирования, который направлен на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации. Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. Так, например, часто могут быть изменения в ходе реализации проекта. Изменения чаще всего происходят внутри проекта, но и во внешнем окружении им свойственно быть. В следствии этого, часто происходит перепланирование проекта или же уточнения планов реализуемого проекта, из этого можно сделать вывод, что процесс планирование может существовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта. Инициация проекта — процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Для достижения целей проекта нужно создавать специальные структуры, которые будут включать: команду проекта и команду управления проектом. Во многом, от эффективности таких структур будет завесить успех всего проекта.

Стоит отметить о возможных рисках, которые могут присутствовать на пути всего жизненного цикла проекта. В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может не только оказывать негативные последствия, но и позитивные, приводя к улучшению количественные и качественные показатели характеристик конечных целей реализуемого проекта. Если рассматривать риск, как неотъемлемую часть в жизненном цикле проекта, то следует провести анализ возможных проектных рисков. Ранжируются анализы проектных рисков на качественный и количественные.

Качественная оценка рисков — процесс качественного анализа, который требует быстрое реагирование. Такая оценка рисков может определить важность риска и способ реагирования на этот риск. Расставить приоритеты для разных критерий и категорий рисков поможет доступность информации по этим рискам. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков. Также помогает менеджеру или его группе во главе с ним верно принимать решения — влияние последствий рисков на проект. Такие оценки рисков, как количественная и качественная могут использоваться по отдельности или вместе. Зависит от располагаемого бюджета, времени и необходимости в таких оценках рисков.

Следует выделить раздел в плане проекта для результатов анализа риска, который будет включать описание рисков, механизмы воздействия, меры по защите от предполагаемых рисков. Под факторами рисков подразумевают события, которые могут осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на реализацию намеченного плана проекта, или какие-либо условия, вызывающее неопределенность конечного результата ситуации. Так же, некоторые события, которые были указаны, можно было предвидеть, а другие невозможно предугадать. Если говорить о анализе рисков, то он проводится с точки зрения: причин возникновения, возможных негативных последствий, прогноз конкретных мероприятий, позволяющих свести к минимуму риск. Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. Риск, который связан с проектами характеризуется следующими факторами: вероятность риска; событие, связанное с риском; стоимостные, не стоимостные факторы, подвергаемые риску.

Применения метода построения дерева решений проекта. Когда у вас имеется небольшое число переменных и наименьшее число сценариев развития проекта для анализа рисков можно воспользоваться данным методом. Большое преимущество данного метода — в его наглядности. Для построения дерева решений при анализе рисков осуществляется последовательный сбор данных, который включает следующие шаги: определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта; определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта; определение времени наступления ключевых событий; формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события; определение вероятности принятия каждого решения; определение стоимости каждого этапа осуществления проекта. С помощью построения дерева решений можно понять вероятность каждого сценария.

Что бы максимально изучить возможные риски в проекте, можно использовать метод моделирование Монте-Карло. Это совокупность методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Итогом данного метода выступает вероятность возможных результатов проекта. Однако, существует сложность в применении данного метода из-за переменных, которые некорректно специфированны и могут привести к неточным заключениям.

Говоря о методах снижения риска, можно сказать что все методы, которые позволяют свести к минимуму проектные риски можно разделить на три группы.

Распределение рисков позволяет ранжировать риски между участниками проекта. Такое распределение между участниками проекта является эффективным способом. Данное распределение рисков между участниками проекта повышает надежность достижения результата. Правильнее всего сделать ответственного за конкретный вид риска, который может качественно контролировать данный им риск.

Резервирование средств на покрытие внезапных (незапланированных) расходов. Если участники проекта не могут обеспечить реализацию проекта до рискового события сами, то необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков — передача определенных рисков страховой компании.

Эффективность методов снижения всех рисков определяется с помощью определённого алгоритма: рассматривание риска, который имеет наибольшую важность для проекта; определяется перерасход данных средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определение перерасхода средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определяется перечень возможных мероприятий, которые направленны на уменьшение вероятности и опасности рискового события; определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; сравнение требуемых затрат на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий; процесс составления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Комплексное исследование всевозможных рисков на первоначальном этапе проекта с помощью данных подходов и методов предпринимается не только в анализе рисков. Благодаря таким исследованиям, выводы оказывают помощь на стадии реализации проекта, так как анализ таких рисков проекта не должен ограничиваться фактами. В процессе управления рисками проводятся определенные шаги, такие как: выявление предполагаемых рисков; анализ и оценки проектных рисков; выбор выборов управления рисками; применение выбранных методов; оценку результатов управления рисками. Управление рисками осуществляется на всех стадиях жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих действий со стороны менеджера проекта.

Характеризуя аспекты методов управления рисками проекта, необходимо выделить четкую направленность, которая позволяет не только выделить факторы риска, но и смоделировать процесс реализации проекта. Оценить возможную вероятность тех или иных возникших последствий неблагоприятной ситуации. Предложить мероприятия, которые бы компенсировали риски, подобрать методы, отслеживать фактическую динамику проекта, и скорректировать направление, с целью улучшения. Так же при начальном этапе планирования проекта, его зарождения, необходимо применять все методы к разработке такого проекта. Что бы свести к минимуму всевозможные риски, которые могут возникнуть на этапе реализации, так и после реализации, следует применять различные мероприятия для моделирования рисков (такие как мозговой штурм, системный анализ). Целью управления проектными рисками является не только углубление в анализ проекта, но и повышение эффективности решений.Роль главного исполнителя всех методов и принятия решений, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта или команды с его участием.

Так, методы управления в условиях риска (проектными рисками) могут быть мощным средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления.

Список литературы

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. // — М., 2004. — С.56-57.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. // -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — С.155.
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов «Менеджмент орг.» // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, под общ. ред. И.И. Мазура. -2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. С.433-434.