Ф.И.О. ___________________________________________________________

Кандидат на замещение ____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено ___________________________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата ___________________

Характеристика	Выше среднего (3)	Средний (2)	Ниже среднего (1)
1. Опыт работы
Комментарии:
2. Образование
Комментарии:
3. Личные характеристикики
3.1. Зрелость
3.2. Лидерство
3.3. Групповая работа
3.4. Аналитические способности
3.5. Уверенность в себе
3.6. Ориентированность на интересы клиента
3.7. Коммуникабельность
Общая оценка
Комментарии:

Рассмотреть как кандидата на другую должность

Отказать

Подпись: ______________________

Профессиональное развитие и обучение персонала

Пример : русско-американское СП потеряло 100 тыс. долларов (годовой фонд оплаты труда) на том, что вовремя не обучило персонал работе на новом оборудовании, чем задержало ввод его в действие на 2 месяца.

Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности .

Роль профессионального обучения возрастает с каждым годом: если выпускнику вуза 30-з гг. полученных в нем знаний хватало на 30-40 лет, сегодня специалист должен переучиваться каждые 5-7 лет.

Ведущие компании сегодня взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – одной из основных статей расходов. IBM, GM, Моторола ежегодно тратят более миллиарда долларов каждая на профессиональное развитие и обучение сотрудников в собственных вузах.

Профессиональное обучение важно как для сотрудника транснациональной корпорации, так и для сотрудника небольшой компании, так как его конечная цель – повышение конкурентоспособности фирмы.

Профессиональное развитие – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда з/платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, отдачей от них является повышение производительности.

Например: после прохождения 40-часовой программы обучения ведению переговоров и месячной стажировки коммерческие агенты московского отделения ТНК повысили объем реализации с 2 млн. долларов до 2,7 млн. долларов в месяц.

Помимо повышения финансовых результатов вложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат в организации, повышают мотивацию. Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможности профессионального роста внутри организации.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, дает уверенность в себе.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области , то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и теми знаниями и навыки, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий сотрудника службы человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свое видение проблемы.

Для определения потребностей профессионального развития необходимо понимать, из чего складываются потребности организации в развитии персонала:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство)

Развитие техники и технологии , ведущее к появлению новой продукции, услуг, методов производства

Изменение стратегии развития организации

Освоение новых видов деятельности.

Традиционным методом определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации обсуждаются перспективы профессионального развития, и составляется план индивидуального развития. Сведенные вместе индивидуальные планы дают основу программы профессионального развития фирмы. В ней определяются цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Сегодня более популярными становятся центры оценки персонала, в которых с помощью методов психологического тестирования определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов с портретом “идеального сотрудника позволяет определить пробелы в подготовке и наметить программу их ликвидации.

Эта форма оценки кандидата , составленная на основе основных компетенций, позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

Бланк оценки кандидата

Ф.И.О. кандидата: _________________________________________________________

Претендует на вакансию: ___________________________________________________

Дата интервью: «_________»____________20__ года

Установленное время начала интервью: ____________________________________

Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания):_________

Первое впечатление от кандидата:______________________________________________

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки: _______________________________________

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности:_________

Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации : __________________________

Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании: ___________

Соответствие дополнительным требованиям: ____________________________________

Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке.

Внешний вид

1. Неопрятный.
2. Небрежность в одежде.
3. Опрятный.
4. Уделяет особое внимание своему внешнему виду.
5. Безупречный.

1. Резкий, раздражающий.
2. Невнятный.
3. Приятный.
4. Ясный, понятный.
5. Экспрессивный, энергичный.

Физическое состояние

1. Неприятная, нездоровая внешность.
2. Неэнергичный, апатичный.
3. Хорошая физическая форма, приятная внешность.
4. Бодрый, энергичный.
5. Очень энергичный, в отличной форме.

Поведение

1. Нервный.
2. Стеснительный.
3. Манерный.
4. Напряженный.
5. Смущенный.
6. Спокойный.
7. Адекватный.
8. Необычайно выдержанный.

Уверенность

1. Застенчивый.
2. Заносчивый.
3. Последовательный, доказательный.
4. Достаточно самоуверенный.
5. Прямолинейный.
6. Демонстрирует уверенность.
7. Необычайно самоуверенный.

Ход мыслей

1. Нелогичный.
2. Неопределенный.
3. Неясный.
4. Распыляется по пустякам.
5. Ясно выражается, слова адекватны значениям.
6. Убедительный.
7. Логичный.
8. Необычайная способность в логике мысли.

Гибкость ума

1. Тугодум, медленно соображает.
2. Равнодушно воспринимает сказанное.
3. Внимателен, четко выражает свои мысли.
4. Сообразителен, задает адекватные вопросы.
5. Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей.

Мотивации и амбиции

1. Вял, не амбициозен.
2. Отсутствие интереса к саморазвитию.
3. Демонстрирует стремление к саморазвитию.
4. Определяет будущие цели, хочет добиться успеха.
5. Высокие амбиции, саморазвитие.

Опыт работы, образование

1. Не соответствуют должности.
2. Не соответствуют, но полезны.
3. Соответствуют.
4. Выше требуемого.
5. Особо подходящие.
6. Продолжает учиться, повышать уровень.

Личность кандидата

1. Незрелый, импульсивный.
2. Упрямый.
3. Разумный, зрелый.
4. Кооперативный.
5. Ответственный.
6. Зрелый, самодостаточный.

Отношение к прежнему месту работы

1. Ярко негативное.
2. Демонстрирует недовольство.
3. Уклоняется от прямых вопросов.
4. Выражает позитивное отношение.
5. Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-».

Опыт практической работы

1. Опыт практической работы отсутствует.
2. Опыт практической работы очень мал и совершенно недостаточен, чтобы справляться с работой.
3. Опыт практической работы недостаточен и это бывает, мешает успешному выполнению возложенных обязанностей.
4. Опыт практической работы достаточен для удовлетворительного выполнения обязанностей.
5. Обладает достаточным опытом практической работы, что позволяет успешно справляться с работой.
6. Обладает большим опытом практической работы.
7. Обладает исключительно большим опытом практической работы.

Профессиональные знания

1. Профессиональные знания практически отсутствуют.
2. Профессиональные знания поверхностные, не имеет необходимых профессиональных знаний.
3. Не имеет достаточных профессиональных знаний, что сказывается на практике.
4. Профессиональные знания достаточные для удовлетворительного решения практических профессиональных вопросов.
5. Имеются достаточные для работы профессиональные знания вопросов.
6. Профессиональные знания прочные, глубокие, позволяют легко разбираться в практических профессиональных вопросах.
7. Профессиональные знания исключительно глубокие и обширные, отлично разбирается во многих практических профессиональных вопросах.

Умение планировать

1. Не умеет планировать даже простую работу.
2. Плохо справляется с планированием работы .
3. Недостаточно хорошо умеет планировать.
4. Умение планировать работу развито в средней степени, удовлетворительно планирует.
5. Умение планировать работу в необходимой мере.
6. Хорошо умеет планировать работу.
7. Прекрасно умеет планировать работу.

Умение перерабатывать информацию

1. Умение перерабатывать информацию практически отсутствует. Необходимые для работы письма, чертежи, документы могут месяцами лежать на столе.
2. Получаемую информацию усваивает и передает очень медленно, документы без нужды залеживаются.
3. Обычно довольно медленно принимает, анализирует и передает информацию, что иногда тормозит работу других.
4. Умение перерабатывать необходимую для работы информацию развито в средней степени.
5. Обычно принимает, анализирует, передает, передает информацию с необходимой для работы скоростью.
6. Хорошо развито умение перерабатывать текущую информацию, что помогает успешно справиться с работой.
7. Исключительно быстро и оперативно перерабатывает необходимую для работы информацию.

Организаторские способности

1. Организаторские способности практически отсутствуют.
2. Организаторские способности развито слабо. Организованную работу выполняет с трудом и ошибками.
3. Организаторские способности развито недостаточно. Не всегда может организовать работу людей.
4. Организаторские способности достаточны для удовлетворительного решения организованных вопросов.
5. Обладает необходимыми организаторскими способностями, может организовать работу людей.
6. Хороший организатор, умеет правильно и быстро организовать эффективную работу людей.
7. Прекрасный организатор отлично умеет организовать эффективную работу людей.

Использование прав и власти

1. Совершенно не знает и не умеет использовать свои права и власть.
2. Редко использует свои права и власть.
3. Использует свои права и власть в недостаточной для работы мере.
4. Знает свои права и полномочия, удовлетворительно использует их на практике.
5. Хорошо знает и полной мере использует свои права и полномочия но, никогда не превышает их.
6. Хорошо знает и полной мере и полной мере использует свои права и полномочия, порою даже несколько превышая их.
7. Отлично знает, в полной мере использует свои права и полномочия. Часто их превышает.

Поведение в стрессовой ситуации

1. Умение найти выход в стрессовой ситуации отсутствует.
2. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито слабо. Явно не хватает характера, чтобы найти выход.
3. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито недостаточно. Иногда не хватает характера, чтобы найти выход.
4. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито в средней мере. Не всегда хватает характера, чтобы найти выход.
5. Умение найти выход в стрессовой ситуации достаточно развито. Чаще всего хватает характера, чтобы найти выход.
6. Умение найти выход в стрессовой ситуации хорошо развито. Обычно хватает характера, чтобы найти выход.
7. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито очень хорошо. Обладает твердым характером и может вырваться даже из безвыходного положения.

Лидерские способности

1. Лидерские способности практически отсутствуют. Не обладая официальной властью, не может организовать и повести за собой людей.
2. Явно не хватает лидерских способностей.
3. Иногда недостает лидерских способностей для организации работы с людьми.
4. Лидерские способности развиты в средней степени.
5. Лидерские способности достаточно развиты для организации работы людей.
6. Обладает хорошими лидерскими способностями.
7. Исключительные лидерские способности. Даже не обладая официальной властью, прекрасно организует работу.

Самостоятельность

1. Не может самостоятельно решать простые вопросы.
2. Явно недостает самостоятельности. Постоянно нуждается в помощи, подсказках, указаниях .
3. Иногда недостает самостоятельности и тогда нужна помощь в работе.
4. Самостоятельность развита в средней мере.
5. Самостоятельность достаточно развита. Решает многие вопросы, касающиеся работы.
6. Обладает большой самостоятельностью в решении вопросов, касающиеся работы.
7. Обладает исключительной самостоятельностью в работе. Все вопросы решает, не ожидая чьей-либо помощи.

Уровень культуры

1. Уровень культуры крайне низок, примитивные интересы и потребности.
2. Уровень культуры довольно низок.
3. Уровень культуры не очень высок.
4. Имеет средний, присущий многим людям, уровень культуры.
5. Обладает достаточно высоким культурным уровнем.
6. Обладает высоким культурным уровнем.
7. Обладает очень высоким культурным уровнем.

Способность понять суть дела

1. Способность понять суть дела практически отсутствует. Даже простую вещь надо много раз объяснить.
2. Способность понять, суть дела развито слабо. Часто при изучении того или иного вопроса не может выделить главное из второстепенного.
3. Способность понять, суть дела развита недостаточно. При изучении того или иного вопроса с трудом выделяет главное из второстепенного.
4. Способность понять суть дела развита средне, удовлетворительно выделяет главное из второстепенного при изучении различных вопросов.
5. Способность понять суть дела развита выше среднего уровня, может достаточно быстро разобраться в том или ином вопросе и выделить главное.
6. Способность понять суть дела хорошо развита. Может быстро вникнуть в суть дела и выделить из второстепенного.
7. Способность понять суть дела очень хорошо развита. Обладает исключительной способностью мгновенно схватить суть вопроса, сразу понять ситуацию, выделить главное.

Способность решать сложные задачи

1. Способность решать сложные задачи практически отсутствует. Может решать лишь самые примитивные задачи.
2. Способность решать, сложные задачи развито слабо, может выполнять лишь простые задачи.
3. Способность решать сложные задачи недостаточно развита для работы.
4. Способность решать сложные задачи развита удовлетворительно.
5. Способность решать сложные задачи достаточно для работы.
6. Способность решать сложные задачи хорошо развита. Справляется с работой высокой сложности.
7. Обладает прекрасной способностью выполнять самые сложные задачи.

Стремление к новому

1. Стремление к новому практически отсутствует, выступает против всяких новшеств.
2. Скептически относится к нововведениям и реорганизациям, старается держаться от них в стороне.
3. Иногда может поддержать полезное начинание, хотя это не особенно ему нравится.
4. Относится к нововведению, реорганизациям достаточно спокойно.
5. Стремится поддержать многое начинания, нововведения и реорганизации.
6. Обычно излишне увлекается различными нововведениями и реорганизациями, хочет жить и работать по-новому.
7. Большой новатор. Душой болеет за новое, не представляет, как можно жить и работать по- старому.

Наличие собственного мнения

1. Даже по пустяковым вопросам не имеет собственного мнения.
2. Обычно избегает высказывать собственное мнение даже по второстепенным вопросам.
3. Редко высказывает собственное мнение, даже в тех случаях, когда его имеет.
4. Особенно высказывает собственное мнение только в тех случаях, когда о нем спрашивают.
5. Обычно избегает высказывать собственное мнение, иногда даже в тех случаях, когда оно не очень хорошо придумано.
6. Часто высказывает собственное мнение, даже по таким вопросам, в которых не очень хорошо разбирается.
7. Стремится по любым вопросам высказывать собственное мнение, даже по таким, в которых абсолютно не разбирается.

Умение увидеть перспективу

1. Умение увидеть перспективу отсутствует. Видит только текущий момент.
2. Умение увидеть перспективу ограничено. Текущие вопросы столь актуальны, что некогда посмотреть вдаль, разглядеть перспективу.
3. Умение увидеть перспективу развито недостаточно для работы.
4. Умение увидеть перспективу имеется в средней мере, как у большинства людей.
5. Достаточно полно и своевременно видит перспективу.
6. Хорошо видит и понимает перспективу, умеет своевременно прогнозировать развитие событий в будущем.
7. Обладает исключительной способностью видеть перспективу и заблаговременно предпринимать меры с учетом развития будущих событий.

Целеустремленность

1. Целеустремленность практически отсутствует. Живет без определенной цели, только сегодняшним днем.
2. Обычно какой-либо далекой цели в жизни не ставит, любые планы простираются только на ближайший месяц.
3. Поставленные цели в жизни и в работе скорее можно называть мечтами, так как они нереальны.
4. Время от времени ставит перед собой цели на несколько месяцев жизни и старается их выполнить.
5. Ставит вполне реальные выполнимые цели обычно на ближайший год жизни.
6. Имеет систему тактических на ближайшие годы целей жизни, проявляет достаточное упорство для их достижения.
7. Исключительно сильно развита целеустремленность. Ставит перед собой как стратегические на всю жизнь цели, так и тактические на ближайшие годы. Проявляет редкое упорство и изобретательность для их достижения.

Решительность

1. Решительность отсутствует, долго колеблется и мнется, прежде чем решить самый простой вопрос.
2. Решительность развита слабо. Ее явно не хватает, не может своевременно принять решение.
3. Решительность развита недостаточно. Иногда не может своевременно принять решение.
4. Решительность развита в средней степени. Не всегда хватает решительности, но нельзя назвать и нерешительным.
5. Решительность достаточно развита. Чаще всего хватает решительности даже при решении довольно сложных вопросов.
6. Решительность сильно развита. Своевременно принимает решения при сложных вопросах.
7. Решительность развита очень сильно. Обладает исключительной быстротой принятия решений.

Настойчивость и упорство

1. Настойчивость и упорство практически отсутствует. Не может хоть в какой-либо мере проявить настойчивость и упорство, чтобы дело довести до конца.
2. Явно не хватает настойчивости и упорства, чтобы дело довести до конца.
3. Иногда не хватает настойчивости и упорства, чтобы дело довести до конца.
4. Настойчивость и упорство развиты в средней мере.
5. Чаще всего хватает настойчивости и упорства, чтобы дело довести до конца.
6. Обладает большой настойчивостью и упорством, не любит останавливаться, пока дело не доведет до конца.
7. Обладает очень большой настойчивостью и упорством, не остановится, пока не достигнет цели.

Самооценка

1. Самооценка крайне низка, всегда недооценивает свои способности и возможности.
2. Довольно низкая самооценка, часто недооценивает свои способности и возможности.
3. Самооценка ниже среднего уровня. Бывает, что недооценивает свои способности и возможности.
4. Самооценка среднего уровня. Считает себя не хуже, но и не лучше большинства людей.
5. Оценивает себя выше среднего уровня. Иногда немного переоценивает свои способности и возможности.
6. Высокая самооценка. Излишне самонадеян, часто переоценивает свои способности и возможности.
7. Очень высокая самооценка. Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои способности и возможности.

Исполнительность, дисциплинированность

1. Исполнительность, дисциплинированность практически отсутствуют. Выполняет распоряжения по своему усмотрению, не считая себя к тому обязанным.
2. Явно не хватает исполнительности и дисциплинированности, нередко не выполняет распоряжения руководства.
3. Иногда недостает исполнительности и дисциплинированности, бывает, что не выполняет отдельных распоряжений, находя этому различные объяснения.
4. Исполнительность и дисциплинированность развиты в средней мере.
5. Достаточно исполнительности и дисциплинированности, старается точно выполнять распоряжения руководства.
6. Высокая исполнительность и дисциплинированность, даже в мелочах не хочет отклониться от распоряжения руководства.
7. Очень высокая исполнительность и дисциплинированность, любую просьбу руководства воспринимает как приказ и принимается ее выполнить, даже если видит более рациональное решение.

Требовательность к себе

1. Требовательность к себе практически отсутствует. Прощает себе любые свои ошибки и проступки.
2. Явно не хватает требовательности к себе.
3. Иногда недостает требовательности к себе.
4. Требовательность к себе выражена в средней мере.
5. Чаще всего бывает достаточно требовательным к себе.
6. Обладает высокой требовательности к себе.
7. Крайне требователен к себе, тяжело переживает за незначительные свои ошибки и проступки.

Коммуникабельность

1. Постоянная замкнутость, сосредоточенность на своих мыслях и переживаниях мешает найти общий язык с другими людьми .
2. С трудом находит общий язык, но не умеет располагать к себе людей и работать с ними.
3. Коммуникабельность развита недостаточно для работы, не всегда может расположить к себе людей и найти общий язык.
4. Коммуникабельность развита в средней степени. Хотя и не всегда, но может найти общий язык с людьми.
5. Коммуникабельность достаточно развита, в большинстве случаев может расположить к себе людей, и находит с ними общий язык.
6. Легко располагает к себе людей и находит с ним общий язык.
7. Прекрасно умеет располагать к себе людей и находить с ними общий язык.

Стремление к повышению квалификации

1. Совершенно не интересуется повышением своей квалификации, отказывается от любых форм обучения.
2. Обычно не интересуется повышением своей квалификации.
3. Мало интересуется повышением своей квалификации, и только в удобных для себя формах обучения.
4. Повышение квалификации рассматривает как необходимое для работы дело, хотя обучается без большого желания.
5. Готов к повышению квалификации, охотно обучается на различных курсах, факультетах.
6. Стремится к повышению квалификации в самых различных формах, занимается самостоятельно, охотно обучается на различных курсах, факультетах.
7. Повышение квалификации считает своим профессиональным долгом, интенсивно занимается самоподготовкой, всегда охотно обучается на различных курсах, факультетах.

Умение налаживать деловые отношения

1. Совершенно не умеет налаживать деловые отношения с другими предприятиями, а также с другими подразделениями своего предприятия.
2. Явно не хватает умения налаживать деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также с другими подразделениями своего предприятия.
3. Иногда недостает умения налаживать деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.
4. Умение налаживать деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия развито в средней мере.
5. Умение налаживать необходимые деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.
6. Умения налаживать хорошие деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.
7. Умения налаживать отличные деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.

Справедливость

1. Справедливость в отношении с другими людьми отсутствует.
2. Явно не хватает справедливости по отношению к другим людям.
3. Иногда не хватает справедливости в отношениях с другими людьми.
4. Справедливость в отношениях с другими людьми проявляется так же часто, как и у других.
5. Обычно достаточно справедлив в оценке других людей.
6. Часто проявляет справедливость в оценке других людей.
7. Всегда проявляет справедливость в отношениях с другими людьми.

Вежливость и тактичность

1. Вежливость и тактичность практически отсутствует. Часто грубит и ведет себя бестактно по отношению к другим людям.
2. Явно не хватает вежливость и тактичность в отношениях с людьми.
3. Иногда недостает вежливости и тактичности в отношениях с людьми.
4. Вежливость и тактичность в отношениях с людьми проявляются в средней мере.
5. Обычно ведет себя с людьми вежливо и тактично.
6. Часто ведет себя с людьми достаточно вежливо и тактично.
7. Всегда ведет себя с людьми исключительно вежливо и тактично.

Направленность на дело

1. Направленность на дело отсутствует. Интересы для дела всегда стоят на последнем месте, о них вспоминают только тогда, когда это выгодно.
2. Направленность на дело выражена слабо. При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами дела.
3. Направленность на дело выражена недостаточно. При решении тех или иных вопросов недостаточно руководствуется интересами дела.
4. Направленность на дело выражена в средне мере. При решении тех или иных вопросов умеренно учитывает и интересы дела.
5. Направленность на дело достаточно выражена. В большинстве случаев, при решении различных вопросов старается исходить из интересов дела.
6. Направленность на дело выражена сильно. При решении различных вопросов руководствуется только интересами дела.
7. Направленность на дело выражена очень сильно. Исключительно предан интересам дела.

Работоспособность

1. Работоспособность очень низкая. Работает очень вяло, быстро устает.
2. Работоспособность низкая. Работает довольно медленно, с большими перерывами на отдых.
3. Работоспособность ниже среднего уровня. Работает не очень интенсивно.
4. Работоспособность не хуже, чем у других, работает с удовлетворительной интенсивностью.
5. Работоспособность выше среднего уровня. Работает достаточной интенсивностью.
6. Работоспособность высокая, может трудиться значительно быстрее, интенсивнее и с большой отдачей, чем большинство людей.
7. Поразительная работоспособность, практически за несколько человек.

Отношение к работе

1. Совершенно не любит работу и сам от этого страдает.
2. Не любит свою работу, не нравится ее характер и содержание.
3. Работа не очень нравится, хотя отдельные ее элементы привлекают.
4. В целом, работа нравится, хотя одну часть работы делает с удовольствием.
5. Работа нравится, относится к ней с интересом.
6. Работа очень нравится.
7. Очень любит свою работу, уделяет ей почти все свое свободное время.

Устойчивость морали

1. Устойчивость морали отсутствует. Не соблюдает моральные требования общества.
2. Явно не хватает устойчивых моральных ценностей.
3. Иногда бывают заметны пробелы в моральном воспитании.
4. Отношение к морали и ценностям общества такое же, как и у большинства людей.
5. Характеризуется моральной устойчивостью, уважением и соблюдением общественных ценностей.
6. Характеризуется высокой моральной устойчивостью, уважением и точным соблюдением общественных ценностей.
7. Характеризуется очень высокой моральной устойчивостью, уважением и очень точным соблюдением всех общественных ценностей.

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 26 декабря 2006 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Сущность собеседования в целом

1.1 Понятие собеседования, его цели и задачи

По своей сущности - собеседование это средство двусторонней коммуникации. Его основной целью является обеспечение обмена информацией таким образом, чтобы выработать соответствующее направление действий на будущее. Собеседование отличается от простого сообщения (в которое оно может неудачно превратиться) двусторонним потоком информации. Префикс "интер" в слове интервью (собеседование) означает "меж". Собеседование возможно не только при приёме на работу, собеседование часто используется как форма экзамена, в том числе квалификационного экзамена при аттестации. Оценочное собеседование - определение лиц с необходимыми способностями и целеустановками, которые могли бы стать хорошими работниками организации. Большинство собеседований преследуют конкретные цели. Собеседования при оценке кадров могут включать такие вопросы, как налаживание и улучшение взаимопонимания между руководителем и его подчиненным, или изменение отношения подчиненного к какой-то конкретной проблеме или аспекту его работы. При собеседовании при отборе кадров задача может заключаться в выборе (организацией) кандидата с наиболее подходящим уровнем способностей и мотивации, для выполнения работы в соответствии с предъявляемыми требованиями и выборе (кандидатом) организации как подходящего места для применения своих способностей. Общей целью любого собеседования является выявление фактов, и на этой основе - формулирование соответствующих решений и выработка планов действий, которые обе стороны принимают к исполнению. Концепция двусторонних обязательств является центральной в достижении целей собеседования. Собеседование удается или не удается по обусловливаемому им действию, и там, где нет обязательства, это действие либо не происходит, либо оно не удовлетворительно. Эта теория может показаться нереалистичной или бессмысленной для тех, кто привык считать собеседование в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор. Во время собеседование при отборе кадров происходит встреча с потенциальным работодателем или его представителем. Цель такого собеседования -- познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы. Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию, как будущее место работы.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования - получение информации, которая позволит:

1) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

2) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности какие качества и навыки преобладают. А какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность;

3) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации). В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

1.2 Правила проведения собеседования

Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии: - контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; - модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность; - должностные инструкции; -план собеседования; -подготовленные заранее для собеседования вопросы - комплект бланков для записи ответов претендентов; - выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; - подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.). Необходимо сделать помещение максимально уютным, не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном -- позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном -- «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течение рабочего дня -- не более пяти.

2. Методики проведения собеседования

2.1 Виды и типы собеседования

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, недостаточно хорошо знать кандидата и проч. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Умение профессионально и грамотно проводить собеседования -- ключ к успеху не только hr-менеджеров и рекрутеров кадровых агентств, но и владельцев собственного бизнеса и сотрудников, занимающих руководящие должности.

С каждым днем инструментарий специалистов по подбору персонала пополняется новыми разработками в области оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа предыдущего опыта работы. Тем не менее, сегодня можно выделить несколько основных типов собеседований (интервью), которые повседневно используют миллионы работодателей по всему миру.

По функциональности:

·отсеивающее собеседование;

·отборочное собеседование;

·финальное собеседование.

По структуре проведения:

· свободное собеседование;

· ситуационное собеседование (ситуационное интервью);

· стрессовое собеседование (стрессовое интервью);

· собеседование по компетенциям (интервью по компетенциям);

· смешанное собеседование.

По формату проведения:

· телефонное / видео собеседование;

· индивидуальное собеседование;

· массовое собеседование.

Отсеивающее интервью, как правило, проводится по телефону. Основная цель данного мероприятий обозначена в самом его названии - отсеять случайных кандидатов, которые явным образом не соответствуют заявленным критериям и ожиданиям работодателя. Отборочное интервью - это следующий этап взаимодействия специалиста по подбору персонала с кандидатами, прошедшими отсеивающий фильтр. Во время данного вида собеседования оценивается основная масса информации о претендентах на вакантную должность: опыт работы, личностные качества, основные мотивы, зарплатные ожидания, готовность к выходу на работу и т.д. В зависимости от количества соискателей, допущенных к отборочному интервью и числа лиц, принимающих решение о дальнейшем взаимодействии с претендентами, определяется и количество встреч с каждым конкретным человеком. Таким образом, на данном этапе, одному кандидату может быть назначено от одной до нескольких встреч с представителями компании работодателя. Общим итогом отборочного интервью становится выделения нескольких специалистов для финальной (завершающей) стадии подбора персонала.

Финальное интервью. Здесь можно выделить еще два варианта функциональности этого вида собеседования: принятие окончательного решения об утверждении одной наиболее подходящей кандидатуры на замещение открытой вакансии из нескольких финалистов и если финалист оказался один - формальная процедура ввода нового сотрудника в должность. Свободное собеседование. Одни из самых распространенных типов интервью. Использоваться данный тип интервью может в виду одной из двух причин: отсутствие навыков оценки персонала у специалиста, отвечающего за подбор или отсутствие необходимости в детальном изучении бизнес биографии кандидата, поскольку критерии отбора минимальны. Так или иначе - по содержанию свободное интервью больше напоминает процесс знакомства одного человека с другим, за тем лишь исключением, что большую часть времени говорит один человек (соискатель). Здесь, основная задача сотрудника компании - определить, хочет ли он работать с кандидатом, сможет ли кандидат вжиться в коллектив и т.д. Иначе говоря, во время свободного собеседования проводится проверка неформальных критериев отбора. Ситуационное интервью. Методика основана на изучении поведения человека в тех или иных ситуациях (реальные ситуации на предыдущих местах работы, моделируемые ситуации). Полученная от кандидата информация дает возможность прогнозировать его поведение в компании, а, следовательно, определить насколько успешным может оказаться оцениваемый специалист на рассматриваемой должности. Стрессовое интервью. Один из самых сложных методов проведения собеседования. Для его правильного использования нужно быть высококлассным специалистом в области подбора и мотивации персонала. Суть методики заключается в том, чтобы создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения. Сложность проведения такого интервью заключается в умении специалиста по подбору персонала тонко использовать раздражители, а не, поддавшись азарту, испортить настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем. Из-за неумелого применения этого инструмента работодателями, пользуется дурной славой у кандидатов. Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача - сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует. В процессе проведения данного интервью, используется информация с предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки, извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания, кейсы и т.д. Чаще всего, для проведения подобного рода собеседований приглашаются непосредственные руководители подразделений, отделов, служб и т.п. для предметного обсуждения конкретных навыков и знаний. Смешанное собеседование. Данный подход к построению оценочных мероприятий основан на комплексном исследовании профессиональных и личностных данных претендента на вакантную должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов. Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе). Индивидуальное собеседование. Интервью, которое проводится с одним единственным конкретным кандидатом. Здесь можно выделить два варианта организации данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.02.2012 г., понедельник, 11:00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.02.2012 г., понедельник, с 11:00 до 18:00). Массовое собеседование. Интервью, проводимое сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату.

2.2 Методики проведения собеседования

При собеседовании оцениваются: индивидуальные характеристики кандидата; коммуникативные навыки; владение устной речью; ораторские способности; аналитическое мышление; умение произвести впечатление. В различных методах собеседования могут оцениваться другие качества кандидата. Но следует учитывать, что при собеседовании не оценивается письменная речь кандидата, его практические навыки и умения. Невозможно при собеседовании и адекватно оценить квалификационный уровень соискателя, так как, разговаривая с кандидатом, лицо, проводящее собеседование не может достаточно времени уделить изучению представленных на кандидата документов, подтверждающих его уровень подготовки и опыт работы. В связи с этим, авторы настоятельно не рекомендуют делать выводы сразу по итогам собеседования.

Лучше всего использовать собеседование наряду с другими методиками, как часть процесса оценки кандидата.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились -- не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме. 4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

Одна из методик проведения собеседования разработана Сергеем Иосифовичем Файбушевич, кандидатом экономических наук, доцентом, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Основные положения:

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.

3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т.п.).

7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность.

9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе. Еще об одной методике проведения успешного собеседования приводит Галина Немченко, партнёр рекрутинговой компании SuccessLink. Для начала определимся с тем, какие цели перед вами стоят. Обычно они выглядят следующим образом: оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, оценить его профессиональные знания и навыки, деловые, индивидуально-психологические и психофизиологические качества); определить, чем этот кандидат отличается от всех остальных, заявивших свои кандидатуры. То есть, какие качества характера и навыки преобладают, а какие, наоборот,-- нуждаются в дальнейшем развитии. Нужно учесть, насколько эти качества важны для вакантной должности; выяснить, что мотивирует соискателя в работе, действительно ли его устраивают предлагаемые работодателем условия; «продать» вакансию кандидату, прояснить, чем интересна компания, каковы перспективы и почему кандидату должно захотеться тратить свою жизнь на эту работу. Заблаговременно подготовьте вопросы.

Собеседование начните с простых вопросов о прошлом кандидата, о его учебе, о его родном городе и пр. Это уберет напряжение и позволит претенденту быть более открытым и расслабленным при разговоре с вами. При собеседовании предоставьте человеку говорить, а сами внимательно слушайте. Задавайте открытые вопросы. Вопрос «Вам не нравилась предыдущая работа?» позволит получить не так много информации. Более предпочтительно спросить: «Что вам не нравилось в предыдущей работе?».

Будьте доброжелательны, открыты, внимательны к собеседнику. Примеры вопросов для собеседования. Расскажите о себе (дайте человеку, не перебивая его, пару минут сказать то, что он считает нужным). Отметьте про себя, на чем он делает акцент при ответе на этот вопрос. Где Вы родились? Какая работа Вам нравится больше всего? Почему Вы решили уйти с предыдущей работы? Что Вам нравилось в предыдущей работе? В чем заключались Ваши обязанности на предыдущем месте? Вас легко отпустили с предыдущей работы? Вас ценили? За что? Какой был коллектив? Ваши особые достижения последних лет? Какие трудности, проблемы были в Вашей работе и как Вы их решали? Что было Вашей самой неприятной (или грубой) ошибкой? Что Вас привлекает в той работе, о которой идет речь? Почему Вы выбрали именно нашу вакансию? Есть ли у Вас какие-то идеи для этой работы? С чего бы Вы начали свою работу, если бы мы выбрали именно Вас? Выполняли ли Вы такую работу раньше? Почему Вы думаете, что Вы подходите для этой работы? На какую зарплату Вы рассчитываете? Что для Вас наиболее важно при выборе места работы? Какой Вы видите свою работу через 5 лет? Как Вы себе представляете свое профессиональное будущее? Какова идеальная карьера для Вас (к чему стремитесь в своей карьере)? Как у Вас складывались отношения с Вашим руководителем? Что Вы больше всего цените в руководителе? Какие черты и особенности руководителя были бы для Вас неприемлемы? Назовите три Ваших главных деловых качества, которые делают Вас ценным работником на эту вакансию. Какие трудности могут возникнуть во взаимодействии с Вами? Что Вы в себе хотели бы изменить? При каких условиях Вы наиболее эффективно работаете? Ваши сильные стороны (за что Вы цените себя как специалиста?) Если бы можно было начать все сначала, что бы Вы сделали? Чем Вы интересуетесь помимо работы? Как Вы проводите отпуск? Ваши основные ценности в жизни? Задав интересующие Вас вопросы, предоставьте претенденту возможность задать свои. Если в ходе собеседования Вы видите, что человек не подходит на Вашу вакансию, на мой взгляд, лучше открыто сказать ему об этом (особенно это касается рекрутеров). Дайте свои рекомендации по прохождению дальнейших собеседований, на что нужно обращать внимание. В конце собеседования дайте ясно понять, что встреча окончена. Поблагодарите человека за визит и потраченное время, сообщите, как вы известите его о результатах/дальнейших шагах. Проводите собеседника до двери. Улыбнитесь при прощании. Немедленно запишите свои впечатления о претенденте. Ваши заметки окажут неоценимую услугу, когда вам придется принимать решение о выборе одного единственного человека из нескольких претендентов, с которыми было проведено собеседование.

2.3 Оценка и принятие окончательного решения

Стадия окончательного решения - это конечный результат, на который вы работали в течение процедуры отбора; кто из кандидатов, заявивших о себе, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят, если вообще такой будет? Результат важен для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента его принятия на работу. Он также важен для других претендентов: все они, вероятно, расстроятся, получив отказ, в каких приятных словах он ни имеет место. У вашего решения есть больше шансов быть хорошим решением, если оно - хорошо информированное. Итак, сейчас - самое время оглянуться на всю информацию, которую вы получили в течение фазы оценки.

Это предполагает следующие шаги:

а) Разработать оценочный листок кандидата, удостоверившись при этом, что охвачены результаты всех стадий отбора.

б) Убедиться, что имеется достаточно информации о каждом из кандидатов для того, чтобы справедливо оценить его оценочном листке.

в) Оценить имеющуюся информацию с учетом сделанных ранее замечаний о предубеждении и ограниченности в тестах и рекомендациях.

г) Заполнить оценочные листки, по одному на каждого кандидата, следя за тем, что критерии, которыми пользовались, - это личностная спецификация, а также решения, которые приняты относительно того, что будет составлять эффективное поведение на работе.

д) Вспомнить, насколько это возможно, реакции претендента и оцените вероятность, что работа и организация интересуют его. Это важно, если необходимо избежать беспокойств, предлагая работу одному кандидату только затем, чтобы обнаружить, что он отвергает ее сразу или увольняется через несколько недель. (Если усвоен подход совместного решения проблем во время собеседования, то эта часть процесса должна быть довольно простой).

е) Когда разрешены все сомнения, необходимо сообщить конечный результат кандидатам, как удачливым, так и неудачливым. (Если в действительности никто не подошел к определенной в Компании личностной спецификации, будет лучше отвергнуть всех претендентов, заново обдумать работу или свои методы найма или и то и другое и начать снова. Только если разница между тем, что представляют сейчас собой кандидаты, и требованиями спецификации очень мала, будет иметь смысл рассмотреть кого-нибудь, кто не удовлетворяет им в точности. Дополнительная подготовка может ликвидировать некоторый недостаток знаний и опыта, но вряд ли трансформирует чью-либо личность за ночь.

Пример итогового оценочного листка.

2. Должность (вакантная).

А. Общий вид (поведение, манера говорить, состояние здоровья, энергичность).

Б. Характерные черты (стабильность, трудолюбие, настойчивость, лояльность, терпимость, уверенность в себе, способность повести за собой)

В. Интеллект, способности.

Г. Соответствующий опыт и/или знания.

Д. Способность выражения.

Е. Образование.

Ж. Склонности, интересы.

3. Готовность к немедленному исполнению обязанностей.

4. Общая приемлемость (с учетом будущих потребностей организации).

5. Общая оценка.

Дата/подпись. Против каждой оценки следует поставить свою оценку в баллах по пятибалльной системе. Оценку суммируйте в графе "5".

Иногда оценка кандидата может быть выполнена не в виде формы, а в виде своеобразного отчета - словесного портрета человека, направляемого наверх, для принятия окончательного решения. Ниже я привела основные моменты, которые могут понадобиться работодателю при написании этого отчета: Опыт работы, Образование, Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата. Черты характера.

Как удачливые, так и неудачливые претенденты должны быть уведомлены о решении работодателя при первой возможности. В качестве общего правила, было бы неучтиво держать кандидатов в ожидании больше чем неделю до извещения их о конечном результате, поэтому любые предварительные переговоры с наиболее вероятным кандидатом должны проводиться в темпе

Заключение

собеседование кадровый персонал управленческий

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:

Помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

Помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась. Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации.

Так как никогда не бывает идеального выбора, следует идти на компромисс и производить тщательную оценку. Просеивая кандидатов из списка, необходимо выявить несколько главных претендентов. Почему? Потому, что процесс оценочного собеседования - это улица с двусторонним движением, и ваш первый выбор может оказаться непривлекательным как для вас, так и для кандидата. Так как собеседование обычно затрагивает прошлое, настоящее и будущее, то именно в таком аспекте должны строиться вопросы интервьюера. Всегда следует помнить, что человек, задающий вопросы, контролирует процесс и самым серьезным образом определяет свое будущее.

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Мало кто решится, как предложить, так и принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватых требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров: один человек или несколько в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий. В целом собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они - не очень надежный способ отбора кадров, поскольку, как уже говорилось, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать.

Литература

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций.- Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.- 150с.

2. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 2005.

3. Берн Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2002. - 296с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М., 2008.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. - М., 2001.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М., 2003.

8. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Издательство Бином, 1997.- 432с.

9. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие /Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2002. - 296с.

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: Мастерство, 2002. - 224с.

11. Кафидов В.В. Управление персоналом.- СПб.: Питер,2009. - 240с.

12. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 254с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2003.- 607с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие собеседования как метода отбора персонала, его цели и задачи. Правила и методики проведения собеседования, его виды и типы. Характеристика стадий проведения собеседования как средства двусторонней коммуникации. Принятие окончательного решения.

курсовая работа , добавлен 09.06.2014


Подготовка к проведению собеседования. Формулирование вопросов кандидатам. Условия проведения собеседования. Осмысление сказанного кандидатом на должность. Принятие решения по результатам собеседования. Советы тем, кто решил получить хорошую работу.

реферат , добавлен 08.12.2010


Классификация, этапы и методы управленческих решений. Сущность и задачи планирования персонала. Карьера, виды карьеры, методы для оценки кандидата на определенную должность. Методы отбора персонала. Разработка управленческого решения и его оценка.

курсовая работа , добавлен 23.12.2011


Этапы и правила сбора информация о кандидате на вакантную должность. Специфика составления резюме, анкеты и проведения собеседования или тестирования. Требования, предъявляемые к кандидатам. Проверка и оценка рекомендаций, указанных в анкетах или резюме.

курсовая работа , добавлен 09.01.2011


Формы и методы управленческих решений. Виды и принципы организации деловой карьеры. Основные задачи кадрового учета. Способы осуществления принятия решения по отбору персонала на вакантную должность на примере промышленно-экономического техникума.

курсовая работа , добавлен 11.11.2010


Карьера как один из наиболее значимых мотивов трудовой деятельности. Управление процессом профессионального обучения кадров. Анализ профессиональных образовательных программ. Варианты проведения собеседования. Пример собеседования при подборе кадров.

контрольная работа , добавлен 29.10.2015


Методы оценки кандидатов при приеме на работу. Навыки проведения интервью по компетенциям. Характеристика методов, используемых для оценки кандидатов при приеме на работу в ООО "Работа для Вас". Метапрограммный профиль кандидата на должность менеджера.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Сущность, цели, методы и тактика процедуры собеседования. Проведение тестирования для определения причин ухода работника с предыдущей должности, оценки уровня его профессионализма и коммуникативности. Принятие окончательного решения руководителем.

контрольная работа , добавлен 27.02.2011


Признаки эффективности собеседования как инструмента отбора кадров. Цели и методики проведения собеседований, их классификация. Принципы подготовки к собеседованию, стратегия и тактика проведения. Фактора и приемы успешного проведения собеседования.

курсовая работа , добавлен 31.01.2011


Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.

При приеме на работу каждому соискателю, кроме собеседования, приходится проходить еще несколько этапов отбора. Ведь основная задача менеджера по персоналу и отделу кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Методика оценки персонала при приеме на работу требует серьезного подхода.

Стоит отметить, что все методики оценки персонала имеют один существенный недостаток – это субъективность мнения. Также многое зависит от психофизиологического состояния самого эксперта и соискателя на должность.

Критерии оценки персонала

Все методики должны учитывать следующие критерии:

• объективность оценки}
• надежность}
• достоверность}
• прогнозируемость}
• комплексность}
• понятность формулировок}
• возможность развития и совершенствования коллектива.

Лишь учитывая все критерии, можно говорить о надежности результатов оценки.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование}
• заполнение заявления}
• интервью или беседа}
• профессиональное испытание}
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы}
• медосмотр}
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить. При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

Центр оценки персонала

Такие центры в своей работе используют целый комплекс технологий, которые построены на критериях оценки. Как правило, рекомендуется проверить одни и те же показатели в различных ситуациях. Это поможет повысить точность оценки. Данная методика используется преимущественно при повышении сотрудников, чтобы оценить возможности профессионального роста.

Тестирование на профессиональную пригодность

Позволяет оценить психофизиологические качества соискателя. При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности. Большинство таких тестов напоминают работу, которую необходимо будет выполнять.

Тесты на способности

Как правило, это общие тесты, которые не имеют узконаправленную специализацию. Здесь подразумевается оценка развития основных психических функций. Кроме этого, выявляется обучаемость кандидата.

Изучение биографии

Позволяет получить данные, которые касаются личной жизни соискателя: семейное положение, образование, физические характеристики, уровень интеллекта и увлечения. Для этого в работу можно включать и анкетные данные из личного дела.

Личностное тестирование

Оценивает уровень развития качеств личности. Здесь выявляется поведенческий характер человека в зависимости от ситуаций. Также работодатель получает картину потенциальных возможностей кандидата.

Беседа

Поможет собрать информацию об имеющемся опыте, знаниях. Также здесь можно дать более точную оценку профессиональных качеств кандидата.

Менеджеру по персоналу необходимо уточнить всю информацию, которая представлена в рекомендации. Как правило, все рекомендации имеют контактные данные предыдущего места работы соискателя. Если рекомендации были предоставлены частным лицом, то необходимо учесть его положение в обществе. Чем значительней человек, тем достоверней информация в рекомендациях.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Анализ затрат на оценку персонала

Конечно, все проводимые методики стоят предприятию или компании определенных затрат. Ведь в современном мире все имеет свою цену. Иногда затраты на проведение подобных оценок являются решающим фактором выбора методики.

К примеру, первые две ступени оценки не требуют значительных расходов. Собеседование требует наличия свободного времени на беседу с кандидатом. Для беседы по найму потребуется наличие не только свободного времени, но и появятся финансовые расходы за час работы. Тестирование уже потребует некоторых вложений от работодателя. Ведь необходимо разработать тест и организовать его проведение. Медосмотр и проверка рекомендаций – самые затратные способы.

В большинстве случаев достаточно просто провести первые три ступени, и они уже могут отсеять большинство кандидатов, которые не подходят для работы в компании. Последние три ступени используются крайне редко.

Главные задачи оценки персонала

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который «горит» на работе и готов выполнить ее качественно.

Крупные фирмы предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

+1 -1

Кроме того, можно использовать и бланк для дополнительной оценки кандидата (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Бланк дополнительной характеристики кандидата

Внешний вид	Неопрятный Опрятный Уделяет много внимания своему внешнему виду Уделяет мало внимания своему внешнему виду
Поведение	Уверенное Неуверенное Стеснительное Спокойное Неадекватное Заносчивое Манерное Прямолинейное Неискреннее Внимательное отношение к собеседнику Невнимательное отношение к собеседнику	Невнятная и тихая речь Ясная и приятная речь Слишком эмоциональная речь Идеальная речь оратора
Рассуждения	Нелогичные Неопределенные Ясные и логичные Убедительные Неубедительные Незрелые Зрелые и самодостаточные

Правила проведения интервью. Таким образом, чтобы интервью проводилось максимально эффективно, интервьюеру необходимо:

• – знать точную цель проведения интервью;
• – заранее спланировать интервью (определить время для основных вопросов (не менее 20 мин), подготовить перечень вопросов, определяющих как способности, так и личностные черты характера кандидата и др.);
• – тщательно изучить резюме кандидата, а также другую имеющуюся информацию (сопроводительное письмо, анкету, рекомендательные письма);
• – проводить интервью в пределах офиса и в непринужденной обстановке;
• – предоставить возможность кандидату задать вопросы о компании и о будущем месте работы;
• – поблагодарить кандидата за внимание к компании и сообщить точные сроки окончательного решения.

Необходимо также помнить, что в ходе проведения интервью нежелательны следующие действия интервьюера:

• – задавать некорректные вопросы сугубо личного характера (вопросы о вере, об интимной жизни кандидата, о проблемах со здоровьем и т.д.);
• – вести собеседование с позиции превосходства над кандидатом или, наоборот, заигрывать с ним;
• – резко критиковать, перебивать кандидата, проявлять невнимание или отстраненность;
• – затягивать беседу с кандидатом более чем на 2 ч;
• – оценивать кандидата исходя из собственных впечатлений, а не но характеристикам, необходимым для данной должности.

Сегодня в современных компаниях наблюдается тенденция уменьшения количества собеседований с кандидатом.

Так, в известной компании "Google" раньше проводилось более 10 собеседований с кандидатом (с менеджером по персоналу, HR-директором, непосредственным руководителем, несколькими коллегами, генеральным директором, психологом и т.п.). Сейчас в компании работает так называемое "правило пяти", которое подразумевает проведение не более пяти собеседований с каждым из кандидатов на работу в компанию. Чаще всего взамен традиционного интервью в "Google" проводились интеллектуальные игры. Помимо уровня интеллекта и наличия креативности сегодня в компании стали уделять внимание и предпринимательским способностям кандидатов.

Виды интервью. В зависимости от того, кем организуется интервью, его можно разделить на оценочное собеседование с менеджером по персоналу, интервью с непосредственным руководителем и собеседование с вышестоящим начальником. По форме проведения интервью классифицируется как структурированное (при котором предварительно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов на основе тех задач, которые будет решать сотрудник на будущей должности, и личностных характеристик, необходимых кандидату на данной должности), неструктурированное и полу структурированное.

Можно выделить также биографическое интервью (вопросы о прошлом опыте и личностных характеристиках индивида (приложение 8), ситуационное интервью (case- интервью), представляющее собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях. Например: "Если бы вам предложили заключить неэтичную сделку, но очень выгодную для компании, как бы вы поступили?" Применяется так называемое проективное интервью (когда вопросы не адресованы напрямую кандидату). Например: "Что может вызвать конфликт в коллективе?", "Какие методы стимулирования наиболее эффективны для современного сотрудника?"

Кроме того, выделяют традиционное и стрессовое интервью. Целью стрессового интервью является оценка способности кандидата работать в стрессовых условиях и быстро принимать решения в нестандартных ситуациях. Это производит на него крайне негативное впечатление, поэтому стрессовое интервью целесообразно использовать только в случае оценки кандидатов, работа которых связана с постоянными стрессами (страховые агенты, менеджеры по продажам, секретари, менеджеры в отделе рекламаций, телефонные операторы), и применять лишь элементы интервью этого вида при обычном собеседовании.

К элементам стрессового интервью можно отнести: долгое ожидание интервьюера, агрессивный тон речи, безучастность и отвлеченность интервьюера, помехи во время разговора (телефонные звонки, посторонние люди), игру в "молчанку" интервьюера, быстрый темп разговора, неудобные условия беседы для собеседника, постоянное прерывание собеседника, нетактичные и неожиданные вопросы и др.

К примеру, в ходе стрессового интервью интервьюер может задать следующие вопросы.

• Почему мы должны взять на работу именно вас?
• Хороший ли вы человек и почему?
• Случается ли, что вы передаете сплетни и слухи за спиной у людей?
• По-моему, у вас слишком завышенная самооценка, не так ли?
• Предавали ли вы когда-нибудь друга?
• Лжете ли вы?
• Если на берегу будет тонуть человек, вы броситесь в воду?
• Хотели ли бы вы занять место вашего босса? Нет? Так вы неамбициозны и нецелеустремленны? Да? Вы способны идти по головам?
• Докажите, что вы ответственный человек.

Ряд специалистов в области интервью считает, что лучше вообще отказаться от стрессового интервью, заменив его, например, на интересные логические задачи, которые могут помочь выявить выдержку кандидата в нестандартных ситуациях, гибкость ума и способность быстро находить решение.

Одними из первых компаний, кто стал применять подобные методы при собеседовании, были "Google" и "Microsoft". Их руководители стремились отыскать лучших кандидатов, которые бы демонстрировали ясный ум, логику, знания, опыт, гибкость ума, креативность, эмоциональные реакции. Выявить перечисленные качества можно посредством нижеприведенных вопросов.

• Сколько мячиков для гольфа влезет в школьный автобус?
• Сколько в мире производителей скрипок?
• Почему крышки на канализационных люках круглые?
• Сколько раз в день "встречаются" стрелки часов?
• В трех предложениях объясните маленькому ребенку, что такое база данных.

Метод контрольных карт

Метод контрольных карт (или программированный контроль) включает в себя ответы "да" или "нет" на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника (табл. 3.4). Все вопросы могут иметь различную значимость (удельный вес) при определении общей оценки. И хотя этот метод обладает достаточно высокой степенью эффективности ввиду возможности детализации информации, он требует дополнительного времени для подготовки вопросов в отношении каждой категории сотрудников, а также профессионализма экспертов при выставлении конечной оценки.

Таблица 3.4

Бланк для оценки по методу контрольных карт

Метод критических случаев

Метод критических случаев основывается на описании экспертом позитивных и негативных примеров поведения работника на рабочем месте в течение определенного времени и последующем анализе "критических" случаев с работником (табл. 3.5). Метод позволяет выявить примеры, соответствующие организационным нормам и отклоняющиеся от них, и особенно полезен в период испытательного срока для нового кандидата, однако технология метода приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников.

Таблица 3.5

Примеры критических инцидентов помощника менеджера завода

Постоянные обязанности		Критические инциденты
Распределение производства завода	Полная занятость персонала и оборудования за вода; вовремя поставленные заказы	Внедрена новая система распределения производства; сокращено число поставок заказов с опозданиями на 10%; возросла интенсивность применения оборудования на 20% за последний месяц
Контроль используемого сырья и товарно-материальных запасов	Минимизация стоимости товарно-материальных запасов и хорошие партнерские отношения с соответствующими поставщиками	Стоимость хранения товарно-материальных запасов увеличена на 15% за последний месяц; перепроизводство частей "С" – на 30%
Контроль исправности оборудования	Отсутствие срывов производства вследствие неисправности оборудования	Установлена новая система предотвращения неисправностей оборудования завода; предотвращена поломка машины из-за неполадки одной из составных частей

• Самыгин С. И. [и др.] Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2001. С. 311.
• Dessler G. Human Resource Management (11th Edition). New-Jersey: Prentice Hall, 2007. P. 342.