Пример проектирования системы показателей kpi. Использование методологии KPI в проектах. Кто может помочь в разработке KPI для менеджеров

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

Что такое KPI.
Как рассчитать этот показатель.
Как внедрить систему KPI на предприятии.
О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторови 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и .
Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в , предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.

новые заказчики - 0,5;
покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25;
положительные рекомендации - 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

KPI	Исходное значение (среднемесячные индикаторы)	Плановое значение
Прирост новых заказчиков	160	Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
Доля заказчиков, совершивших повторную покупку	30	Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию	35	Увеличение на 20%, или 42 отзыва

Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Ключевые индикаторы (вес KPI)	Цель	Факт	Индекс KPI
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Коэффициент результативности			1,137
113,70%

Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

Индекс KPI	Коэффициент премии
Ниже 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Более 110%	1,5

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.

Открываем новый цикл, посвященный теме KPI, начатый в прошлом году1. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI. Сосредоточимся не на методе как таковом и общих подходах к функционалам, а на ключевых показателях, которые обычно попадают в схему топ-менеджмента компании. Усвоение этого материала потребует от читателя известной доли терпения, потому что изложение общих принципов воспринимается всегда проще, нежели разбор частностей.

Устойчивость - это прогресс, лишенный нетерпения.
Нассим Талеб

Для топ-менеджеров, как для всех остальных сотрудников компании, есть общие правила, а есть правила, которые распространяются только на конкретную позицию.

Как направить сотрудника на

Обычно в общие правила мотивирования всех менеджеров (включая «топов») входят следующие:

объективный анализ и оценка занимаемой должности - сложности, зоны и степени ответственности выполняемой работы;
учитываются ключевые функции и цели сотрудника и доли их участия в достижении целей других сотрудников;
учитываются не менее трех и не более пяти KPI сотрудников по основным целям сотрудника 2 ;
учитываются бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники, степень вовлеченности персонала в основной бизнес-процесс.

Однако наряду с общими действуют и специфические для каждой должности правила, учитывающие индивидуальную ответственность топ-менеджера за возглавляемый им участок деятельности (процесс, проект) и цели.

Специфические правила для генерального директора (ГД) обычно устанавливают акционеры компании, так как ГД является выразителем их интересов, «переводчиком» стратегических желаний и интуитивных ожиданий от бизнеса на язык операционного менеджмента. Порой акционеры определяют эти специфические правила и для ключевых топ-должностей, например для коммерческого директора, финансового директора, директора по производству.

Обычно акционеры обозначают, что они хотели бы видеть в качестве итогового результата деятельности компании, и именно в связи с этим называют некие параметры KPI топ менеджеров . Часто это звучит весьма обобщенно, например: «Все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Остальные показатели касаются непосредственно цели или функционала, за который отвечает каждый топ-менеджер.

Генеральному директору «проще всех», потому что он отвечает за все. Обязанность ГД - обеспечить эффективное функционирование вверенного ему хозяйственного объекта. А это означает, что проекции всех целей и процессов находят свое отражение в зоне его ответственности. Образно говоря, ГД отвечает за все, что делает сам, и за то, что делают его топ-менеджеры.

Если это понимать буквально, схема KPI ГД будет объемной и запутанной, ибо на ней должны будут найти отражение KPI всех его заместителей, а также его собственные показатели, так как, несмотря на популярную поговорку «ничего не делай сам, если есть хороший зам», активно работающему генеральному директору приходится многое делать самому.

Чтобы выстроить схему целевых 2 KPI для генерального директора, можно пойти одним из двух способов.

Способ 1 (более правильный, но и более сложный) - построение Стратегической карты генерального директора.

Стратегическая карта включает в себя все цели ГД (а обычно это все цели компании верхнего уровня), распределенные по четырем основным перспективам: развития, процессов, клиентов и финансов 3 . При этом цели расположены не в произвольном порядке, а в иерархии, отражая связанность (какой цели нужно достичь ранее, чтобы двинуться к следующей) и силу связи (насколько достижение предыдущей цели является необходимым и достаточным условием выполнения следующей). Пример Стратегической карты приведен на рисунке.

Цифры возле целей указывают их вес. Цель, в которую входит максимальное количество связей от других целей, имеет вес 1, а остальные цели - пропорционально. На представленном рисунке самая важная, весомая финансовая цель для ГД - «увеличиватькапитализациюкомпании». В нее входят с равным весом по 0,5 (равный вес - это предположение для упрощения примера) еще две цели: клиентская «иметь не менее 70% доли рынка в регионах присутствия» и процессная «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». В клиентскую цель входят еще три цели с процессной перспективы. Их вес делится пропорционально уже по отношению к весу в 0,5. KPI, разрабатываемые для каждой цели с СК, перевзвешиваются в соответствии с весом цели, и для итогового расчета оставляют только те KPI, которые получают вес не менее 0,1.

В итоге получится некая таблица KPI, полностью учитывающая все нюансы, но требующая реально продвинутой учетной системы предприятия для того, чтобы иметь возможность посчитать все корректным образом. Не будем приводить всю таблицу , так как это довольно объемный материал для примера, ограничимся двумя целями с СК и KPI к ним.

Сумма KPI не равна единице, потому что для примера мы использовали не все цели со Стратегической карты генерального директора.

Премия/бонус = (БФКРП х A + БФ KPI2 х В + ....) х D,

где БФ - максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;

А, В, ... и т. д. - коэффициенты выполнения показателей;

D - стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по каждому показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80% плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по любому из показателей, входящих в расчетную формулу, блокирует (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.

Этот способ верен, поскольку позволяет учитывать значимость и целей, и KPI, но обычно сложен в своем воплощении, поэтому используется тогда, когда у компании нет четкого понимания удельной значимости целей, т. е. сложно расставить приоритеты в их достижении «в лоб», напрямую, и требуется внимательно проследить связанность, обусловленность одних целей другими, чтобы ничего не пропустить в итоговой схеме KPI.

Если компания четко представляет, какие именно цели она ставит на обозримый период и в какой именно последовательности, то можно использовать более простой способ для создания схемы KPI для генерального директора.

Способ 2. Разработка карты KPI «в лоб».

При реализации этого способа выписываются все цели генерального директора, которые ему обозначают акционеры (чаще всего это все та же прибыль и рентабельность), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (который в сумме должен быть равен 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме. Стратегическая карта не строится.

Предположим, что цели генерального директора, обозначенные ему акционерами, измеряются следующими KPI:

Поступление денежных средств (ПДС).
Прибыль.
Повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении).
Процент выполнения в срок поставленных задач (верхнего уровня управления).

Выручка на одного сотрудника компании (можно в разрезе подразделений или отдельно производственный персонал и офисный персонал). По каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI. В формулу расчета премии/бонуса генерального директора, таким образом, входят пять показателей, каждый со своим пороговым значением. Тогда таблица расчета бонуса генерального директора может выглядеть так, как показано в таблице 2 .

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.

Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.

2. Показатели генерального директора должны включать в себя показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора - это показатели компании).

Показателей не должно быть более пяти или менее трех.

3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.

4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.

Часто вводится общий стоп-фактор 4 - минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования генерального директора обычно осуществляется акционерами. Схема премирования генерального директора служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования остальных топ-менеджеров компании.

Продолжаем серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

Для начала остановимся на том, что такое проект. Согласно определению из основополагающей книги по методологии управления проектами PMBOK (PMI стандарт) проект – это временная последовательность работ, приводящая к созданию уникального продукта, услуги или результата .

Вся деятельность предприятия состоит из проектов и процессов. Отличие между этими двумя видами деятельности заключается в результате. В проекте результат уникален, в процессе – цикличен, воспроизводим. Именно уникальность результата и выводит менеджеров проектов в особую категорию наемных работников, населяющих бизнес-пространство.

По сути, основная задача всех менеджеров проектов состоит в том, чтобы обеспечить достижение уникального результата при ограниченных ресурсах (временных, материальных и человеческих). Решение такой задачи подразумевает как предпринимательский, так и собственно менеджерский, управленческий аспект. Несмотря на известное утверждение поэта по поводу того, что «в одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань» , менеджеры проектов именно этим в основном и занимаются – сводят воедино несводимое, организуют все плохо организованное и твердой рукой ведут проекты к успешному завершению.

Должность менеджера проекта подразумевает наличие многих компетенций, в частности, умение планировать и руководствоваться планом в своих действиях наряду с пониманием того, что жизнь гораздо богаче представлений о ней, и готовностью вносить нужные изменения. Ему крайне необходимо «дружить» с цифрами, чтобы свести все нечетко сформулированные ожидания заказчика от реализации проекта к конкретным учитываемым критериям и показателям. Кроме того, менеджер проекта должен быть тонким психологом. В проектной команде часто требуется присутствие совершенно разных специалистов, которым порой отнюдь не просто понять друг друга. Именно перед менеджером стоит задача не только подобрать команду и мотивировать всех ее членов на выполнение конкретных профессиональных задач, но и организовать такое взаимодействие между ними, чтобы продвинуть проект вперед, а не завести в тупик.

Хорошие менеджеры проектов стоят дорого и крайне редко оказываются свободными на рынке труда. Даже во времена кризиса они оставались востребованными и высоко оплачиваемыми профессионалами.

Как уже отмечалось, проектная деятельность, будучи частью общей деятельности организации, одновременно является и агентом изменений. Уникальность успешного результата предполагает перенастройку всей системы управления таким образом, чтобы сделать удачный «пробник» частью повторяемой, цикличной работы предприятия, то есть встроить результаты проекта в процессы компании.

Для чего, вообще, предприятие осуществляет свою деятельность? Даже без учета таких понятий, как «миссия», «видение» и «стратегия», понятно, что владелец любого бизнеса желает, чтобы его предприятие приносило ему хороший гарантированный доход в виде прибыли. Результаты деятельности должны оправдать затраченные владельцем бизнеса силы и средства, а также обеспечить ему достаточное благополучие для того, чтобы он и дальше хотел вкладывать их в свое предприятие .

Таким образом, каждому менеджеру требуется не только обеспечить ведение проектной деятельности до достижения результата, но и удержаться в рамках плана и бюджета проекта, несмотря на непредсказуемость обстоятельств (отдельно закладываемую в бюджет в виде просчитанных рисков) и прочее «сопротивление материала». Кроме того, проекты могут быть разными, не все из них подразумевают получение компанией необратимой прибыли. Например, инвестиционные проекты предполагают отдачу через определенное время после достижения основного результата. Однако реализация большинства проектов в коммерческих организациях имеет целью получение прибыли . В связи с этим основными целями, за которые обычно отвечает менеджер проекта, являются:

Из задач, стоящих перед менеджером проекта, вытекают ключевые показатели, измеряющие эффективность его деятельности.

Обычно в расчетную схему менеджера проекта входят следующие KPI:

прибыль;
размер отклонений от плана и бюджета проекта;
размер просроченной дебиторской задолженности, если перед менеджером стояла задача продать продукцию, созданную в результате реализации проекта

KPI прибыли зачастую является так называемым стоп-фактором в общей схеме. Если не удастся достигнуть его планового значения, это приведет к отсутствию или существенному сокращению бонусов за выполнение других KPI.

Итоговый бонус менеджера проекта равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется, если получен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае прибыль). Если этот KPI не получен, бонус не начисляется, независимо от достижения остальных KPI.

Сумма бонуса по KPI Бi определяется следующим образом:

Бi = БФ х Вi х min (KPIфакт. / KPIплан.; 1) + ВП, где

БФ – бонусный фонд сотрудника;
Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;
KPIфакт. – фактическое значение KPI;
KPIплан. – плановое значение KPI;
ВП – вознаграждение за перевыполнение.

Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI.

Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.

PMBOK – project management body of knowledge – регулярное периодически обновляющееся издание. В настоящее время имеется четвертая версия, перевод которой на русский язык см. на форуме: microsoftproject.ru

Пушкин А.С., поэма «Полтава»

Имеются в виду коммерческие предприятия. В государственных компаниях и общественных организациях критерии успешности работы иные. В данной статье они не рассматриваются во избежание расфокусированности.

Обычно ожидаемая отдача измеряется через ROI – return on investment – показатель того, когда и в каком объеме инвесторам стоит ждать возврата вложенных средств до выхода «в ноль» (полного возврата вложенных средств) и далее – генерации прибыли (получения большего, чем было вложено). Понимание ROI очень важно с точки зрения приоритетов вложений. Так, на первый взгляд, может показаться, что приобретение несколько квартир в Москве с целью их дальнейшей сдачи в аренду могло бы быть неплохим вложением средств. Однако текущая ситуация на рынке жилой недвижимости в Москве такова, что компенсировать вложения в покупку (вернуть потраченные средства – с учетом инфляции, курсовой разницы и прочих факторов, влияющих на абсолютный размер денежных средств) можно только через несколько десятков лет, если на этом рынке не произойдет кардинальных изменений (но и они, скорее, удлинят срок возврата инвестиций, ибо стоимость жилья в Москве сильно завышена по сравнению с сопоставимым жильем в других цивилизованных странах и городах. Менеджер, занимающийся жилой недвижимостью, обязан хорошо знать все особенности рынка, чтобы не разочаровать инвесторов.

Прибыльность проекта настолько важна для коммерческих организаций, что в случае большого количества форс-мажорных обстоятельств, резко удорожающих проект, менеджер может принять решение о прекращении проекта, и это окажется гораздо более эффективным, чем его продолжение любой ценой. К сожалению, в государственных структурах отношение к деньгам другое, поэтому появляются длящиеся десятилетиями проектные монстры, порождающие долгострои, оборачивающиеся брошенными объектами, если финансирование убыточных работ все же прекращается. Пример тому – здание Академии Аганбегяна, уже лет тридцать сверкающее остатками осыпающихся голубых стекол, на юго-западе Москвы. Еще один пример постоянного закапывания проектных средств в землю – долгие и упорные попытки разных администраций России развить депрессивный район между двумя столицами – Москвой и Санкт-Петербургом. Скоростные магистрали, фермерские хозяйства для отставных военных, поселки переселенцев из бывших союзных республик – все это прожекты, привлекшие миллиардные вложения, но не давшие сколько-нибудь ощутимого результата, кроме запуска скоростного «Сапсана», и то с большим количеством ограничений. «Засада» понятна: два мегаполиса, как два гигантских пылесоса, выдувают население с прилегающих территорий, делая нереальным равномерное заселение этой зоны. Постоянный дефицит трудовых ресурсов в обеих столицах гарантированно обезлюдит все «потемкинские деревни»

Бюджет проекта основан на нормативной рентабельности, но МП часто специально замотивирован Заказчиком на сокращение расходов, чтобы достичь запланированного результата меньшей ценой.

Эта цель появляется у тех МП, которые ведут выраженные коммерческие проекты, предполагающие не только разработку и создание продукта, но и его реализацию потребителю.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"

Из этой статьи вы узнаете:

Зачем нужны KPI для менеджеров

Какие есть преимущества от KPI для менеджеров

Какие критерии KPI для менеджеров по продажам использовать

Как рассчитать KPI для менеджеров по продажам

Гармоничная концепция KPI для менеджеров, появившаяся за границей в последнее десятилетие прошлого века, дошло до нас только в нулевых годах. В первую очередь эта система признавалась сильным побуждающим регулятором деятельности бизнеса. В данной публикации мы остановимся на основных показателях эффективности менеджеров, которые можно продуктивно использовать для вашей организации.

Зачем нужен KPI для менеджеров

Суждение The Balanced Scorecard (BSC) приобрело славу среди управляющих из-за работ двух авторов – Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одними из значимых составляющих этой концепции являются модели мотивационных показателей, которые со временем получили название KPI (Key Performance Indicators). В связи с проблематичностью и погрешностями перевода KPI в русском языке назвали КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Второй вариант обрел большую популярность, укрепившись в среде менеджеров.
Модели KPI, воплощённые в реальном бизнесе, являются составляющим элементом гармоничной концепции показателей. При этом они и сами являются системой, интегрированной в значительное количество функциональных блоков управления, из числа которых лидирующие позиции занимают стратегический менеджмент, продажи и управление персоналом.

К каким менеджерам применим KPI:

KPI для менеджера по персоналу.

Сегодня KPI часто используют для побуждения сотрудников, связывая их эффективность и заработную плату. Однако основным упущением значительной части организаций является то, что в расчет принимают или не те показатели, или наибольшее их число. Поэтому главная цель при формировании концепции KPI для менеджера по персоналу – это выявить правильные показатели для каждого работника. Тогда у коллектива сложится устойчивое понимание того, какие задачи стоят перед каждым из них, какое поощрение его ждет при эффективном достижении поставленных целей.

KPI для менеджера проектов.

Высокий KPI проектного менеджера – не самый распространенный показатель для свободных кадров. Все дело в том, что хороший менеджер этой области очень ценен и обычно не спешит менять место работы. Естественно, что высокий показатель KPI проектного менеджера является веским аргументом для достойной оплаты труда. Даже в кризисный период они являются востребованными и хорошо оплачиваемыми специалистами. Проектная работа, являясь составляющей всей работы компании, параллельно считается и агентом изменений. Исключительность высокой результативности подразумевает реформы в настройках всей концепции управления. Необходимо изготовить хороший «пробник» частью повторяемой, цикличной деятельности компании, то есть встроить результаты проекта в процессы организации.

KPI для топ-менеджеров.

Главные индикаторы должны быть ориентированы на задачи, поставленные перед организацией, на то, чего вы хотите добиться за конкретный отрезок времени. К примеру, целью может служить завоевание высокого места на рынке или получение хорошего дохода от продажи бизнеса. Для первого варианта в составе KPI менеджера будут выступать объемы сбыта, увеличение клиентской базы, а для второго – повышение капитализации организации, продажа по максимально возможной цене. Цель обязана быть формализована, следовательно, необходимо зафиксировать ее в письменном виде и разделить на менее значимые части, совокупность выполнения которых и поможет прийти к основной цели.

KPI для офис-менеджера.

Главные KPI показатели эффективности менеджеров офиса одновременно являются и зонами регулирования. Имеются в виду следующие KPI:

выполнение работы в поставленные сроки;
действия в рамках бюджета, экономия ресурсов и грамотный выбор поставщика;
положительная оценка сотрудниками и руководством организации уровня административной поддержки;
показатели, взаимосвязанные с руководством персонала подчиненных структур (текучесть кадров, соответствие занимаемым должностям, число увольнений во время испытательного срока, высокая оценка коллег из других отделов при взаимодействии с административным коллективом).

KPI для менеджера по качеству.

Например, в ОАО «КАМАЗ» в качестве оценки эффективности производства применяется несколько показателей, каждый из которых значим и результативен на определенной позиции. Можно назвать это иерархией производственных или операционных KPI. Во главе стоят два KPI: оценка качественного уровня продукции с точки зрения потребителя — АРА – Audit Past Assemble; число фактически отработанных сотрудниками часов на единицу продукции — HPU – Hours Per Unit. Эти KPI определяют производственные процессы организации в общем. Чуть ниже стоят еще три KPI: полный временной период производственного цикла — TPT – Through put Time; доля продукции, которая не подвергалась доработкам и устранению неполадок — FTT- First TimeThrough; соответствие рабочему графику поставки итоговой продукции — OTD – On Time Delivery.

KPI для менеджера по развитию.

Обычно в классическом подходе к руководству профессионалы рекомендуют применять от 10 до 20 KPI высокого уровня. Однако можно углубляться во внутренние процессы, увеличивая количество тех KPI, которые имеют отношение к местным действиям внутри организации благодаря мониторингу. Эти KPI относятся к четырем главным сегментам — финансы, клиенты, процессы, персонал. Данный подход способствует регулированию деятельности по всем фронтам.

KPI для менеджера по продажам.

Управление организации решается на введение KPI для менеджеров по продажам, чтобы иметь прогноз поступления финансов и роста компании. Для этого существуют веские основания, ведь элементарная просьба, обращенная к менеджеру, о предоставлении прогноза продаж на следующие 2–3 месяца с вероятностью реализации 75% может вызвать серьезные затруднения. Вся деятельность сотрудника без KPI не поддается прогнозированию, и главная цель, которую необходимо достигнуть организации - это прийти к плановой экономике. Мы считаем необходимым детальнее рассмотреть KPI для менеджера по продажам, примеры которых встретятся ниже.

5 преимуществ от использования KPI для менеджера по продажам

Ориентация на результат – сотрудник зарабатывает материальное поощрение, соответствующее его эффективности.
Управляемость – помогает менеджеру регулировать старания работников в зависимости от колебаний рыночной ситуации или задач организации.
Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в успех организации и справедливое распределение рисков в случае неудачи.
Понятность и прозрачность – работники понимают, за что они получают вознаграждение, и они вправе самостоятельно рассчитывать главные показатели своей деятельности.
Стабильность – при изменении целевых показателей в некоторые периоды концепция мотивации остается такой же, что формирует доверительные отношения.

Из чего складываются показатели KPI

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:
Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Пошаговая разработка KPI для менеджеров

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:
Шаг 1. Убедитесь в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.
Шаг 2. Оптимально разделите задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.
Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Обратите внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.
Шаг 4. Сформируйте плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также учтите существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Помните, что завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.
Шаг 5. Начинайте формирование критериев выполнения. Обратитесь к формуле расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i = выполнению по i-ой цели

Шаг 6. Соотнесите результаты с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.
В будущем вы можете использовать комплексное построение матрицы целей, где все показатели делятся на три группы:

недопустимая;
плановая;
лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

Грамотная концепция KPI для менеджеров по продажам обеспечивает качественный управленческий учет и помогает регулировать кадровую политику. Работник должен гнаться не за количеством, а за качеством. Нужно понимать, что менеджер по продажам - это вполне творческая специальность, и к сотруднику нужен свой подход, так как ограничения и ужесточения часто понижают мотивацию и эффективность.

Как произвести расчет KPI для менеджера по продажам

Существует формула kpi для менеджера по продажам. Пример расчета количественного коэффициента KPI мы приводим ниже:
ПЧ (переменная часть) = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 6. Контроль всех предполагаемых вариантов заработной платы при всех возможных значениях KPI (с детальной расшифровкой по многим значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1
Исполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Исполнение плана деятельности 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 рублей.
ПЧ = 15 000 рублей * (1×50% + 1 * 50%) = 15 000 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 рублей.
Вывод: работник имеет плановый оклад, установленный по нормативу ФОТ.
Вариант 2
Исполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Исполнение плана деятельности более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 рублей * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 рублей.
Вывод: работник имеет больше планового оклада на 7 500 рублей, но и выполнение плана по каждому из показателей превышает 100%.
Вариант 3
Исполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Исполнение плана деятельности 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 рублей * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 рублей.
Вывод: работник имеет меньше планового оклада на 7 500 рублей.
Вариант 4
Исполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Исполнение плана деятельности менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 рублей * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 рублей.
Вывод: работник имеет меньше на 15 000 рублей, ведь переменная составляющая равна 0 из-за исполнения плана по каждому показателю менее 50%.

В каком случае KPI для менеджера не будет работать

Управление организации не принимало участия в формировании дерева целей.
Нет возможности посчитать KPI для менеджеров из-за отсутствия информации в системе учета, субъективности или ложности их оценки.
Неправильное формирование KPI для менеджеров случается при игнорировании необходимых индикаторов достижения определенных целей.
Нет прямой связи KPI для менеджеров с концепцией мотивирования.
Использование KPI для менеджеров абсолютно всеми отделами. Тогда система руководства может иметь погрешности и перекосы.
Имеется связь KPI для менеджеров с концепцией мотивирования, но нет учета индивидуальной мотивации сотрудников, для которых внедрялась система KPI.
Если система KPI для менеджеров не подразумевает выплату за текущие достижения при длительных проектах, а ориентируется только на финальный результат. В таких ситуациях работники теряют взаимосвязь эффективной деятельности с поощрением.

Как замотивировать менеджеров на работу с KPI

До работников необходимо донести, что вводимая система KPI не является чем-то неизвестным и пугающим. Следует объяснить, что KPI не внесет кардинальных изменений и не аннулирует их прошлых достижений.
KPI можно определить как очень непростой инструмент. Именно поэтому стоит заблаговременно представлять и объяснять эту технологию пользователям. Для изучения отзывов проведите дискуссии, обсуждения появившихся вопросов и пр.
Показателем будущего успеха внедрения KPI считается активное участие в деятельности по настройке мотивирования на KPI генерального директора и топ-менеджеров организации. При неуверенности управленческого коллектива в эффективности этого проекта такие внедрения не возымеют успеха, а это значит, что смысла в них нет.
Топ-менеджеры обязаны подключать к формированию KPI и менеджеров среднего звена. Это те работники, которые станут оценивать и планировать свои действия в соответствии с новой концепцией. Менеджерам предстоит действовать сплоченно и формировать поэтапный план введения предлагаемого проекта. Чаща всего первичную пробу концепции поручают коммерческим отделам, а последними к системе KPI для менеджеров подключают бэк-офис.
Нужно стимулировать активность работников при введении KPI и необходимо поощрять все старания и заслуги.
Документооборот должен обязательно соответствовать внедряемым новшествам. Для этого следует раздельно планировать переход от существующей концепции к KPI, причем быстро это не случится. Переходный период займет какое-то время, поэтому надо контролировать этот процесс.
Изменения и новшества могут быть очень полезны для организации, но необходимо следить за тем, чтобы они соответствовали основной цели компании и работали именно на нее.

Как без проблем внедрить KPI для менеджеров по продажам в своей компании

При формировании и введении системы KPI для менеджеров стоит проследить за тем, чтобы алгоритм расчета оставался легким и не требовал постоянных разъяснений. Сложные и непонятные системы не внушают доверия, а вносят диссонанс в работу коллектива. Может дойти до отказа от рабочих обязанностей. Менеджерам необходимо четко сформулировать смысл введения KPI, у персонала не должно оставаться вопросов по этому поводу. При разъяснении нужно обратить внимание сотрудников на преимущества данной концепции. Желательно внедрить KPI для менеджеров в тестовом режиме и устранить все недочеты, выявленные практикой, так можно избежать ошибок в подсчете зарплаты.
Важным фактором эффективности введения KPI для менеджеров признана автоматизация процесса, для этого применяют разные CRM-системы.
Выработать систему KPI можно самостоятельно, но это довольно сложно и ведет к совершению тех или иных ошибок. Серьезные организации доверяют формирование системы KPI специалистам, которые имеют богатый опыт в этой области.

Кто может помочь в разработке KPI для менеджеров