Антикризисный план пример. Как разработать план антикризисных мероприятий. Понятие антикризисного управления

Влад Хитров 08.12.2014

Кризисы государственного или мирового масштаба случаются с некоторой периодичностью. И редкой компании удается избежать падения финансовых показателей, когда экономику серьезно штормит. Даже если экономическая погода за окном вашего офиса спокойная, компания может очутиться в объятиях внутреннего кризиса, связанного с проблемами в отрасли или товарной категории. Какие стоит применить антикризисные меры на предприятии? Что нужно сделать, чтобы переломить негативный тренд?

1. Признать наличие кризисной ситуации

До тех пор, пока вы не признаете наличие проблем, вы не сможете их решить. Чем дольше затягивается принятие факта наличия проблем, тем сложнее и болезненнее будет выход из сложившейся ситуации. Можно бесконечно надеяться на перелом тенденции, или на скорое падение курса валют, или на получение выгодных контрактов, но если тренд подтверждается каждый месяц в течение двух кварталов подряд, то необходимо готовить антикризисные мероприятия.

2. Проинформировать топ-менеджмент о реальной обстановке

Чем быстрее менеджмент поймет серьезность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления. Раскройте все детали обстановки, все основные риски. При этом, однако, не стоит сеять панику. Необходимо сохранять конструктивный рабочий настрой.

3. Обеспечить себе группу поддержки

Выживание компании в кризис - командная игра. Если вам не удастся найти единомышленников и сплотить их одной идеей или целью, считайте, что шансов стало впятеро меньше. В кризисной ситуации делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.

4. Создать антикризисный комитет

Соберите десять-пятнадцать самых опытных менеджеров и расскажите о ситуации в компании и на рынке. Попросите у людей поддержки и понимания. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Менеджеры должны услышать, что от них ждут максимальной отдачи и повышения эффективности. Это может спасти их и их подчиненных от принятия самых непопулярных мер - в том числе увольнений, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д. В активной фазе кризиса рабочие встречи антикризисного комитета должны проходить регулярно - 1-2 раза в месяц.

5. Определить стратегические приоритеты

Что важно для вашей компании? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в коммерческую "реанимацию", где решается вопрос жизни или смерти. Даже в самые плохие времена их ресурсы позволяют пережить кризис без глобальных потерь. Часто гранды используют кризисы для быстрой масштабной экспансии - приобретаются конкуренты, завоевывается доля полочного пространства, увеличивается рекламное давление. Мелким и средним компаниям я бы рекомендовал не увлекаться игрой в долю рынка. Сосредоточьтесь на снижении рисков и расходов. Грамотная работа в этом направлении может существенно увеличить ваши шансы на резкий рост после окончания острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей спортивной форме, работающая эффективно, "не заплывшая жирком" гораздо быстрее перейдет к развитию чем конкурент, который пытался удержать долю, но лишился оборотки или влез в долги.

6. Составить наиболее пессимистичный сценарий

После обсуждения пессимистичного плана продаж отнимите от него еще процентов 15-20 (иногда мы не можем поверить в то, что падение будет настолько сильным, но лучше "перебдеть, чем недобдеть". Если ситуация окажется лучше - вы получите незапланированную прибыль.
Составьте бюджет расходов под этот пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.

7. Сократить расходы до этого уровня

Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Работайте на два фронта - во-первых убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых те статьи расходов, которые остаются, должны быть существенно обрезаны.

8. Сократить закупки и снизить себестоимость

Закупайтесь под пессимистичный план, однако просите поставщиков быть готовыми к дозаказу. Переложите риски (в разумных пределах) на поставщиков товаров и услуг. Кстати, кризис - лучшее время продать малоликвидные остатки со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены в среднем на 10% в валюте ваших продаж. Даже если получиться всего пять, уже хорошо, учитывая, что часто вместе с кризисом происходит резкий рост закупочных цен на фоне роста курсов валют.

9. Сократить накладные расходы

Стоимость любой услуги должна быть снижена на 20-30% (помимо отказа от многих неэффективных и ненужных услуг). Проведите переговоры по аренде. Привлеките опытного переговорщика из консалтинговой компании (они умеют вырабатывать стратегию переговоров и торговаться). Сократите бюджет на IT до минимума. Новые компьютеры вам точно не понадобятся.

10. Избавить систему от дестабилизирующих элементов

В кризис всегда можно найти менеджеров, которые заставляют систему излишне вибрировать. Такие кадры вместо роста эффективности расшатывают коллектив, пуская слухи в стиле "все пропало" в чайных комнатах. Мой совет - с такими сотрудниками лучше прощаться. В крайнем случае изолировать.

11. Сокращать ФОТ

Увольняйте неэффективных людей. Вводите мораторий на повышения зарплат, сокращайте зарплату в зависимости от ситуации (чем выше уровень сотрудника, тем существеннее сокращение оклада), переводите часть фиксированной оплаты в переменную, отменяйте выплату бонусов по итогам текущего периода, если цели не достигнуты. Переносите выплату заслуженных премий на полгода-год (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти). Если выполнен пункт 10, то сокращение ФОТ пройдет без особых проблем, особенно если кризис национального масштаба.

12. Отказаться от неприбыльных проектов

Откажитесь от любых проектов, которые с большой вероятностью не принесут прибыль в следующие 6-12 месяцев. Закройте их (кризис - хороший повод) или заморозьте на время.

13. Организовать жесткий контроль за финансами

Максимально откладывайте платежи. Вводите квотирование по отделам. Жестко работайте с дебиторкой (бонус продавца должен быть завязан на дебиторку в том числе). Проверяйте лично каждую заявку на платеж.

Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова, Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Поэтому целью нашего исследования является изучение управленческих решений по выходу предприятия из кризиса и разработка, обоснование антикризисных мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета .

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе - выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Бесплатная юридическая консультация:

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· оптимизация кредитной политики предприятия;

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

Бесплатная юридическая консультация:

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

Бесплатная юридическая консультация:

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

Бесплатная юридическая консультация:

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов .

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Бесплатная юридическая консультация:

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Антикризисные мероприятия

Неотъемлемая часть рыночного хозяйства - конкуренция. Она порождает мощные мотивационные стимулы. В целом Р. как регулятор действует наиболее конструктивно и автоматически в сравнительно однородном обществе, при ограниченных перепадах в экономических потенциалах, в режиме непрерывной корректировки. Чем больше разрывы в уровнях развития, чем резче и крупнее происходящие изменения, тем сильнее проявляются негативные аспекты рынка. В таких случаях чаще всего приходится прибегать к активному, массированному и, желательно, компетентному государственному вмешательству (протекционизм, антикризисные мероприятия, структурная и региональная политика). РЫНОК ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ - государственные учреждения и организации местных органов, закупающие или арендующие товары, необходимые им для выполнения властных функций. РЫНОК ДЕНЕЖНЫЙ - совокупность однородных национальных кредитных и депозитных рынков, где центральный банк, коммерческие банки и финансовые институты совершают операции по краткосрочным ценным бумагам. РЫНОК ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ - на нем осуществляются операции по среднесрочному и долгосрочному финансированию - в отличие от денежного рынка, где совершаются преимущественно операции по краткосрочному финансированию.  

Если рассматривать их в агрегированном виде, то наблюдаются два вида реакции на кризисное или предкризисное состояние предприятия с соответствующими особыми наборами антикризисных мероприятий по различным тактикам. Так, можно выделить защитную и наступательную тактику.  

С целью осуществления антикризисных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия учредителями общества было принято решение о передаче предприятия в доверительное управление команде антикризисных управляющих, в задачи которых входил комплекс мер по изменению действующей структуры бизнеса и управления процессами.  

Бесплатная юридическая консультация:

Наиболее популярные антикризисные мероприятия.

В случае принятии решения о банкротстве к предприятию-банкроту могут быть применены следующие процедуры:

Реорганизация с целью вывести предприятие из кризисного состояния

Ликвидация, раздел имущества предприятия между кредиторами и погашение их претензий.

Реорганизация предполагает принятие решения следующих мероприятий:

Бесплатная юридическая консультация:

1. Наблюдение – проводятся мероприятия, направленные на выявление экономического состояния должника и способов решения его дальнейшей судьбы. При этом руководство предприятия от своих обязанностей не отстраняется, хотя некоторые мероприятия могут реализовать только с согласия временного управляющего. Временный управляющий изучает количество должников, состояние их активов, наличие и характер ДЗ предприятия, требование кредиторов, делает вывод о перспективности деятельности предприятия.

2. финансовое оздоровление – применяются к должнику в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком.

3. внешнее управление – назначается внешний управляющий, а руководство отстраняется от дел. Вводит мораторий на удовлетворение требований кредиторов по долговым обязательствам и обязать платежами предприятие.

Основная цель внешнего управляющего – разрабатывать план управления по выводу предприятия из кризисного состояния и по возможности реализовать этот план не доводя предприятие до конкурсного производства.

4. Конкурсное производство – назначается конкурсный управляющий, который принимает в свое ведение имущество должника, проводит его инвентаризацию, оценку, анализирует финансовое состояние предприятия, предъявляет требование к третьим лицам о взыскании долгов, осуществляется поиск, выявление и возврат имущества предприятия. Все имущество предприятия реализуется на открытых торгах, а вырученные средства направляются на удовлетворение требований кредиторов в соответствии с очередностью, установленной законодательством.

Конкурсное производство также как и ликвидация связанно с прекращением деятельности предприятия.

Наблюдение, внешнее управление и финансовое оздоровление связано с выведением предприятия из кризисного состояния, используя антикризисные мероприятия.

К основным антикризисным мероприятиям относятся:

1. установление жесткого контроля затрат,

2. изменение организационный структуры предприятия, сокращения аспекта управления, смена руководства,

Бесплатная юридическая консультация:

3. маркетинговые методы по увеличению спроса на продукцию предприятия,

4. изменение культуры производства, включая переподготовку кадров и психологическую переориентацию персонала,

5. создание дочерних предприятий,

6. финансовая реструктуризация предприятия за счет собственных ресурсов,

7. перепрофилирование производства, сокращение традиционной номенклатуры продуктов и услуг, запуск новой продукции,

8. инновация и модернизация производства,

Бесплатная юридическая консультация:

9. закрытие нерентабельных производств,

10. продажа имущества.

1. Большинство предприятий применяют этот метод, находя резервы снижения себестоимости:

Сдача в аренду неиспользованных субъектов

Консервация временно неиспользованного оборудования

Бесплатная юридическая консультация:

Сдача в аренду оборудования

Режим жесткой экономии возможен при введении персональной ответственности каждого работника за использование материальных ресурсов, реорганизации охранных структур. Очень часто предприятие избавляются от соц. сферы, которая отягощает и без того дефицитные оборотные средства. В муниципальную собственность передаются общежитие, спортивные комплексы, детские м медицинские учреждения.

2. Среди предприятий, которые реализовали данные мероприятия, можно выделить 2 группы:

а) предприятия, которые пошли традиционным путем сокращая численность управленцев ликвидируя ненужные отделы и преобразовывая «старые» отделы «рыночной» службы.

б) предприятия, которые внедрили принцип новые подходы и систему управления на своих предприятиях. Основная цель таких нетрадиционных методов заключается в ликвидации дублирования функций, в разграничении полномочий, в достижении оптимальной децентрализации. В основном эти предприятия использует зарубежный опыт.

Бесплатная юридическая консультация:

3. Многие предприятия, которые находились в составе кризиса, особое внимание уделили маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих служб. Данные службы обязаны были проводить мониторинг рынка выпускаемых товаров не только в России, но и за рубежом, анализируя потребителей и определяя какие поставщики интересны для предприятия, а какие нет.

4. Улучшения производительности труда и повышенной заинтересованности работников в своем труде также является одним из способов антикризисного управления. Она включает в себя повышение квалификаций персонала, обучение работников, гибкое стимулирование труда.

5. Среди отечественных предприятий нет однозначного мнения в отношении создания дочерних предприятий как одного из способов антикризисного управления. С одной стороны, получение некоторыми подразделениями предприятия самостоятельности, возможности выхода со своей продукцией за пределы предприятия и заинтересованность в увеличении прибыли приводит к росту производительности труда дочерних предприятий. С другой стороны чрезмерная самостоятельность дочерних структур приводит к ужесточению взаимоотношений между головными предприятиями и дочерним обществом, либо между дочерними обществами головного предприятия, что приводит к негативным моментам в деятельности головного предприятия.

6. Традиционный подход к финансированию деятельности предприятия заключается в том, что финансироваться с помощью собственных средств неэффективно. Однако отечественная практика показывает, что при выводе предприятия из состояния кризисных расчетов необходимо только на собственных ресурсах, т.к. ожидать инвестиции в этот момент нереально, а получить кредит также невозможно.

Существует исключения: иногда в основе государственных органов заинтересованы в существовании предприятия, финансируется данное предприятие путем предоставления льготных кредитов.

Бесплатная юридическая консультация:

7. Данный метод является нестандартным, т.к. в состоянии кризиса у предприятия нет ресурсов для перепрофилирования производства и запуска новой продукции. Однако опыт отечественного предприятия показывает, что данный метод имеет место быть.

8. Данный метод используется лишь немногими предприятиями, т.к. связана с дополнительными вложениями средств.

/ Разработка системы антикризисных мероприятий

Разработка системы антикризисных мероприятий

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны «методы их лечения».

Бесплатная юридическая консультация:

В числе типичных проблем следовало бы указать:

низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

избыток ресурсов (имущества, численности работников);

высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

Бесплатная юридическая консультация:

необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Меры по выводу из кризиса российских предприятий (по рекомендациям фирмы «Маккинзи»)

Бесплатная юридическая консультация:

Сокращение финансовых издержек (накладных расходов) соответственно сокращению объемов продаж

Сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные расходы)

Снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов

Прекращение производства «на склад»

Бесплатная юридическая консультация:

Использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию, транспорт

Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж

Сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях

Сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

Бесплатная юридическая консультация:

Продажа и перераспределение активов

Повышение производительности труда

Совершенствование обслуживания клиентов

Обеспечение качества продукции

Внедрение автоматизированных информационных систем

Обеспечение своевременности поставок

Повышение технологичности продукции

Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат

Быстрое реагирование на меняющиеся условия рынка

На наш взгляд, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

«расчистка» баланса (реализация, списание);

разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ);

разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

По управлению кредиторской задолженностью:

поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

1.4. Инструментарий финансово-экономического анализа

Для постановки работы по систематическому проведению диагностики финансово-экономического состояния предприятий целесообразно использовать компьютерные программы.

Примером такой программы является «Анализ финансового состояния предприятий (АФСП)», разработанная фирмой «ИНЭК». Программа АФСП создана на основе методики, изложенной в настоящем Пособии.

Исходными формами для анализа являются баланс предприятия (форма 1) и отчет о прибылях и убытках (форма 2). В Программе предусмотрена функция настройки на компьютерные программы бухгалтерского учета, позволяющая избежать ручного ввода исходной информации. Кроме того, предусмотрено внесение аналитиком дополнительной информации в ручную (в частности, для расчета показателей рыночной оценки акций предприятия).

Для целей финансово-экономического анализа предприятий можно воспользоваться программным комплексом «Аналитик» того же разработчика. Помимо АФСП эта компьютерная программа позволяет разработать варианты программы выхода их кризиса (бизнес-план), подготовить технико-экономическое обоснование кредита, оценить эффективность инвестиций.

Среди программ других разработчиков следует отметить:

«Audit Expert» фирмы «Проинвестконсалтинг»;

«Альт-Финанс» фирмы «Альт»;

«Олимп» фирмы «Росэкспертиза».

Блоки по анализу финансового состояния предприятий содержатся во многих бухгалтерских системах, однако, к ним предъявляются большие претензии по части методических подходов.

Для продолжения скачивания необходимо собрать картинку:

Разработка антикризисных мероприятий на предприятии

ЧОУ ВПО «ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА (г.Казань)»

Кафедра маркетинга и экономики

Курсовая работа

по теме «Разработка антикризисных мероприятий на предприятии»

1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия. 5

1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия. 5

Внешние причины кризиса предприятия. 6

Внутренние причины кризиса предприятия. 6

1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии. 7

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер. 10

1. Антикризисное управление и политика предприятия. 11

2.1. Понятие антикризисного управления. 11

2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань». 13

Проанализированные данные показывают, что у организации есть необходимые рычаги воздействия на кризисное состояние. 16

1.Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений. 16

2.наличие нераспределённой прибыли. 16

3.отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств. 16

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться для их преодоления всем спектром финансовых и инновационных мер. 16

2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели. 16

В данной работе были проанализированы следующие вопросы и сделаны следующие выводы: 18

1.необходимость предварительной разработки антикризисной программы, позволяющей предприятию своевременно отвечать на вызовы окружающей среды. 18

2.спектр антикризисной программы включает в себя огромный объем экономических рычагов воздействия антикризисных мероприятий, которые, главным образом, касаются совершенствования финансовой устойчивости предприятия, организационной структуры и товарной политики. 18

3.каждое предприятие должно придерживаться определенной антикризисной стратегии, которая отражает долгосрочный планы его хозяйственной деятельности. 18

Следует учесть, что механизмы антикризисного управления трудно систематизируются и, в большей части, зависят от специфики политики конкретного предприятия. Они часто носят инновационный и адаптативный характер, но для преодоления кризисных ситуаций в долгосрочном периоде возможно исследовать опыт и рекомендации, отраженные в первой и второй части данной работы. 18

Список используемой литературы. 18

Приложение 1. 20

Анализ состава, структуры и динамики активов организации. 20

На начало отчетного года. 20

Изменение за отчетный период, ±. 20

Введение

Причиной кризисных состояний предприятий является весь спектр макро- и микроэкономических проблем, которые либо связаны с нерациональной деятельностью самого предприятия, либо возникают непосредственно во внешней среде. Для преодоления этих экономических барьеров предприятие должно быть способным привести свою деловую активность в соответствие с жесткими требованиями и колебаниями рыночных факторов. Это возможно осуществить с помощью предварительной разработки антикризисной программы в случае негативных тенденций, а впоследствии проведения специальных антикризисных мероприятий.

Таким образом, актуальность данного исследования заключается в частоте и глубине возникающих кризисов всех предприятий, которые действуют в современной динамично развивающейся среде.

Целью данной работы является анализ антикризисной программы и основных антикризисных мероприятий на предприятии.

В связи с этой целью выделяются следующие задачи:

1. описание антикризисной программы предприятия, принципов ее составления
2. классификация основных антикризисных мероприятий, которые могут быть использованы предприятием
3. анализ антикризисного управления и основных антикризисных стратегий
4. составление рекомендаций по их внедрению на предприятии с учетом специфики национальной среды.

Предметом данной работы выступают антикризисные мероприятия и стратегии по преодолению негативных тенденций предприятия.

Исследование состоит из двух частей: теоретический обзор основных понятий и механизмов антикризисной программы и мероприятий на основе современных источников специализированной литературы; анализ антикризисного управления и политики предприятия, обзор основных антикризисных стратегий, которые используются на американских и японских фирмах, и применимость их на российских предприятиях.

1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия

1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия

Кризис предприятия – это ситуация, в которой оно неспособно временно отвечать требованиям окружающей среды. В Таблицах 1.1.1 и 1.1.2 приведены основные факторы, приводящие фирму к кризисному состоянию. Их условно можно разделить на внешние и внутренние факторы .

Таблица 1.1.1

Внешние причины кризиса предприятия

Общая экономическая ситуация в стране, покупательная способность населения, ужесточение конкурентной среды

Общая политическая ситуация в стране, отношение государства к предпринимательской деятельности, правовая и налоговая системы

Стремление расширить долю занимаемого рынка и внедрить новые продукты, совершенствование технологии производства, требование больших финансовых вложений

Влияние факторов рынка (спрос, предложение, ресурсы, цены, затраты)

Основные внутренние факторы представлены в Таблице 1.1.2.

Внутренние причины кризиса предприятия

Несвоевременное поступление оплаты за проданную продукцию

Избыточные запасы, перебои в снабжении, изношенность основных средств

Отсутствие эффективной системы управления, нерациональная структура организации

Недостаточное повышение квалификации сотрудников, низкая заинтересованность (мотивация) в результатах деятельности, ухудшение психологической атмосферы в коллективе

Управление финансами организации

Отсутствие чёткой финансовой стратегии организации, игнорирование результатов проведения финансового анализа, отсутствие контроля за денежными потоками

Низкая конкурентоспособность продукции, неэффективная реклама, плохое изучение рынка

Процесс вывода фирмы из кризисного состояния является системой организации с четкими целями и задачами, которые ставит перед собой предприятие для того, чтобы возобновить свое эффективное функционирование на рынке. Для этого каждое предприятие разрабатывает свод основных документов, в которых будут отражаться основные направления и методы по преодолению экономически нежелательных последствий. Таким образом, основным документом, разрабатываемым предприятием в целях борьбы с кризисными явлениями, является антикризисная программа. Она представляет собой внутренний документ фирмы, где отражается система основных мероприятий, осуществляемых внутри всех подразделений предприятия для достижения основополагающей цели – вывода предприятия из кризисного состояния.

Антикризисная программа разрабатывается для всего предприятия в целом; при этом в случае особо затяжных и неразрешимых проблем такая программа создается для каждого отдела и подразделения отдельно.

Как правило, основой разработки антикризисной программы является полное диагностирование финансового состояния фирмы и возможных угроз ее банкротства .

План антикризисных мероприятий представляет собой конкретное воплощение идей, заложенных в самой программе. То есть он предполагает определение сроков внедрения программ на предприятии, объемов ресурсов и денежных средств, необходимых для их обеспечения, ответственных лиц и потенциального конечного результата.

К антикризисной программе устанавливается ряд требований :

1. Комплексный анализ финансового состояния предприятия,
2. Отражение стратегических целей руководства предприятия,
3. Обеспечение привлечения необходимых средств (инвесторы), необходимых для реализации мероприятий
4. Количественное измерение целей, контроль и устранение существующих проблем и угроз.

В процессе своего формирования антикризисная программа проходит ряд этапов, которые отражены на Рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Этапы формирования антикризисной программы

В период разработки и реализации антикризисных мероприятий, актуальным вопросом становится анализ структуры финансово – хозяйственной деятельности предприятия, которая отражается в соответствующем бизнес – плане по финансовому оздоровлению . Этот документ разрабатывается фирмой отдельно для обоснования расходов на антикризисные мероприятия. План финансового оздоровления включает в себя анализ финансового состояния, производственный, финансовый, маркетинговый план. Он является внешним документом, где освещены вопросы антикризисных мер, и применяется также для поиска инвесторов.

Следующим документом, отражающим проведение антикризисных мер на предприятии, является план санации , который содержит меры по восстановлению платежеспособности предприятия. В его структуру входит анализ экономического положения предприятия, целей санации, график проведения санации и ее контроль. Этот документ разрабатывается предприятием, которое по очевидным факторам находится в тяжелой фазе кризиса.

Антикризисная программа также отражает план по реструктуризации предприятия для его более эффективного функционирования. В нем может отражаться процесс по совершенствованию системы управления фирмой, изменением ее экономической политики, оптимизации использования ресурсов.

1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии

Очень часто предприятия игнорируют составление всего перечня документов по антикризисному регулированию. И когда наступает кризисная ситуация, руководство не всегда может грамотно отреагировать на ее угрозы.

Антикризисные мероприятия могут отражать «защитную» или «наступательную» тактику организации. К основным защитным мерам можно отнести следующие:

1. Снижение цен на продукцию фирмы, ее быстрая продажа
2. Сокращение числа штатных сотрудников
3. Уменьшение объемов производства
4. Временное прекращение производства или закрытие одного из подразделений
5. Продажа части оборудования.

«Наступательная» тактика предполагает наличие активных стратегических действий, к которым можно отнести:

1. Модернизация оборудования
2. Внедрение инновационных технологий в систему управления, производства, сбыта и т.д.
3. Повышение качества продукции
4. Расширение рынков сбыта и использование других возможностей компании
5. Реорганизация системы управления.

Антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности .

Восстановление долговой платежеспособности подразумевает поиск собственных денежных средств за счет иммобилизации оборотных активов (изъятие фирмой оборотных средств из оборота на затраты, которые не были предусмотрены сметой). Источником средств может также служить реализация части основных фондов, которые напрямую не используются в производстве.

К мероприятиям, направленным на восстановление текущей платежеспособности, следует отнести увеличение уставного капитала за счет средств собственников, размещение дополнительных акций, увеличение товарооборота, экономия затрат на осуществление деятельности компании, являющейся инновационной, а следовательно, высоко затратной, реорганизация долга (кредитование, поручительство).

Формирование антикризисной программы требует большого внимания, поскольку именно от выбора наиболее обоснованных антикризисных мероприятий зависит дальнейшая судьба всего предприятия. Оптимальный перечень антикризисных мер составляется в зависимости от глубины кризисного состояния и включает в себя оперативные меры и долгосрочно – финансовые меры. Методы по преодолению кризиса не являются эмпирически обоснованными, их выбор и последовательность внедрения зависит от каждого предприятия отдельно, однако они включают ряд основополагающих принципов :

1. Принцип ориентации на существующие проблемы
2. Принцип соответствия временным ограничениям
3. Принцип обоснованности антикризисного мероприятия
4. Принцип мультивариантности решений
5. Принцип экспертного профессионального подхода
6. Принцип оптимизации результативности и риска меры

Разработка антикризисных мероприятий в соответствии с программой начинается с анализа внутренних резервов компании и ее финансового состояния, которое подразумевает создание аналитического баланса (Рисунок 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Методика оценки финансового состояния предприятия

На основе этих данных строится ряд аналитических коэффициентов, которые служат впоследствии базой для определения антикризисных мероприятий, так как фактически открывают руководству слабые звенья в функционирование его предприятия.

1. Коэффициенты ликвидности (способность предприятия выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства)

1. Коэффициенты рентабельности (эффективность вложения средств в предприятие)

Выручка от реализации

1. Коэффициенты финансовой устойчивости (зависимость предприятия от заемных средств)

1. Коэффициенты деловой активности (эффективность использования собственных средств, оборачиваемость активов)

Выручка от реализации

Среднегодовая стоимость основных средств

Антикризисное управление финансами как составная часть антикризисной программы направлено на выяснение факторов, снижающих эффективность предприятия, выработку мероприятий по его санации, определение источников финансового оздоровления.

К антикризисным финансовым мероприятиям можно отнести:

1. Закрытие убыточных отделов
2. Сокращение издержек (себестоимость)
3. Реструктуризация ассортимента
4. Внедрение системы бюджетирования
5. Нормирование труда.

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер.

2. Антикризисное управление и политика предприятия

2.1. Понятие антикризисного управления

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях функционирования предприятия (рождение, рост, насыщение, спад). Следовательно, любое управление фирмой должно быть антикризисным, основанном на выборе определенной антикризисной стратегии.

Антикризисное управление связано с регулированием денежных потоков, то есть обеспечением достаточности средств, экономии текущих затрат, регулирования кредитных отношений.

Схему антикризисного регулирования можно представить в виде нескольких блоков, отраженных на Рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организация антикризисного регулирования

Таким образом, антикризисное управление нацелено на выявление возможностей создания кризисной ситуации на предприятии и создании мероприятий по сглаживанию его последствий.

Антикризисное управление бывает двух типов :

Профилактика, сглаживание циклических колебаний

Разработка и реализация антикризисной стратегии.

Финансовая стабилизация предприятия осуществляется по основным трем направлениям:

• Устранение текущей неплатежеспособности
• Восстановление финансовой устойчивости
• Обеспечение долгосрочного экономического развития

Устранение текущей неплатежеспособности осуществляется даже ценой будущих потерь ради восстановления нормального функционирования сегодня. Предприятие попадает в «кризисную» яму, когда его расходы превышают его доходы, и оно начинает испытывать затруднительные отношения с кредиторами. На этом этапе предприятие прибегает к помощи основных антикризисных мероприятий: стимулирование роста доходов и оптимизация расходов. Увеличение денежных средств может происходить за счет выпуска дополнительных ценных бумаг, продажа избыточных товарных запасов, остановка текущих инвестиционных проектов, продажа нерентабельного производства.

Восстановление финансовой устойчивости заключается в своевременном снижении неэффективных расходов. Например, может осуществляться мера по выводу из структуры предприятия затратных объектов, оптимизации количества сотрудников, реструктуризации долгов.

Обеспечение будущего финансового равновесия ставит перед собой задачи по созданию конкурентных преимуществ компании. Их создание может быть рассмотрено на примере модели конкурентных преимуществ Портера (Рис. 2.1.2).

Рис. 2.1.2. Модель конкурентных преимуществ по Портеру

В соответствии с этой моделью предприятие выбирает себе один из видов стратегии своего дальнейшего развития:

1. Экономия на издержках (эффект масштаба)
2. Дифференциация продукции
3. Фокусирование

Наиболее эффективными антикризисными мероприятиями на предприятии являются следующие :

1. Повышение эффективности использования основных средств
2. Рационализация производства и затрат
3. Реструктуризация задолженности
4. Рост объемов продаж
5. Совершенствование маркетинговых стратегий
6. Улучшение системы высшего управления
7. Улучшение финансовой отчетности

В соответствии с этими мерами компания прогнозирует, какой стадии своего существования на рынке она стремится достичь, выбирая те или иные мероприятия.

Например, если фирма только недавно появилась на рынке, и в связи с финансово-экономическим кризисом в стране испытывает большие затруднения, так как ее клиентская и кредиторская связи еще не настроены, то выбор мероприятия по диверсификации своего производства или возможного повышения ее качества за счет снижения издержек в других подразделениях, может впоследствии вывести фирму на стадию роста. Предложить новый и хороший продукт во время экономических потрясений может принести неожиданный успех.

Рис. 2.1.3. Жизненный цикл предприятия

В процессе разработки антикризисных мероприятий предприятие, как правило. должно анализировать как внутренние факторы своей деятельности, так и условия, в которых ему необходимо функционировать во время кризиса и после него. В этих целях одним из мероприятий является разработка SWOT – анализа, позволяющего оценить свои риски, угрозы, возможности и преимущества, которые бы помогли преодолеть кризис.

Рис. 2.1.4. SWOT – анализ фирмы

2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань»

Как было показано в предыдущих параграфах данного исследования, экономические методы антикризисного регулирования выбираются предприятием на основе следующих аналитических результатов:

1. Анализ финансового положения предприятия и причин, которые способствовали снижению основных финансовых показателей экономической деятельности предприятия
2. Выбор методов по финансовому оздоровлению и повышению платежеспособности организации
3. Контроль за внедрением антикризисных мер и соответствующее планирование возможности будущих кризисов.

Как правило, к снижению платежеспособности предприятия в условиях кризиса могут привести следующие факторы:

• Снижение конкурентоспособности предприятия из-за завышенных цен или некачественной продукции
• Уменьшение клиентской базы
• Несвоевременное поступление выручки от реализации продукции
• Расходы по строительству новых производственных объектов
• Растущая дебиторская задолженность, изъятие значительной части капитала из оборота
• Экономически не используемые объекты, находящиеся в имуществе компании.

Система антикризисного регулирования включает в себя определенный набор экономических методов, к которым можно отнести :

1. Оценка и анализ финансового состояния предприятия,
2. Оценка ведения бизнеса компании,
3. Маркетинг,
4. Управление персоналом,
5. Финансовый менеджмент,
6. Антикризисная инвестиционная политика,
7. Бизнес – планирование.

В соответствии со ст. 109 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие экономические рычаги по восстановлению финансового состояния компании :

Рис. 2.2.1. Экономические антикризисные механизмы

ОOО «Газпром трансгаз Казань» было создано в 1955 г. Предприятие является дочерним предприятием газовой компании «Газпром». Оно осуществляет эксплуатацию магистральных газопроводов и газовых сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, а также транспортировку и поставку углеводородного сырья потребителям Российской Федерации.

Компания работает в конкурентной среде наравне с другими российскими и международными газовыми компаниями и оказывает ряд услуг: геолого-технологические исследования скважин, геофизические исследования в процессе бурения, контроль технического состояния скважин.

Основным источником информации для анализа финансового состояния является бухгалтерская отчётность. В данной работе была использована форма №1, Бухгалтерский баланс ОOО «Газпром трансгаз Казань» (см. Приложение 1).

Исходя из ознакомления с показателями, отражёнными в бухгалтерской отчётности, а также на базе результатов расчётов и сопоставлений можно сделать некоторые предварительные выводы об уровне финансовой устойчивости предприятия:

• Имущественное состояние организации оценивается как хорошее: наличие основных средств и оборотных активов (см. Приложение 2).
• Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений (см. Приложение 2).
• Благополучное финансовое состояние: наличие нераспределённой прибыли (см. Приложение 3).
• Положительная платёжеспособность предприятия: отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств (см. Приложение 1).

После более углублённого анализа состава, динамики активов и пассивов организации можно сделать следующие выводы:

1. Производственный потенциал предприятия: удельный вес основных средств и запасов составляет 46% (см. Приложения 2,3).
2. Наблюдается рост внеоборотных активов на предприятии на 4% (см. Приложение 1), общий удельный вес составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за труднореализуемости внеоборотных активов и кризисных явлений, однако в дальнейшем это может быть надёжной базой для поддержания ликвидности.
3. Удельный вес в валюте баланса оборотных активов составляет 58% (см. Приложение 2): наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.
4. Рост нераспределённой прибыли на 1,24% (см. Приложение 3) есть фактор роста финансовой независимости.

Коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22 (см. Приложение 5), что говорит о том, что предприятие финансово -зависимо (к<0,5).

Следует отметить, что результат расчёта собственного капитала в обороте имеет знак «-» (см. Приложение 4), поэтому эту величину следует взять в модуле для того, чтобы дать экономико-финансовую оценку предприятия. Это означает, что собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.

Коэффициент финансовой независимости в части оборотных активов равен 0,33 (см. Приложение 6), что характеризует удовлетворительную долю участия собственного капитала организации в формировании её оборотных активов (к>0,1).

Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54 (см. Приложение 6), что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).

Платёжеспособность – это возможность своевременно и полно рассчитываться по своим платёжным обязательствам.

Признаками платёжеспособности являются:

• Наличие денежных средств (см. Приложение 2).
• Отсутствие непогашенных в срок долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов (см. Приложение 1).

На основе группировки активов и обязательств производится расчёт коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003 (см. Приложение 7), что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1). Соответственно, очень малая часть краткосрочных обязательств может быть погашена в самое ближайшее время.

Коэффициент срочной ликвидности равен 0,91 (см. Приложение 7), что говорит о теоретически надёжном уровне платёжеспособности (к близок к 1). Следовательно, прогнозируемая платёжеспособность организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности практически удовлетворительна.

Коэффициент текущей ликвидности равен 1,16 (см. Приложение 7), что говорит о достаточности у организации оборотных активов, которые могут быть использованы для погашения её краткосрочных обязательств (1<к<2 по Минэкономики РФ).

Стоимость чистых активов является показателем, используемым для оценки степени ликвидности организации.

Из расчёта следует, что стоимость чистых активов как на начало, так и на конец отчётного года превышает величину уставного капитала ОOО «Газпром трансгаз Казань». Для достижения такого соотношения деятельность организации должна быть безубыточной.

Таким образом, полученные результаты указывают на следующие проблемы, которые имеет компания, и, соответственно, отражают уровень и глубину кризиса:

1. общий удельный вес внеоборотных активов составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за их труднореализуемости во время кризиса.
2. наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.

1. коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22, что говорит о том, что предприятие финансово - зависимо (к<0,5).
2. собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.
3. Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54, что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).
   1. Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003, что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1).

Приведенный анализ компании ОOО «Газпром трансгаз Казань» на конец 2013 г. говорит о том, что организация не является абсолютно ликвидной. Для уточнения ликвидности был проведен расчет коэффициентов, который показал, что компания зависит от посторонних средств.

Можно предложить следующие антикризисные мероприятия, которые помогли бы поддержать финансовую устойчивость организации:

Рис. 2.2.2. Антикризисные мероприятия предприятия OOO «Газпром трансгаз Казань»

2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели

С конца XX в. увеличилась роль долгосрочного стратегического планирования. Управление стратегическими мероприятиями предлагает способы противостояния агрессивной внешней конъюнктуре. Выделяют следующие основные антикризисные стратегии:

1. Стратегия роста (наращивание сбыта, расширение сегментов)
2. Стратегия стабильности (остановка увеличения сбыта и инвестирования)
3. Стратегия отхода (снижение расходов, кредиты, продажа активов).

Для кризисных предприятий эта стратегия разрабатывается на краткосрочный период (до 3 лет), которая в большей степени направлена именно на преодоление кризиса.

Существует два основных стратегических подхода к антикризисному регулированию, которые представлены противоположными друг другу американской и японской моделями. Американские фирмы, как правило, в борьбе с кризисом предпочитают дифференциацию продукции и разработку ее нового вида, выбор конкретного сегмента сбыта, низкую себестоимость изделий. Японские компании основываются на долгосрочном функционировании и повышении наукоемкости своего производства.

Сравнительная характеристика этих двух моделей представлена в таблице 2.3.1.

Сравнительные характеристики моделей

Определяющая роль высших руководителей при принятии решения

Разработка плана, поддерживаемого всеми сотрудниками

Последовательность мероприятий по реализации плана

Обеспечение практической реализуемости плана, параллельность проведения мероприятий

Быстрота принятия решений

Длительный срок принятия решений

Большая длительность реализации

Короткий цикл реализации плана

Как правило, российские предприятия в большей степени адаптированы к применению японской стратегии антикризисного регулирования, что обусловлено следующими факторами:

1. Хронический дефицит ресурсов, не позволяющий быстро вывести компанию из кризисного состояния
2. Сложности в централизации управления, диверсификация решений приносит большую пользу в полосе кризиса
3. Ограниченные временные рамки побуждает фирмы к параллельной реализации антикризисных мероприятий.

Российские компании в целях снижения затрат обычно прибегают к нескольким краткосрочным антикризисным мерам: снижение издержек производства, мобилизация и оптимизированное использование своих ресурсов.

Таким образом, стратегии антикризисного управления зависят как от страны пребывания фирмы, особых национальных предпосылок деятельности, так и от стиля управления высшего руководства, подходов к решению задач, миссии и целей предприятия.

Заключение

Любое функционирующее на рынке предприятие может столкнуться с проблемами, которые окажут сильное воздействие на ее хозяйственную деятельность и потребуют проведения ряда антикризисных мероприятий для достижения ею изначально финансово-положительного состояния.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ
2. Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. – М: Юнити – Дана, 2013. – 416 с.
3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро – и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2013. – 268 с.
4. Блинов А.О. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 319 с.
5. Зайков В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация. – М.: Вуз, Книга, 2012. – 340 с.
6. Марчева И.А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие.– Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с.
7. Бурцев В.В. Организация внутреннего аудита// Финансовый менеджмент, №6, 2004.
8. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: Юрайт, 2014. - 406 с. Электронная библиотека http://uchebnik-online.com/
9. М. А. Федотова. Количественные методы анализа зависимости финансовой устойчивости от стоимости компании// Эффективное антикризисное управление, №2, 2014. - Электронная версия http://www.info.e-c-m.ru/magazine/83/
10. Зуб, А. Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров /

2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 343 с.

Приложения

Приложение 1

Анализ состава, структуры и динамики активов организации

Разделы, группы статей баланса

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

Изменение за отчетный период, ±

в % к общему итогу баланса

в % к общему итогу баланса

в % к соответствующей статье на начало года

в % к итогу баланса на начало года

Долгосрочные финансовые вложения

Дебиторская задолженность краткосрочная

Всего активов (Итог баланса)

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

(ассистент)

АНТИКРИЗИСНОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

г. Пенза, Филиал Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства

Все чаще целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процесса (перестройка деловых процессов для достижения значительного улучшения деятельности компании), потребность в котором возникает в следующих случаях :

Компания находится в состоянии кризиса (в разных фазах: нерентабельность, убыточность , неплатежеспособность);

Дела компании в удовлетворительном состоянии, но прогнозы ее деятельности недостаточно благоприятны;

Целью компании является быстрое наращивание конкурентных преимуществ и стремительный рост бизнеса.

Антикризисное бизнес-планирование является стадией антикризисного управления и осуществляется чаще всего в условиях недостатка времени, ресурсов, в том числе финансовых, неблагоприятного климата на предприятии, ухудшения отношений с кредиторами, постоянного изменения условий деятельности. Целью является финансовое оздоровление предприятия, т. е. решение проблем финансового характера, недоиспользования имеющихся ресурсов, плохого управления, отставания в технологиях.

Основные принципы антикризисного планирования :

Критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

Разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

Включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

Четкость и конкретность содержания всех планов;

Контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

Постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

Принцип приоритетности целей и задач;

Разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность.

Основные показатели кризисного состояния предприятий:

Низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

Несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

- дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом , но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

Расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

Задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

Неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Для выхода предприятия из такого состояния рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными, и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль, и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого, куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности . Он нужен, чтобы :

Всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);

Понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия, и какими должны быть эти показатели;

Привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана - генеральный директор . Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Таким образом, составив антикризисный бизнес-план, вы получите возможность:

Идентифицировать резервы повышения ликвидности и сокращения финансовых потребностей;

Определить ключевые финансовые риски;

Оценить возможность повышения прибыльности, устойчивости и ликвидности бизнеса;

Сократить издержки основной деятельности;

Оптимизировать налогообложение;

Сократить задолженности;

Снизить затраты на персонал;

Оптимизировать стратегию финансирования.

Другими словами, антикризисное бизнес-планирование поможет компании быть готовой к переменам в случае нестабильных ситуаций, реально оценить свои возможности, а также укажет все слабые стороны, над которыми необходимо работать. Вследствие этого руководители смогут быстро среагировать на возникающие проблемы.

Список литературы.

1. , Рукосоев управление: макро и микроуровень – М.: Дашков и К, 2007

2. Материалы с официального сайта Элитариум: Центр дистанционного образования (Санкт-Петербург)

http://www. *****/

3. Алексеева деятельности фирмы: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2008

В 2015 году автомобильную отрасль настиг кризис. Мы столкнулись с негативными факторами: рубль падал, уровень инфляции рос, покупательская способность и оборот розничной торговли снижались, дебиторская задолженность увеличивалась, бюджеты у корпоративных клиентов сокращались. Выстроив бизнес-процессы по‑новому, адаптировались к жестким экономическим реалиям и сохранили лидирующие позиции в регионах. Как это удалось, расскажу подробнее.

Денис Богданов,

директор по продажам компании «Княгиня»

В этой статье вы прочитаете:

• Как добиться от поставщиков и арендодателей скидки на первых переговорах
• Антикризисный план предприятия: какие решения принесут прибыль
• Как сократить долю должников, изменив мотивацию коммерческого отдела
• Как получать информацию о стоимости товаров конкурентов

Антикризисный план предприятия: проблемы

В конце первого квартала 2015 года после периода сверхпродаж в отрасли начался спад. В это время мы приступили к созданию антикризисного плана по управлению предприятием . В работе участвовали генеральный и коммерческий директора, руководители подразделений.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Перед последними поставили задачи: оптимизировать складскую и транспортную логистику, высвободить деньги из неликвидов и сверхнормативных остатков, снизить коэффициент остатков, увеличить частоту закупок, усилить финансовую дисциплину контрагентов, сократить кредитный портфель компании и операционные расходы. Кроме того, нужно было автоматизировать все рабочие процессы в компании. Выполнить поставленные задачи помогли четыре решения.

Решение 1. Оптимизация работы отдела логистики и склада

Поскольку мы регулярно оформляем заказы и исправно платим, сообщили главному партнеру, что без снижения цен перейдем к другому перевозчику. Он пошел навстречу и уменьшил тарифные ставки на 5%.

Чтобы дополнительно удешевить логистические процессы, задумались о стоимости упаковки. При доставке запчастей важно обеспечить их сохранность, для чего мы бесплатно изготавливали надежную упаковку. В кризисное время встали перед выбором: снизить качество упаковочных материалов или включить стоимость упаковки в цену сделки. После переговоров с клиентами выбрали компромиссный вариант: 30% стоимости упаковки оплачивают заказчики.

Помимо этого, столкнулись с нехваткой складской площади. Рассмотрев проблему детально, поняли, что у компании скопилась крупногабаритная неликвидная продукция: капоты к автомобилю ГАЗ-24 и пр. Мы снизили цену до уровня чуть выше стоимости металлолома и сделали e-mail-рассылку по клиентской базе с предложением приобрести такие позиции. Часть товара возвратили поставщикам. В итоге избавились от 50% неликвидного товара.

• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Кроме того, изменили модель хранения продукции в стеллажах. Например, отказались от выделения особой ячейки для мелких деталей, складируя их вместе. Сделали дополнительные ярусы на стендах и установили современное оборудование. Пост охраны перенесли на КПП у центральных ворот. Складских сотрудников пересадили, а их офисы добавили к складской площади.

На складе возникла проблема утилизации отработанной тары, и пустые коробки занимали полезное место на стеллажах. Начальники складской логистики усилили контроль за утилизацией, введя штраф за скопление тары. В итоге освободилось свыше 15% площади склада.

Чтобы ускорить распределение и комплектацию товаров, создали дополнительный маршрут передвижения погрузчиков. Для экономии электроэнергии установили датчики движения. Помимо прочего, провели переговоры с арендодателями о снижении ставок. Мы снимаем гигантскую площадь, притом что спрос на аренду во время кризиса падает. Терять такого клиента невыгодно, и арендодатель уменьшил цену на 10%.

Совет. Любое рабочее пространство, которое не меняли на протяжении нескольких сезонов, можно оптимизировать на 10% и более.

Решение 2. Жесткий контроль дебиторки

В кризисный период остро встает вопрос о дебиторской задолженности. Чтобы не быть финансовым донором, определили и внедрили следующие схемы работы с контрагентами.

Обязательная предоплата. Отсрочка дает преимущество покупателю только при первой отгрузке и при отгрузке под заказ. При линейных отгрузках для пополнения остатков торговой точки отсрочки теряют ценность, так как оплата совершается циклично.

В такой ситуации возникает риск дебиторской задолженности. Предоплата - это гарантия финансовой безопасности, но одновременно и дополнительные обязательства перед клиентом исполнить заказ квалифицированно. Чтобы сократить размер долга, для новых заказчиков и должников сделали обязательной предоплату при первых трех отгрузках. Новые клиенты, соглашаясь работать на таких условиях, доказывают финансовую состоятельность и авторитет для последующих отгрузок с отсрочкой платежа.

• Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Лимит для должников. Чтобы обезопасить себя от недобросовестных контрагентов, установили лимит задолженности. Дальнейшие отгрузки невозможны, пока клиент не снизит размер долга. Причем мы автоматизировали финансовый контроль. Таким образом, избегаем ситуаций, когда компания со среднемесячными отгрузками на 100 тыс. руб. делает заказ на 1 млн руб. и исчезает. Если партнер погашает долг, мы оцениваем перспективы дальнейшего сотрудничества. С постоянными клиентами продолжаем работу, новых заказчиков переводим на временную предоплату.

Ежедневные контакты с проблемными клиентами. Информационные рассылки, претензионные письма, приостановление отгрузок - многие компании не используют эти инструменты. В эпоху финансовой турбулентности вежливое умалчивание недопустимо. Мы приобрели и установили сервис SMS-уведомления должников. Использование сервиса для клиентской базы объемом более 1000 человек стоит 1500 руб. в месяц. Заказчик ежедневно получает напоминание погасить долг. Согласия на рассылку у партнера не спрашиваем.

Проверка обязательств должника перед другими компаниями. Если клиента признают банкротом, то возникает риск потерять полученные от него деньги. Согласно текущему законодательству суд может признать недействительной сделку, которую должник совершил в течение года до подачи заявления о банкротстве или после этого.

Если партнер должен кому‑то еще, то лучше закрыть вопрос путем возврата товара, встречной закупки, оказания услуги, переуступки долга или другими способами. Чтобы узнать о финансовом положении клиента, используем открытые интернет-источники: сайты Федеральной службы судебных приставов, Национального бюро кредитных историй и других профильных организаций. Кроме того, обращаемся к конкурентам за информацией.

• Материальная мотивация персонала: 4 уровня лояльности

Регулярные совещания. Они проходят дважды в месяц с участием сотрудников бухгалтерии и начальников подразделений, у которых есть проблемные партнеры. Перед встречей формируем повестку дня, определяем выступающих и темы докладов. В отличие от длительной дискуссии, здесь докладчик оперативно обозначает проблему и сразу же предлагает способы ее решения. Это сокращает временные затраты. На совещании составляем план мероприятий по каждому должнику.

Дополнительный KPI для сотрудников. Мы ввели KPI для сейлзов и руководителя отдела продаж по количеству должников. Премия менеджера уменьшается с ростом объема долга. Задается коэффициент, который умножается на размер просроченной задолженности. Получившаяся сумма вычитается из бонуса сотрудника. Величина коэффициента зависит от оборотов и средней зарплаты работника. После нововведения текучесть кадров не увеличилась. Средний стаж сотрудников в компании составляет шесть-восемь лет.

Совет. Если заказчик задолжает средства, прекращать с ним отношения нельзя, иначе получить деньги будет проблематично. Попробуйте помочь клиенту. Предложите схему: отгружаем только 80% продукции, а 20% идут в счет погашения долга. Таким образом, клиент останется на плаву и продолжит получать прибыль.

Решение 3. Пересмотр ассортимента

Широкий ассортимент - одно из конкурентных преимуществ компании. Однако в кризисные моменты развития рынка преимущества могут перерасти в серьезные угрозы.

Мы создали предложение с неразветвленной структурой и упором на флагманский продукт - оригинальные запчасти к автомобилям марки ГАЗ. От менее популярной продукции отказались, чтобы избежать затрат на поддержание невостребованного ассортимента. Это ниша с наименьшим падением спроса.

Совет. В кризис угодить всем клиентам невозможно, поэтому сконцентрируйте усилия на товаре, который наиболее известен покупателям. Кроме того, добавьте в ассортимент люксовые изделия, которые обладают «якорным» эффектом. На их фоне будет выгодно выделяться и остальная продукция.

Решение 4. Автоматизация бизнеса

Чтобы увеличить продуктивность, решили высвободить дополнительное время. Для этого приобрели коллективный мессенджер с прямым доступом каждого работника к контактам сотрудников компании. Кроме того, установили сервис электронного документооборота - и внутреннего, и внешнего. Информация не теряется в почте и на жестких дисках сотрудников. Теперь партнер видит документальное подтверждение каждого шага совместной работы, что ускоряет оплату товара. Сервис входит в пакет программы «1С». Стоимость обслуживания зависит от провайдера. В нашем случае цена составляет 15 тыс. руб.

В продажах важна стоимость товара, которая в кризис меняется регулярно и хаотично. При поступлении продукции со сниженной ценой клиент посчитает, что прайс не обновлен.

Однако ежемесячно вручную актуализировать данные по 80 тыс. позиций товара трудоемко. Поэтому мы синхронизировали собственные коды на продукцию со всеми поставщиками. Теперь обновление цен происходит каждый месяц автоматически. Кроме того, синхронизировали каталог с конкурентами. Теперь отслеживаем разницу в цене товаров. Если у конкурента стоимость ниже, ищем причину. Возможно, мы закупаем продукцию не у первоисточника.

• Как добиться поставленной цели: руководство к действию

Совет. Во время кризиса главное - избежать простоя. Заранее предусмотрите, как поступить при вероятных проблемах с интернетом и электричеством. Задумайтесь, знаете ли вы, где оперативно найти и как подключить резервный генератор или как обеспечить доступ в интернет на стационарном компьютере в случае перебоев на линии.

Результат применения антикризисного плана предприятия

Благодаря предпринятым шагам антикризисного плана управления предприятием мы сохранили лидирующие позиции в регионе. Объем продаж за год увеличился на 10%.

Информация об авторе и компании

Денис Богданов окончил Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского. Занимал должность специалиста по развитию бизнеса в компании Groupon. В 2012 году перешел в компанию «Княгиня» на позицию категорийного менеджера по продажам. С 2015‑го - в нынешней должности.

«Княгиня» - дистрибьюторская компания, на рынке автокомпонентов более 15 лет. Входит в десятку крупнейших в своей отрасли в РФ. Осуществляет продвижение и оптовую продажу автозапчастей российских брендов ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, ПАЗ, ЗИЛ, КамАЗ на автомобильных рынках России и ближнего зарубежья. Официальный сайт - www.kngnn.ru

аспирант Московского государственного
университета приборостроения и информатики

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Перечислю основные требования к процессу диагностики.
— В выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия.
— При анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными.
— Диагностика должна быть оперативной.
— По каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» . Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым.

Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. Тогда что говорить о планировании в условиях кризиса, когда окружающие обстоятельства меняются значительно чаще? А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. При этом отклонения ни в коем случае не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за плохого планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу. Отклонения - это только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» (op.cit.).

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению<1> бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

<1> «Составление» в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий - они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук , «…план — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств».

Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование (а информация, которая не достигает потребителя, оттого что ее экономическое содержание слишком детально, суть лишняя<1>). Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, - доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

<1> В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Вкратце о типовых ошибках в составлении и реализации бизнес-плана:
1. Нечетко изложены цели проекта.
2. Представлено слишком много технической информации.
3. Описывается лишь то, что нужно сделать, без указания, как.
4. Ответственность в проекте распределена недостаточно точно и согласованно.
5. Уход от действительности, чрезмерное преувеличение собственных возможностей.
6. Отсутствие должного контроля за исполнением бизнес-плана.
7. Несогласованность в действиях при составлении и исполнении бизнес-плана.
8. Низкая включенность планов, подготовленных подразделениями, в общий бизнес-план.
9. Отведение чрезмерного количества времени «бумажной» работе.

Основные разделы антикризисного бизнес-плана

Ниже будут проанализированы особенности составления бизнес-плана для внутренних целей предприятия. При необходимости (например, для предоставления инвесторам) этот скелет будет нуждаться в дополнении и корректировке, обусловленной сменой пользователей предоставляемой информации. Объем каждого из разделов бизнес-плана зависит от большого количества факторов (размер предприятия, отрасль) и индивидуален для каждой компании.

Начинать антикризисный бизнес-план следует с резюме, хотя этот раздел составляется последним. Он — обобщение наиболее важных положений плана, уточняется по мере проработки плана и принимает окончательный вид после его составления. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Предназначен этот раздел для высшего руководства компании и акционеров. Резюме служит для формирования общего представления о намеченных действиях, а также для формирования представления о сложившейся ситуации. Его ценность заключается в том, что, обобщая информацию, содержащуюся в уже составленном бизнес-плане, менеджеры получают возможность еще раз проверить и осмыслить проделанную работу, внести окончательные правки. Топ-менеджеры и привлеченные консультанты из резюме могут получить сжатую информацию о текущем положении дел и ознакомиться с основными идеями предлагаемой стратегии выхода из кризиса.

Цели. Под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить: организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства, диверсификация бизнеса компании, продажа отдельных сегментов для развития оставшихся направлений. Этот раздел служит основой для всех последующих и содержит основные идеи, которые по мнению менеджмента позволят решить существующие проблемы. Ошибки в выборе цели недопустимы, так как для их исправления придется возвращаться на первоначальный этап, а в условиях кризиса на это не будет времени. Для лучшего понимания собственных возможностей в рассматриваемом разделе целесообразно остановиться на ресурсах, которыми располагает компания и которые позволят достичь намеченных целей, а также на факторах, которые могут помешать реализации поставленных планов. Систематизировать обозначенную выше информацию можно с помощью графика (календарного плана) выполнения работ.

Сформулировав стратегическую цель, целесообразно обозначить оперативные цели, в том числе и по отдельным направлениям: в областях маркетинга, финансов, производства, качества, персонала, менеджмента.

Позиция на рынке. В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности предприятия либо на рынке, на который планируется выйти. Стоит остановиться на емкости рынка, основных игроках, их преимуществах и недостатках относительно компании, перспективах развития, существующей и планируемой доле на рынке, кратко охарактеризовать выпускаемую продукцию. Кроме того, можно провести ситуационный анализ как всей компании, так и отдельных сегментов ее деятельности (применив, например, методику SWOT. В этот же раздел можно включить описание законодательных норм, распространяющихся на деятельность компании (лицензирование, таможенные и валютные вопросы, взаимоотношения с потребителями), и ответить на вопрос, как существующее и разрабатываемое законодательство влияет на бизнес.

Продукт. Потребуется ответить на следующие вопросы:
— какие потребности призван удовлетворить продукт?
— чем он отличается от продукции конкурентов, почему потребители предпочтут именно его?
— каковы слабые и сильные стороны продукта?
— каковы основные качества продукта, особенности дизайна, упаковки?
— какими патентами или авторскими свидетельствами защищен продукт или технология его производства?

Кроме того, целесообразно привести несколько основных фотографий, макетов или чертежей. При этом графических изображений не должно быть слишком много - основную их массу лучше вынести в раздел Приложения.

Стратегия и тактика маркетинга. В этом разделе необходимо описать нынешних и потенциальных покупателей, основные методы позиционирования и продвижения выпускаемой продукции с разделением по каждому виду товаров, стратегию обновления ассортимента, стратегию цен, систему скидок, методы и принципы реализации продукции, политику послепродажного обслуживания, стратегию продвижения продукции в регионах, стратегию рекламы (по каждому типу товаров) и связей с общественностью, принципы выстраивания отношений с партнерами, основные способы воздействия на конечных потребителей, покупательские предпочтения.

Производственная деятельность. Описывается организация процесса производства с детальным рассмотрением каждого этапа, начиная с обеспечения ресурсами и заканчивая сдачей готовой продукции на склад. Сделать это можно, составив схемы производственных потоков. Она наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться, как и куда будет поставляться продукция. В этот же раздел можно включить вопросы, связанные с управлением качеством выпускаемой продукции, а также планы по внедрению инноваций. Кроме того, целесообразно вкратце привести технические характеристики выпускаемой продукции, описание необходимых помещений, станков и инструментов, раскрыть информацию о производственных мощностях, потребностях в рабочей силе, о возможной производственной кооперации. Также стоит остановиться на вопросах логистики. Завершают раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу с учетом затрат по утилизации отходов.

Организационный план и менеджмент. Здесь описываются структура управления фирмой, предложения по ее оптимизации, распределение ролей между основными членами управленческой команды и их взаимодействие друг с другом, права и обязанности топ-менеджеров. Особое внимание следует уделить описанию позиций тех работников, которые будут принимать самое деятельное участие в воплощении антикризисной стратегии.

Персонал. В разделе должны быть описаны следующие вопросы: прием на работу новых сотрудников (в условиях кризиса он будет наименьшим, наниматься будут в основном менеджеры высшего звена и специалисты узкого профиля, однако именно они будут играть ключевую роль в реализации антикризисной стратегии), оценка персонала, обучение и повышение квалификации, порядок увольнения работников, связанные с этим расходы, развитие корпоративной культуры, мотивация персонала, принципы оплаты труда, штатное расписание.

Финансирование. Проводится расчет основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рассчитывается и обосновывается потребность в привлечении кредитных ресурсов и инвестиций. Формируя финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее реальный, что позволяет менеджерам просчитать планируемые доходы и расходы. Для проведения более глубокого анализа прогнозные данные можно сравнивать с аналогичными показателями предшествующих периодов.

Анализ и оценка рисков. Имеются в виду риски, связанные с реализацией намеченной стратегии. Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за составление бизнес-плана, должны проконтролировать, чтобы до высшего руководства компании дошла полная информация о нюансах, которые могут плохо повлиять на запланированный результат. В противном случае у топ-менеджеров может сложиться неверное представление о проекте, и будет принято ошибочное управленческое решение. Для удобства восприятия риски могут быть классифицированы на внешние, социальные и организационные, коммерческие, технические, финансовые. Помимо указания рисков необходимо указать способы избегания, уменьшения, борьбы с ними.

Приложения. В приложениях, как правило, указывается общая (но не очевидная для основных пользователей - руководства) информация о фирме: организационная структура компании, структура капитала, основных фондов, собственников фирмы, отчетные данные за последние периоды, перечень основных партнеров, фотографии продукции, результаты маркетинговых исследований, резюме ключевых менеджеров, подробная техническая информация. Помимо этих данных стоит привести детальное описание наиболее значимых для компании бизнес-процессов в виде блок-схем, характеризующих каждый этап реализации определенных операций (структура реализации всего проекта, последовательность производственного процесса, регламент работы отдела маркетинга<1>). Так как бизнес-план составляется в основном для внутренних целей предприятия, раздел не должен быть слишком объемным. В идеале вся информация, содержащаяся в приложениях, должна быть известна руководству. Однако на практике это не всегда так. Кроме того, информация из приложений может поспособствовать рефлексии руководства по некоторым вопросам, что также немаловажно.

<1> Описание бизнес-процессов может быть включено в один из разделов бизнес-плана в зависимости от специфики описываемого процесса.

Так составляется общее содержание основных разделов антикризисного бизнес-плана. Однако сам процесс бизнес-планирования на этом не заканчивается. На протяжении всего планового периода нужно постоянно контролировать исполнение плана, рассчитывать отклонения плановых показателей от фактических и анализировать причины таких отклонений.

Таблица

Анализ плановых и фактических данных

Показатели	План	Факт	Отклонение, ед.	Отклонение, %	Причины отклонений	Принятые меры

Для анализа исполнения бизнес-плана чаще всего используют ранжирование, факторный анализ и «план-факт» анализ.

Ранжирование применяется, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные или наиболее убыточные подразделения, направления деятельности.

Факторный анализ предназначен, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых показателей. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению.

Чтобы выявить отклонения, необходимо постатейно сравнить фактические и плановые данные. Оценить влияние отклонений на запланированный результат можно, рассчитав удельный вес отдельных статей. На основе расчетов готовится аналитическая записка о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. На практике неэффективной считается такая система планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%.

Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления.

Освещаем жизнь. В наличии светодиодные лампы с классическим цоколем по разумным ценам.
Hostel. Предлагаем общежитие для рабочих тушино. Группам скидки.